‫الدارة الستراتيجية‬

‫اعداد وتقديم‬
‫ايمن حسين الميمي‬
‫في نهاية الدورة‬
‫يتمكن المتدرب من رسم خارطة واضحة المعالم لموضوع الدارة الستراتيجية من خلل‪:‬‬
‫‪ ‬أن يتعرف المتدرب على‪:‬‬
‫مجموعة تعريفات متعلقة بالدارة الستراتيجية‬ ‫‪‬‬
‫اهمية وفوائد التخطيط الستراتيجي‬ ‫‪‬‬
‫مراحل الدارة الستراتيجية‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬أن يتمكن المتدرب من‪:‬‬

‫صياغة رسالة واهداف المؤسسة‬ ‫‪‬‬
‫تحليل البيئة الخارجية والبيئة الداخلية للمؤسسة‬ ‫‪‬‬
‫تحديد نقاط القوة ونقاط الضعف واهم الفرص والتحديات التي تواجه‬ ‫‪‬‬
‫المؤسسة‬
‫وضع الستراتيجيات والسياسات المناسبة لتحقيق الهداف الستراتيجية‬ ‫‪‬‬
‫اعداد وصياغة خطة استراتيجية‬ ‫‪‬‬
‫تنفيذ وتقييم الخطة الستراتيجية ومراقبة الداء‬ ‫‪‬‬
‫تعريفات‬
‫تــعــريــفــات‬
‫الستراتيجية‬ ‫تعريفات‬
‫تعريفات‪ ::‬الستراتيجية‬

‫‪ ‬هي علم فنون الحرب ووضع الخطط وادارة‬

‫العمليات العسكرية‬

‫‪ ‬السياسة العامة او المحددة التي تنبثق من رؤية‬

‫واضحة وشاملة يتم من خللها تتحقق الهداف‬
‫الستراتيجية‬
‫الدارة الستراتيجية‬
‫الستراتيجية‬ ‫الدارة‬‫تعريفات‪:‬‬
‫تعريفات‪:‬‬
‫‪ ‬عملية تكييف المؤسسة مع بيئتها لتحقيق الغايات التنظيمية وتاكيد بقاء‬
‫التنظيم ونموه‬
‫‪ ‬تشمل ادارة كل الموارد في جميع جوانب المؤسسة فهي عمل متكامل‬
‫لتطوير ميزة تنافسية وخلق المستقبل‬
‫‪ ‬تركيز بيئي استراتيجي‬
‫‪ ‬الستراتيجيات البدهية ل يمكن الستمرار بها بنجاح في حالة‪:‬‬
‫‪ ‬تضخم حجم المؤسسة‬
‫‪ ‬ازدياد المستويات الدارية‬
‫‪ ‬حدوث تغيرات جوهرية في البيئة‬

‫مجموعة القرارات والممارسات الدارية التي تحدد الداء‬

‫الطويل المدى لمؤسسة ما‬
 ‫الستراتيجي‬ ‫تعريفات‪:‬التخطيط‬
‫التخطيط الستراتيجي‬ ‫تعريفات‪:‬‬

‫‪ ‬العملية التي يتم من خللها تنسيق موارد المؤسسة‬

‫مع الفرص المتاحة لها على المدى الطويل فهو‬
‫يرسم طريق النتقال من الوضع الحالي الى ما‬
‫تطمح اليه‬
‫‪ ‬توقع حال المستقبل والستعداد لمواجهة متغيراته‬

‫هو حاجة ضرورية وليس خيارا اضافيا‬

 ‫الخطة الستراتيجية‬

‫وثيقة اساسية لوصف الهداف الستراتيجية وصياغة الخطط لتحقيقها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫البرنامج الذي يقوم على اتباع وسائل محددة لتحقيق أهداف استراتيجية‬ ‫‪‬‬
‫تخدم الهداف بعيدة المدى‬ ‫‪‬‬
‫اداة من خللها يمكن قياس مدى التقدم نحو الهداف‬ ‫‪‬‬
‫تعتبر المعيار الذي يتم من خلله قياس الداء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تبرهن على سير المؤسسة بالتجاه الصحيح‬ ‫‪‬‬
‫ينبغي ان تتضمن ارقام ومواعيد تكون واقعية ضمن الموارد المتوفرة‬ ‫‪‬‬
‫استمرارية العمل الستراتيجي‬ ‫‪‬‬
 ‫تعريفات‪ :‬الهدف الستراتيجي‬

‫الهدف المبدئي الذي ل‬

‫يمكن التخلي عنه‬

‫‪--------‬‬ ‫التميّز‬ ‫السيطرة‬ ‫النمـو‬ ‫الستمرارية‬

‫تعريفات‪ :‬القرارات الستراتيجية والقرارات الدارية‬

‫‪ ‬القرارات الستراتيجية‪:‬‬
‫قرارات تهدف الى زيادة قيمة المؤسسة‪ ،‬قدرتها التنافسية‪ ،‬حصتها‬
‫السوقية‪ .‬وهي قرارات اختيار افضل بديل استراتيجي مطروح‬

‫‪ ‬القرارات الدارية‪:‬‬
‫قرارات تيسير عمليات الداء الداري‬

‫متى يعتبر تدريب العاملين قرارا استراتيجيا ومتى‬

‫يكون قرارا اداريا؟‬
‫متى يعتبر تدريب العاملين‬
‫قرارا استراتيجيا ومتى يكون قرارا اداريا؟‬

‫اذا كان تدريب العاملين من اجل امتلكهم مهارات ومعارف‬

‫لزمة لتحركات المؤسسة الستراتيجية ويؤثر بشكل جوهري‬
‫على تطبيق استراتيجية المؤسسة‪.‬‬

‫اما تدريب العاملين لزيادة مهاراتهم بصفة عامة دون ربط‬

‫التدريب بتحقيق اهداف استراتيجية محددة‪ .‬ول يؤثر بشكل‬
‫جوهري في تطبيق استراتيجية المؤسسة‪.‬‬
‫سمات القرارات الستراتيجية‬

‫‪ ‬تنظم العلقة بين المؤسسة وبيئتها الخارجية‬

‫‪ ‬تتعلق بالمؤسسة ككل‬
‫‪ ‬تتعلق بالمدى البعيد‬
‫‪ ‬قليلة نسبيا في عددها‬
‫‪ ‬ل تتكرر‬
‫‪ ‬مركزيتها في المستويات العليا‬
‫‪ ‬قرارات حتمية‬
‫سمات القرارات الدارية‬

‫‪ ‬ل مركزية‬
‫‪ ‬تتعلق بالمدى القصير‬
‫‪ ‬تتكرر‬
‫‪ ‬تتعلق بالعمليات وانتاج المؤسسة‬
‫لماذا ل نخطط ؟‬
‫لماذا ل نخطط ؟‬
‫تعقد البيئة وتغيرها المستمر‬ ‫‪‬‬
‫عدم امتلك المعرفة والمهارة للتخطيط الستراتيجي‬ ‫‪‬‬
‫النشغال في العمال اليومية الروتينية وعدم توفر الوقت‬ ‫‪‬‬
‫بعض العتقادات حول القضاء والقدر‬ ‫‪‬‬
‫هل يصلح لكل المنظمات؟ الصغيرة منها والكبيرة‬ ‫‪‬‬
‫الوضاع القتصادية والسياسية الغير مستقرة‬ ‫‪‬‬
‫وجود مخاوف‬ ‫‪‬‬
‫اضاعة الوقت‬ ‫‪‬‬

‫الجمود وعدم المرونة‬ ‫‪‬‬

‫اهدار للمال تكلفة عالية‬ ‫‪‬‬

‫ان تصبح غاية في حد ذاتها‬ ‫‪‬‬

‫لماذا ل نخطط ؟‬
‫تحديد الحلم المستقبلي اهم امر في التخطيط الستراتيجي‪ .‬وصفة عدم التأكد‬ ‫‪‬‬
‫التي يتصف بها المستقبل‬
‫هل التخطيط يستحق ان نقوم به؟‬ ‫‪‬‬
‫اعتبار التخطيط مقيد للبداع والبتكار‬ ‫‪‬‬
‫يحد من سلطات الدارة العليا‬ ‫‪‬‬
‫كيف يمكن وضع مقاييس كمية للهداف الجتماعية؟‬ ‫‪‬‬
‫كيف يمكن التنبؤ في عالم سريع التغير؟‬ ‫‪‬‬
‫اعتماد التخطيط على المعلومات التي يوفرها المنفذون‪ ...‬امكانية التلعب بها؟‬ ‫‪‬‬
‫اعتماد تشكيل الموازنات على الموازنات السابقة وليس حسب الخطة‬ ‫‪‬‬
‫هل يمكن وضع خطة استراتيجية في ظل قيادات متغيرة؟‬ ‫‪‬‬
 ‫صور من عوائق التخطيط‬

‫كثرة الفتن‬

‫طبيعة العمل‬ ‫قلة ذات اليد‬

‫فريق عمل غير متعاون‬

‫عدم الشعور بالمن‬

‫طبيعة الشخص‬

‫العوائق تبدو دائما اسوأ اذا لم تواجه‬

‫لماذا الهتمام بالتخطيط الستراتيجي؟‬
‫الجدوى والمبررات‬
 ‫لماذا نضع خطة استراتيجية؟‬
‫تجعل المؤسسة مبادرة لحداث ما تريد‪ .‬بناء المستقبل‬ ‫‪‬‬
‫السيطرة والتحكم والقيادة بكفاءة‪ ...‬بدون خطة تفقد السيطرة‬ ‫‪‬‬
‫لتجنب المفاجآت والمخاطر‪ :‬تفكيرمسبق يقلل الخطاء المكلفة (المستقبل‬ ‫‪‬‬
‫يتسم بالغموض) (حكمة)‬
‫تزايد تعقد البيئة‪ :‬حدة المنافسة‪ ،‬تغير العادات والرغبات‪ ،‬التقدم‬ ‫‪‬‬
‫التكنولوجي‬
‫توفير المال والجهد والوقت‪ ...‬حجز مسبق خيارات متعددة‪ /‬حجز تحت‬ ‫‪‬‬
‫خيارات‬ ‫ضغط الوقت ل‬
‫‪CommandButton1‬‬

‫خطوات مدروسة بدل ردات فعل‬ ‫‪‬‬

‫في مجال التعليم‪ :‬توقع العديد من الطلب والمجتمع والعاملين تطور‬ ‫‪‬‬
‫ملحوظ في الخدمات التعليمية المقدمة‪ ،‬تواكب التغيرات الحادثة من حولهم‬
‫لماذا نضع خطة استراتيجية؟‬

‫يجب النظر للتخطيط الستراتيجي كأداة‬ ‫‪‬‬

‫وجود خطة استراتيجية للمؤسسة افضل من عدم وجودها‬ ‫‪‬‬
‫ضرورة المرونة في الخطة ليتم التعديل كلما حدثت متغيرات‬ ‫‪‬‬
‫ما البديل المطروح عن التخطيط الستراتيجي‬ ‫‪‬‬
‫يساعد على تخصيص الموارد بطريقة امثل‬ ‫‪‬‬
‫يساعد على تكامل النشطة المختلفة‬ ‫‪‬‬
‫وتحسين التصال بين المستويات الدارية المختلفة‬ ‫تطوير‬
‫‪CommandButton1‬‬
‫‪‬‬
‫اتمام المشاريع واكمالها‬ ‫‪‬‬

‫ان العالم يفسح الطريق لمن يعرف اين هو ذاهب‬

‫تساؤلت التخطيط الستراتيجي ؟‬
‫ما هي مؤسستنا؟ واين هي الن؟‬

‫ما الذي يجب ان تكون عليه؟‬

‫كيف يمكن تحقيق ذلك؟ وما هي الوسائل‬

‫المستخدمة؟‬
 ‫ما هو التخطيط ‪..‬؟‬

‫عملية اتخاذ قرارات‬

‫لتحديد اتجاه المستقبل‬

‫أين نريد‬ ‫أين نحـــن‬

‫الوصول؟‬ ‫الن‬

‫كيف نصل الى ما نريد؟‬

‫(جسر الفجوة)‬
 ‫خصائص المفكر الستراتيجي‬

‫‪ ‬قدرة على بناء الغايات‬

‫‪ ‬الستشعار البيئي‬
‫‪ ‬مهارة تحليل البيانات والمعلومات وتفسيرها‬
‫‪ ‬البصيرة والفراسة في وزن المور وتوقع الشياء‬
‫‪ ‬مهارة الختيار الستراتيجي‬
‫‪ ‬القدرة على اتخاذ القرارات الستراتيجية‬

‫قدرة على المزج بين العناصرالموجودة بطرق عصرية لمواكبة الحتياجات الحديثة‬
‫المهارة الكثر اهمية للمخطط الستراتيجي‬

‫فنية‬ ‫انسانية‬ ‫فكرية‬

‫الدارة العليا‬

‫الدارة الوسطى‬

‫الدارة الدنيا‬

‫العمل الفكري للمخطط هو الهم في صياغة الستراتيجية‬

‫التحديات التي تواجه الدارة الستراتيجية‬

‫زيادة معدلت التغير‬ ‫‪‬‬

‫تغير طبيعة قوى العمل‬ ‫‪‬‬
‫زيادة دور جماعات الضغط‬ ‫‪‬‬
‫عولمة الدارة فكرا وتطبيقا‬ ‫‪‬‬
‫شدة المنافسة‬ ‫‪‬‬
‫التغيرات التكنولوجية‬ ‫‪‬‬
‫التغيرات السياسية‬ ‫‪‬‬
‫تغيرات في القوانين والنظمة‬ ‫‪‬‬
‫عدم استقرار السوق والوضاع القتصادية‬ ‫‪‬‬
‫تعقد بيئة الدارة الستراتيجية‬ ‫‪‬‬
‫من المسؤول عن وضع‬
‫الخطة الستراتيجية؟‬
‫التخطيط الستراتيجي من اعلى الى اسفل‬
‫‪Top-down Planning‬‬

‫‪ ‬تتولى الدارة العليا‬

‫الدارة العليا‬ ‫مسؤولية وضع الهداف‬
‫والخطط الستراتيجية‬
‫الهداف‬
‫بشكل كامل‬
‫والخطط‬
‫الستراتيجية‬

‫العاملون‬
‫التخطيط الستراتيجي من اسفل الى اعلى‬
‫‪Botton -Upplanning‬‬

‫‪ ‬تتولى الدارات مسؤولية‬

‫الدارة العليا‬ ‫إعداد اهدافها وخططها‬
‫الخاصة وترسلها الى‬
‫الدارة العليا للموافقة‬
‫الهداف‬
‫عليها واعتمادها‬
‫والخطط‬
‫الستراتيجية‬

‫العاملون‬
‫تخطيط الهداف من اعلى ووضع الخطط من اسفل‬
‫‪Goals down- Plan upplanning‬‬

‫‪ ‬تتولى الدارة العليا مسؤولية‬

‫الدارة العليا‬ ‫وضع الهداف ورسالتها ثم‬
‫تقوم الدارات بوضع وتطوير‬
‫الخطط لتحقيق الهداف‬
‫الهداف‬ ‫المرسومة‬
‫الخطط‬ ‫‪ ‬الكثر شيوعا واستخداما‬
‫‪ ‬تشارك فيها جميع الدوائر في‬
‫الشركة‪.‬‬
‫العاملون‬
‫مراحل الدارة الستراتيجية‬

‫مرحلة التصميم‬

‫مرحلة التطبيق‬

‫مرحلة التقييم‬
 ‫مراحل الدارة الستراتيجية‬

‫مرحلة التقييم‬ ‫مرحلة التطبيق‬ ‫مرحلة التصميم‬

‫•تقييم لمعرفة درجة تناسبها مع‬ ‫•تنفيذ الستراتيجيات‬ ‫•التخطيط الستراتيجي‬

‫التغييرات في البيئة‬ ‫•حاجة لنظرة عملية وقدرة‬ ‫•تجميع وتحليل معلومات‬
‫•مدى دقة التنبؤات الموجودة بالخطط‬ ‫على تحريك الموارد بنظام‬ ‫•اتخاذ قرارات افضل البدائل‬
‫•مقارنة النتائج الفعلية بالهداف‬ ‫وترتيب‬
‫المتوقعة من تطبيق الستراتيجية‬
‫•كفاءة ودقة عالية‬
‫•اهمية للتكامل والتعاون بين‬
‫واكتشاف النحرافات من مرحلة‬ ‫الدارات المختلفة للتنفيذ‬
‫التصميم او التطبيق‬
‫•حاجة لفكار جديدة وخلقة‬
 ‫خصائص مراحل الدارة الستراتيجية‬

‫‪ ‬ل يمكن البدء في مرحلة قبل النتهاء من المرحلة التي سبقتها‪.‬‬

‫‪ ‬اتقان كل مرحلة يعتمد على اتقان المراحل السابقة‬

‫‪ ‬تداخل وتكامل مراحل الدارة الستراتيجية فالتغيير الذي يحدث في اي منها يؤثر على‬
‫السابق وعلى اللحق‬

‫‪ ‬هي عملية مستمرة‪ ...‬تقييم ورصد متغيرات البيئة الداخلية والخارجية على فترات دورية‬

‫‪ ‬تدفق مستمر للمعلومات‪ ...‬من خللها تراجع المراحل وتجرى عمليات تصحيحية‬
‫ما هي الخطوات المتبعة لعداد‬
‫خطة استراتيجية فعالة‬
 ‫نموذج الدارة الستراتيجية‬
‫البيئة الخارجية‬

‫التقييم‬
‫بيئة المهام (العمل)‬
‫صياغة الستراتيجيات‬ ‫تطبيق الستراتيجية‬ ‫والرقابة‬
‫بيئة المجتمع‬
‫المهمة‬
‫الهداف‬
‫الستراتيجية‬

‫السياسات‬
‫البيئة الداخلية‬
‫البرامج‬
‫الهيكل‬
‫الثقافة‬ ‫الموازنات‬
‫الموارد‬
‫الجراءات‬

‫الداء‬

‫مراجعة النتائج‬
‫حدد رؤيا ورسالة المؤسسة واهدافها الستراتيجية‬

‫اذا لم تبن قلعك في الهواء فلن تبنيها في أي مكان آخر‬

‫تحديد الرؤيا‬

‫• فكرة تحديد الفاق العامة للوضع الذي تطمح المؤسسة‬

‫للوصول إليه في المد البعيد‪ .‬اكثر المعاني اتساعا‬

‫• صورة تخيلية او حلم نصبو اليه مستقبل‪.‬‬

‫•قريبة من الحلم النساني وآماله فهي تشد وتشحذ الهمم لتحقيقها‬

‫• عبارات موجزة تخاطب القلب والروح وتصاغ بلغة ادبية‪.‬‬

‫امثلة على الرؤيا‬

‫• نحو جامعة الكترونية بحلول عام ‪2010‬‬

‫حدد رسالة المؤسسة‬
‫‪ ‬الرسالة‪:‬‬
‫نابعة من فلسفة ورؤية وقيم المؤسسة التي تتبناها وتؤمن بها وتسعى لتحقيقها‬ ‫‪‬‬

‫اطار رئيسي مميز للمؤسسة عن غيرها!‬ ‫‪‬‬

‫هي المبرر الذي وجدت المؤسسة من اجله‬ ‫‪‬‬

‫تعكس هوية وواقع عمل المؤسسة ومستقبلها (وصف للطريق )‬ ‫‪‬‬

‫مساعدة العاملين على فهم المهمة الساسية الواقعة على عاتقهم‬ ‫‪‬‬

‫ضمان الجماع على اغراض واحدة للمؤسسة‬ ‫‪‬‬

‫ثابتة وتخدم فترات طويلة وهي اكثر عمومية من الهداف‬ ‫‪‬‬

‫تعكس الى اين تتجه المؤسسة؟ (المهام‪ ،‬الدور‪ ،‬المكانة المرجوة‪ ،‬المباديء والقيم)‬ ‫‪‬‬

‫محددات للرسالة‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫نوع المؤسسة‬ ‫‪‬‬

‫المنافع والخدمات التي تقدمها‬ ‫‪‬‬

‫الفئات المستفيدة‬ ‫‪‬‬

‫نطاق نشاط المؤسسة‬ ‫‪‬‬

‫خصائص الرسالة الفعالة‬

‫موجهة‬
‫بحاجات السوق‬
‫ارتباط بقيم ومعتقدات‬
‫تحدد التجاه العام‬
‫المؤسسة‬

‫تتطابق مع‬
‫الوضوع والدقة‬ ‫خصائص الرسالة الفعالة‬ ‫السياسات‬
‫والخطط‬

‫عملية وممكنة‬
‫محفزة وملهمة‬
‫التحقيق‬

‫محددة النتائج‬
‫عناصر الرسالة الفعالة‬

‫الفئة المستهدفة‬

‫الهتمام بالموظفين‬ ‫الصورة الذهنية‬

‫المفهوم الذاتي‬
‫الخدمة المقدمة‬
‫تميز عن الخرين‬
‫عناصر الرسالة الفعالة‬

‫الفلسفة‬
‫نطاق السوق‬
‫معتقدات‪ ،‬قيم‪،‬اخلق‬

‫التكنولوجيا المستخدمة‬ ‫تعكس‪ :‬البقاء والنمو‬

 ‫امثلة على الرسالة‬

‫‪ ‬شركة العاب اطفال‪“:‬شركتنا تعمل في ميدان التسلية وتنتج لعبا تربوية‬

‫للطفال من عمر ‪ 6-1‬اعوام‪ .‬كما وننتج للطفال الكبار وللبالغين“‬
‫‪ ‬شركة موتورول‪" :‬تسعى الشركة الى خدمة احتياجات المجتمع من السلع‬
‫والخدمات ذات الجودة العالية وبسعر مناسب للعملء من أجل الحصول‬
‫على الربح العادل والمطلوب لنمو المشروع‪ ،‬وبالتالي إيجاد فرص‬
‫لموظفي الشركة والمساهمين لتحقيق أهدافهم الخاصة"‬
‫‪ ‬رسالة شركة ‪“ :IBM‬ان تكون الشركة الولى في العالم التي تقدم‬
‫لعملئها نظم معلومات متكاملة“‬
‫‪ ‬فنادق هوليداي ان‪“ :‬نحن نعمل في صناعة الستضافة“‬
 ‫امثلة على الرسالة‬
‫‪ ‬رسالة المعهد التدريبي العالمي‪“ :‬الريادة في مجال الستثمار الفكري وتطوير‬
‫المجتمع من خلل تغذية العقول البشرية بالستشارة والتدريب باستخدام احدث‬
‫المفاهيم والساليب الدارية والتكنولوجية“‬
‫‪ ‬اكاديمية البداع المريكية‪“ :‬افضل تعليم في الشرق الوسط في بيئة اخلقية‬
‫وابداعية“‬
‫‪ ‬جامعة العلوم والتكنولوجيا الردنية‪“:‬تخريج كوادر علمية مؤهلة تلبي متطلبات‬
‫وحاجات سوق العمل وقادرة على المنافسة محليا وإقليميا ودوليا وتهيئة‬
‫البيئة الجامعية لستقطاب أعداد متزايدة من الطلبة العرب والجانب ومواكبة‬
‫المستجدات العلمية والتكنولوجية وتعزيز دور البحث العلمي والتطوير في‬
‫تحقيق التنمية الوطنية الشاملة والمستدامة“‬
‫حدد الهداف الستراتيجية للمؤسسة‬

‫‪ ‬هي نتائج ترغب المؤسسة الوصول اليها‪.‬‬

‫‪ ‬اهداف رئيسية ل يمكن التخلي عنها‪ :‬كالستمرارية‪،‬‬
‫النمو‪ ،‬التميز‪ ،‬السيطرة‪...‬‬
‫‪ ‬ترجمة لرسالة المؤسسة واكثر تحديدا منها‬
‫‪ ‬ترسم صورة لما ينبغي ان تكون عليه المؤسسة في‬
‫المستقبل‬
‫‪ ‬مرتبة حسب الولوية‬
 ‫مرنة‬

‫النسجام والترابط‬
‫محفزة‬
‫بينها‬

‫طموحة وواقعية‬ ‫مشاركة العاملين‬

‫خصائص‬
‫الهداف الجيدة‬

‫واضحة وبسيطة‬ ‫ممكنة‬

‫ودقيقة‬ ‫التطبيق والتحقيق‬

‫محددة زمنيا‬ ‫قابلة للقياس الكمي‬

 ‫وضع الهداف استراتيجية‬

‫التأكد من الهدف‬ ‫تحديد الولويات‬ ‫تحديد الهدف‬

‫هل يمكن‬ ‫ما هو الهم؟‬ ‫ماذا نريد؟‬

‫التخلي عنه؟‬
 ‫أنواع الهــداف‬

‫حيوية وهامة ول يمكن التخلي‬ ‫‪ -1‬استراتيجية‬

‫عنها‬
‫غير مقصودة لذاتها وإنما لخدمة‬
‫‪ -2‬تكتيكية‪--‬‬
‫الهداف الستراتيجية‬

‫لتحقيق المتطلبات المرحلية للعمل‬ ‫‪ -3‬تشغلية‪--‬‬

 ‫أنواع الخطط بالمؤسسة‬
‫واسع‬
‫التخطيط الستراتيجى‬
‫التخطيط‬
‫مجال‬

‫التخطيط التنظيمى التخطيط التنظيمى‬

‫التخطيط‬ ‫التخطيط‬ ‫التخطيط‬

‫التنفيذى‬ ‫التنفيذى‬ ‫التنفيذى‬
‫ضيق‬

‫المدى القصير‬ ‫الجدول‬ ‫المدى الطويل‬

‫الزمنى‬
‫الهداف وعنصر الزمن‬

‫الطويل‬ ‫المتوسط‬ ‫القصير‬ ‫المدى الزمنى‬

‫البقاء‬ ‫التكاليف‬ ‫النتاج‬ ‫الهداف‬

‫النمو‬ ‫الكفاءة‬

‫الرضا‬
‫امثلة على الهداف‬
‫الستجابة لحاجات سوق العمل من خلل تقديم برامج جديدة خلل السنوات الخمس القادمة“‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬توفير مكاتب تمثيل تغطي جميع الضفة الغربية وغزة من خلل افتتاح فرع في كل محافظة خلل الثلث سنوات‬
‫القادمة‪.‬‬

‫‪ ‬زيادة عدد المقبولين في التخصصات المختلفة بنسبة ‪ %20‬خلل السنتين القادمتين وبنسبة ‪ %15‬خلل السنة‬
‫التي تليهما‬

‫‪ ‬تخريج طلبة قادرين على التكيف مع سوق العمل بيسر وسهولة‬

‫‪ ‬المحافظة على مكانة المؤسسة في المجتمع خلل الربع سنوات القادمة‬

‫زيادة العائد على الستثمار بنسبة ‪%12‬خلل السنتين القادمتين‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬المساهمة في تطوير المجتمع المحلي ومؤسسات القطاع الخاص‬

‫خلق و تنمية روح المسؤولية لدى العاملين‬ ‫‪‬‬

‫ضمان جودة التعليم المقدم للطلب‬ ‫‪‬‬

‫امثلة على الهداف‬
‫‪ ‬الرقي بمستوى الطلبة اخلقيا وسلوكيا‬
‫‪ ‬ربط البرامج كما ونوعا بمتطلبات حاجات السوق‬
‫‪ ‬تطبيق الجودة الشاملة في الخدمات الدارية والفنية والمالية‬
‫التي تقدمها الجامعة‬
‫‪ ‬تشجيع البداع والبتكار والتميز في مشاريع البحوث العلمية‬
‫‪ ‬العتماد على الذات من الناحية المالية بحلول العام ‪.2010‬‬
 ‫نموذج الدارة الستراتيجية‬
‫البيئة الخارجية‬

‫التقييم‬
‫بيئة المهام (العمل)‬
‫صياغة الستراتيجيات‬ ‫تطبيق الستراتيجية‬ ‫والرقابة‬
‫بيئة المجتمع‬
‫المهمة‬
‫الهداف‬
‫الستراتيجية‬
‫مبرر‬
‫الوجود‬ ‫نتائج نود‬
‫السياسات‬
‫البيئة الداخلية‬ ‫ايجادها‬ ‫خطة الوصول‬

‫تعليمات‬ ‫البرامج‬
‫الهيكل‬ ‫مفصلة‬
‫الثقافة‬ ‫لتخاذ القرار‬ ‫الموازنات‬
‫انشطة‬
‫الموارد‬ ‫يحتاجها‬
‫انشاء‬ ‫تكلفة‬ ‫الجراءات‬
‫الخطة‬ ‫البرامج‬ ‫خطوات‬
‫متتابعة‬ ‫الداء‬
‫يحتاجها‬ ‫نتائج‬
‫العمل‬ ‫حقيقة‬

‫مراجعة النتائج‬
‫حلل موقف مؤسستك‬
‫التخطيط الستراتيجي وتحليل بيئة المؤسسة‬

‫الطريق‬
‫التخطيط‬ ‫رؤيتنا‬
‫الستراتيجي‬ ‫(ما نطمح أن‬
‫نصل إليه)‬

‫الوضع القائم‬
‫(الحالي)‬

‫سأل احدهم الخر‪ :‬كيف لي ان اصل اليك؟‬

‫فرد عليه‪ :‬اخبرني اين موقعك الن لصف لك اقرب طريق‬
 ‫* المتغيرات البيئية‬
‫بيئة المجتمع‬
‫القوى الجتماعية‬ ‫القوى القتصادية‬
‫بيئة العمل‬
‫الحضارية‬
‫الموردون‬
‫(المساهمون)‬
‫العاملون‪/‬نقابات‬
‫حاملو السهم‬
‫البيئة الداخلية‬ ‫العمال‬
‫الدولة‬
‫جماعات المصالح‬ ‫الهيكل‬
‫الخاصة‬ ‫الثقافة‬
‫المنافسون‬
‫الموارد‬
‫العملء‬
‫الدائنون‬ ‫النقابات المهنية‬

‫المجتمعات المحلية‬ ‫القوى التكنولوجية‬

‫القوى السياسية‪-‬‬
‫القانونية‬
‫حلل موقف مؤسستك‬

‫تحليل البيئة الخارجية الكلية‬ ‫‪‬‬

‫تحليل البيئة الخارجية المباشرة (اصحاب المصالح)‬ ‫‪‬‬
‫تحليل البيئة الداخلية‬ ‫‪‬‬
‫تحليل قاعدة البيانات‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬عين القضايا المحورية التي تواجه مؤسستك وتؤثر على عملها‪.‬‬

‫‪ ‬ضع تحليل لها‬
‫‪ ‬كن واقعيا‬
‫يكون التحليل من خلل الدراسات والبحاث‬
‫لماذا نقوم بتحليل البيئة الخارجية؟ ما العلقة بين المؤسسة والبيئة الخارجية؟‬
‫لماذا نقوم بتحليل البيئة الخارجية؟ ما العلقة بين‬
‫المؤسسة والبيئة الخارجية؟‬

‫‪ ‬المؤسسة هي عبارة عن نظام مفتوح‬

‫‪ ‬خضوع المؤسسة لتأثيرات البيئة الخارجية‪ ...‬اي تغيير يحصل‬
‫في البيئة يؤثر على المؤسسة‬

‫ضرورة تكيف المؤسسة لكي تتجنب ان تكون ضحية هذه التغييرات‬

‫الغاية منها تحديد نقاط القوة ونقاط الضعف‬

‫الخدمة المقدمة‪:‬‬
‫والجودة‬

‫الموارد المتوفرة‬ ‫التنظيمية‬

‫تحليل البيئة الداخلية‬

‫البيانات التاريخية‬ ‫رسالة واهداف المؤسسة‬

‫دراسة المجالت الوظيفية والقدرات الدارية‬

‫الغاية منها تحديد الفرص والتهديدات‬

‫البيئة السكانية‬
‫الديمغرافية‬

‫التفاقيات الدولية‬ ‫البيئة الثقافية‬

‫تحليل البيئة الخارجية العامة‬

‫(الكلية)‬

‫البيئة القتصادية‬ ‫البيئة التكنولوجية‬

‫البيئة السياسية والقانونية‬

‫الغاية منها تحديد الفرص والتهديدات‬

‫الموردون‬

‫اتحادات ونقابات العمال‬ ‫الحكومة‬

‫البيئة الخارجية الخاصة‬

‫الموزعين‬ ‫المنافسون‬

‫العملء‬
 ‫تقييم جوانب القوة والضعف‬

‫(صفر إلى ‪)10‬‬ ‫‪ -1‬تحديد أهمية جانب القوة أو الضعف‬

‫(‪ 5-‬إلى ‪)5 +‬‬ ‫‪ -2‬تحديد درجة التأثير السلبي واليجابي‬

‫(الهمية ‪ X‬التأثير)‬ ‫‪ -3‬حساب وزن جانب القوة أو الضعف‬

 ‫تقييم جوانب القوة والضعف‬
‫الــوزن‬ ‫درجة التأثير‬ ‫درجة الهمية‬
‫‪ 50-‬إلى ‪50+‬‬ ‫‪ 5-‬إلى ‪5+‬‬ ‫صفر إلى ‪10‬‬ ‫القوة والضعف‬

‫‪+45‬‬ ‫‪+5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫الروح المعنوية العالية‬

‫‪40 -‬‬ ‫‪5-‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ضعف التدريب‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬

‫كلما كان الوزن قريبا من ‪ 50 +‬كان جانب القوة كبيرا‬

‫كلما كان الوزن قريبا من ‪ 50 -‬كان جانب الضعف كبيرا‬
 ‫تقييم الفرص والتهديدات‬
‫الــوزن‬ ‫درجة التأثير‬ ‫درجة الهمية‬
‫‪ 50-‬إلى ‪50+‬‬ ‫‪ 5-‬إلى ‪5+‬‬ ‫صفر إلى ‪10‬‬ ‫الفرص والتهديدات‬

‫‪36 +‬‬ ‫‪4+‬‬ ‫‪9‬‬ ‫وضع اقتصادي جيد (فرصة)‬

‫‪40 -‬‬ ‫‪5-‬‬ ‫‪8‬‬ ‫قوة المنافسة ( تهديد )‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬

‫كلما كان الوزن قريبا من ‪ 50 +‬كانت الفرصة قوية‬

‫كلما كان الوزن قريبا من ‪ 50 -‬كان التهديد قويا‬
 ‫التنبؤات‬

‫تحليل قاعدة البيانات‬

‫الداء الحالي‬ ‫الداء السابق‬

‫قاعدة البيانات‬

‫‪ ‬ان تتضمن معلومات وبيانات عن الداء المؤسسة في النشطة‬

‫المختلفة‪ ،‬والمركز التنافسي في السوق لعدة سنوات سابقة‪ ،‬تقارير‬
‫تكلفة كل قسم‪ ،‬المستفيدون حسب السواق والمناطق‪ ،‬والحصة‬
‫السوقية لكل تخصص مقارنة مع المؤسسات المشابهة‪.‬‬

‫‪ ‬اعداد تنبؤات بناء على ما سبق من حقائق‪.‬‬

‫انواع البيانات‬
‫بيانات ثانوية‬ ‫بيانات اولية‬

‫ل يتم الحصول عليها من الميدان‬ ‫يتم الحصول عليها من السوق مباشرة‬

‫مباشرة انما من المصادر المتوفرة‬ ‫من خلل بحث ميداني او مستشار‬
‫كالدلة والتحادات ومراكز الحصاء‬
‫والمكاتب الحكومية والتقارير الجاهزة‬
‫والنترنت‪...‬الخ‬
‫تحليل ‪SWOT‬‬
‫من خلل مراحل التحليل السابقة نستطيع ان‪:‬‬
‫‪ ‬نحدد الفرص المتوفرة في البيئة الخارجية الغير مغطاه‬
‫‪ ‬نحدد التهديدات والمخاوف في البيئة الخارجية‬

‫‪ ‬نحدد نقاط القوة المتوفرة لدى المؤسسة (مزايا تنافسية)‬

‫‪ ‬نحدد نقاط الضعف الموجودة لدى المؤسسة (وضع الحلول‬
‫لعلجها)‬

‫تساعد على رسم صورة واضحة لمستقبل المؤسسة‬

‫مثال على تحليل ‪SWOT‬‬

‫نقاط الضعف‬ ‫نقاط القوة‬

‫‪‬ضعف في النشاطات التسويقية والترويجية‬ ‫‪‬اعضاء هيئة تدريس مؤهلين‬
‫‪‬ضعف التعاون مع القطاع الخاص والعام‬ ‫‪‬بنية تحتية متكاملة‬
‫‪‬تشابه البرامج مع المؤسسات الشبيهة في الوطن‬ ‫‪‬مصادر مالية متميزة‬
‫‪‬ضعف التصال مع مراكز البحوث‬ ‫‪‬برامج دراسية حديثة‬
‫‪‬نقص خبرات العاملين‬ ‫‪‬سمعة الخريجين ممتازة‬
‫التهديدات‬ ‫الفرص‬
‫‪‬تزايد عدد المؤسسات التعليمية المشابهة في‬ ‫‪‬نسبة النمو السكاني عالية‬
‫‪‬وجود المؤسسة في موقع متوسط في الضفة المنطقة‬
‫‪‬فتح فروع لجامعات عالمية مشهورة‬ ‫‪‬اقبال كبير على التعليم العالي‬
‫‪‬مخاطبة المجتمع المحلي في برامج تدريبية ‪‬تناقص الدعم من قبل المانحين‬
‫‪‬دخول تخصصات غير موجودة في السوق ‪‬ضعف الثقة بالمؤسسة‬
‫‪‬تطور التكنولوجيا والتعليم اللكتروني‬ ‫المحلي مثل‪:‬السيارات العاملة بالغاز‬
‫افتراضات قبل تحديد الهداف‬

‫‪ ‬الفتراضات هي تقديراتك بشان اوضاع عمل مؤسستك في المستقبل‬

‫‪ ‬تعتبر خطوط ارشادية في تحديد البيئة الخارجية المستقبلية‬

‫‪ ‬يستند عليها عند تحديد الخطة الستراتيجية‬

‫‪ ‬مستويات الفتراضات‪:‬‬
‫على مستوى القومي‬ ‫‪‬‬

‫القطاع‪ /‬مجال الخدمة‬ ‫‪‬‬

‫المؤسسة‬ ‫‪‬‬

‫المنتج‪ /‬الخدمة‬ ‫‪‬‬

‫حدد اهدافك الستراتيجية‬
‫تعارض الهداف وكيفية التغلب عليها‬

‫‪ .1‬يجب أن يكون هناك تناسق بين الهداف الفرعية والهدف الرئيسى‬

‫‪ .2‬يجب وضع اولويات للهداف حسب استراتيجية المنظمة‬
‫‪ .3‬يجب اعادة النظر فى الهداف الستراتيجية والتشغيلية وفقا لما قد‬
‫يستجد من ظروف‬
‫‪ .4‬يجب ان تشارك كل المستويات داخل المنظمة عند وضع الهداف‬
‫‪ .5‬يجب الحرص على تقوية الرابطة بين جهد الفراد ومستوى ادائهم‬
 ‫قياس الفجوة الستراتيجية‬ ‫‪5‬‬

‫هي المسافة بين الواقع‬ ‫الفجوة‬

‫والطموح‬ ‫الستراتيجية‬
 ‫الفجوة الستراتيجية‬

‫فرص قوية‬
‫فجوة استراتيجية صغيرة‬
‫جوانب قوة كبيرة‬

‫تهديدات قوية‬
‫فجوة استراتيجية كبيرة‬
‫جوانب ضعف كبيرة‬

‫الفجوة الستراتيجية = التهديدات ‪ +‬جوانب الضعف ‪ -‬الفرص ‪ -‬جوانب القوة‬

‫صمم استراتيجيتك‬

‫هي اساليب عامة من خللها يتم تحقيق الهداف‪( .‬الكيفية)‬ ‫‪‬‬

‫تعمل على وضع الهداف ضمن اولويات وتكون ضمن اطار زمني مطلوب‬ ‫‪‬‬
‫ل تتضمن مسيرة العمل الفردية التي تتم يوميا‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التوجه الكلي الذي يلخص السياسات المفصلة ويتم انتهاجها لفترة زمنية‬ ‫‪‬‬
‫طويلة نسبيا بعكس السياسات‪.‬‬
‫هي وليدة الهداف ورسالة المؤسسة اي تتأثر بها‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫ما هي الستراتيجيات المناسبة لكي تتبعها لكل‬
‫سوق من السواق المستهدفة لديك ؟؟‬
‫بناء على وضعك في السوق قياسا بالمؤسسات المشابهة تقوم‬
‫بتحديد الستراتيجية الملئمة‬

‫هل الستراتيجية التي اخترتها هي الفضل لمؤسستك في‬

‫هذا الوقت نظرا للموارد والفوائد والسواق والمنافسة ام ل؟‬
 ‫اختيار الستراتيجيات‬

‫الستراتيجيات هي الوسائل والساليب‬

‫والسياسات المتبعة للوصول إلى الهداف‬

‫استراتيجيات محددة‬ ‫استراتيجيات عامة‬

‫هجومية‬

‫أنواع الستراتيجيات‬
‫دفاعية‬
 ‫البدائل الستراتيجية‬

‫‪ ‬تتناسب مع مؤسسة ناجحة‬

‫‪‬تعمل في بيئة يمكن التنبؤ بها‬
‫‪‬تزيد معدلت الداء بنفس النسبة‬ ‫البقاء على‬
‫استراتيجيات‬
‫سنويا‬ ‫الوضع الحالي‬
‫‪‬في حالة ان المور تسير على ما‬
‫يرام‬

‫هل ينبغي ان نبقى‬

‫في مجال او مجالت العمال الحالية نفسها؟‬
 ‫البدائل الستراتيجية‬

‫‪ ‬اقترانها بالنجاح‬
‫‪‬هي مناسبة لمؤسسة تعمل ضمن‬
‫بيئة متغيرة‬ ‫التوسع والنمو‬
‫‪‬وجود مؤسسات شبيهة وتنمو‬
‫استراتيجيات‬
‫بسرعة‬
‫‪ ‬منها‪ :‬التركيز‪ ،‬التنويع‪ ،‬المشاركة‪،‬‬
‫الندماج‪ ،‬التكامل المامي والخلفي‬
‫والفقي‬

‫هل ينبغي لنا ان نمو في مجال العمال الحالي؟‬

‫هل ينبغي ان ننمو عن طريق التوسع في مجالت اخرى؟‬
 ‫البدائل الستراتيجية‬

‫‪ ‬غير محببة لنها تدل على الفشل‬

‫‪‬ضغوطات على الدارة‬
‫‪.‬‬ ‫النكماش‬
‫استراتيجيات‬
‫(أ) تخفيض حجم العمليات‬
‫(ب) الستسلم لسياسات اخرى‬
‫(ج) التحول لنشاط اخر‬
‫(د) السكون والكمون فترة حتى‬
‫يزول الضغط‬

‫هل يجب ترك مجال عمل معين بشكل كلي او جزئي عن طريق‬
‫الندماج او التصفية او بيع جزء من المؤسسة‬
 ‫العوامل التى تؤخذ فى العتبار‬
‫عند المفاضلة بين البدائل الستراتيجية‬

‫تتم المفاضلة بين الستراتيجيات من منطلق فوائدها ومضارها‬

‫وهناك مجموعة عوامل تؤخذ في غين العتبار وهي‪:‬‬

‫الهداف التى يسعى التنظيم إلى تحقيقها‬ ‫•‬

‫القيود الخاصة بالفرص والمخاطر البيئية‬ ‫•‬
‫القيود الخاصة بنواحى القوة أو الضعف المتعلقة بالمنظمة‬ ‫•‬
‫قيم الدارة واخلقياتها‪،‬والمهارات المتاحة‬ ‫•‬
‫امثلة على الستراتيجيات‬
‫‪ ‬الحد من التوسع في برامج الدبلوم والغاء البرامج التي ل يوجد‬
‫عليها اقبال في سوق العمل‬
‫‪ ‬التوسع في برامج الدراسات العليا التي تلبي الولويات الوطنية‬
‫وتواكب المستجدات العلمية والتكنولوجية‬
‫‪ ‬تطوير الخطط الدراسية واستحداث مساقات جديدة ضمن‬
‫متطلبات الجامعة (البيئة‪ ،‬العولمة‪ ،‬السياسة‪ ،‬مهارات التصال‪)..‬‬
‫‪ ‬تحديث وتطوير المختبرات العلمية بافضل الجهزة‬
‫‪ ‬ادخال البحوث في جميع المساقات لتجذير الثقافة البحثية‬
‫والنهوض بمستوى الطالب وتفكيره‬
 ‫اختيار السياسات‬

‫تصف القواعد الساسية للتنفيذ‪ ،‬وهي خطوط‬

‫ارشاد عريضة لصنع القرارات‪ ،‬وتكون نابعة‬
‫من الستراتيجية المختارة لتوجه القرارات‬
‫قبول الطلبة الحاصلين على معدل ‪ %80‬فما فوق‬

‫نسبة الرسوب في المادة ل ينبغي ان يتجاوز ‪%5‬‬

‫ما الفرق بين الستراتيجيات والسياسات‬

‫‪ ‬الستراتيجات هي الصورة الكبرى‬

‫‪ ‬تحليل الموقف‪ /‬الهداف‪ /‬الستراتيجية (توجه كلي ونظرة عامة)‬
‫‪ ‬طويلة الجل واكثر دواما‬
‫‪ ‬تاتي بناء على الهداف والموارد المتاحة‬

‫‪ ‬السياسات هي القرارات التفصيلية‬

‫‪ ‬الساليب‪ /‬التنفيذ‪ /‬السيطرة (قرارات تفصيلية)‬
‫‪ ‬قصيرة الجل ومرنة‬
‫‪ ‬تاتي بناء على الستراتيجية‪ :‬ينبغي ان تكون مرتبطة بها‬
‫قم بكتابة الخطة‬
‫ارشادات عند صياغة الخطة الستراتيجية‬
‫‪ ‬يجب ان تكون الخطة ‪ :‬دقيقة وقابلة للتنفيذ موجزة ومركزة ومقروءة‬

‫‪ ‬تشجيع اتباع منهج منطقي لصنع القرارات‬

‫‪ ‬استشر اكبر عدد مناسب‬

‫‪ ‬استخدم الرسوم التوضيحية والبيانية‬

‫‪ ‬استخدم ابسط لغة لتجنب سوء الفهم‬

‫‪ ‬وضوح الهداف‬

‫‪ ‬تعديل الخطة لتناسب حجم المؤسسة وثقافتها وظروفها‬

‫‪ ‬التعامل معها كوسيلة لتحقيق الهداف‬

‫ارشادات عند صياغة الخطة الستراتيجية‬
‫‪ ‬تحديد‬
‫‪ ‬الجهة المعنية بالخطة‬
‫‪ ‬المدى الزمني للخطة‬
‫‪ ‬الرسالة‬
‫‪ ‬جوانب الضعف الداخلية ووسائل عجها‬
‫‪ ‬جوانب القوة الداخلية وكيفية استثمارها‬
‫‪ ‬التهديدات ووسائل التصدي لها‬
‫‪ ‬الفرص المتاحة ووسائل استثمارها‬
‫‪ ‬صياغة الهداف‬
‫‪ ‬ربط الهداف بالوسائل‬
‫‪ ‬تحديد وتوقيت مراحل التنفيذ‬
‫قم بتطبيق وتنفيذ الخطة‬
 ‫نموذج الدارة الستراتيجية‬
‫البيئة الخارجية‬

‫التقييم‬
‫بيئة المهام (العمل)‬
‫صياغة الستراتيجيات‬ ‫تطبيق الستراتيجية‬ ‫والرقابة‬
‫بيئة المجتمع‬
‫المهمة‬
‫الهداف‬
‫الستراتيجية‬

‫السياسات‬
‫البيئة الداخلية‬
‫البرامج‬
‫الهيكل‬
‫الثقافة‬ ‫الموازنات‬
‫الموارد‬
‫الجراءات‬

‫الداء‬

‫مراجعة النتائج‬
‫اعداد برامج العمل‬

‫تحويل الستراتيجية لمجموعة اعمال محددة تمكن من الوصول للهداف‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مجموعة العمال والنشطة تكون ضمن برنامج العمل والذي يجيب عن‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫ماذا؟ وكيف؟ ومن؟ ومتى؟‬
‫كل عنصر من عناصر الستراتيجية تسند لفرد ويحدد تاريخ النجاز‬ ‫‪‬‬
‫المتوقع‪.‬‬
‫يمكن ان يكون البرنامج على شكل جدول‬ ‫‪‬‬
‫في جدول التنفيذ‪ ...‬ينصح بعدم جدولة الكثير من البرامج في نفس الوقت‬ ‫‪‬‬
‫يرتبط بعنصر او اكثر للمزيج التسويقي‬ ‫‪‬‬
‫مثال‪ :‬تتطلب الستراتيجية تنفيذ‬
‫حملة اعلنية متطورة‪...‬‬

‫‪ ‬ما هي العمال اللزمة لعداد هذه الحملة؟‬

‫‪ ‬تحديد اسماء افضل ثلث وكالت اعلنية‬
‫‪ ‬الطلع على عروض الوكالت الخرى المنافسة‬
‫‪ ‬اختيار افضل وكالة اعلنية‬
‫‪ ‬اعتماد التصميم النهائي للعلن‬
‫‪ ‬اعتماد خطة وسائل النشر‬
‫حدد الموازنة لكل نشاط‬
‫تحديد حجم الموازنة الخاصة بتنفيذ كل‬ ‫‪‬‬
‫اجراء او نشاط‬
‫يجب ان ترتبط موازنتك بالهداف لديك‬ ‫‪‬‬
‫وامكانياتك المتوفرة‬
‫تحديد النفقات والتكاليف لمتابعة كل سوق‬ ‫‪‬‬
‫مستهدف كمركز ربح مستقل‪ :‬هل يستحق‬
‫المتابعة‪ ،‬دراسة متغيراته باستمرار‪..‬‬
‫دراسة ومتابعة فعالية تكتيك معين‬ ‫‪‬‬
‫اسس وضع الموازنة‬
‫‪ ‬حسب امكانياتنا‬
‫صعوبة التخطيط بعيد المدى‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬نسبة مئوية من اليرادات‬

‫قد يكون ارتفاع‪ /‬انخفاض اليرادات غير ملئمة للظروف‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬مماثلة بميزانيات المنافسين‬

‫هل نسمح بأن يحدد الميزانية المنافسين ؟‬ ‫‪‬‬

‫تفترض بأن المنافسين يعرفون في السوق بشكل افضل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫كيف يمكن تطبيق الخطة؟‬
‫‪ ‬وضعها موضع التنفيذ حيث تظهر المهارات‪ :‬من هم المعنيون بتنفيذ كل‬
‫مرحلة‬

‫‪ ‬حصول اخطاء ول بد من التعلم منها‬

‫‪ ‬يشمل ذلك‪ :‬ادارة المشروعات‪ /‬جداول وفترات زمنية‪ /‬اجتماعات‪ /‬مذكرات‪/‬‬

‫مكالمات هاتفية‪ /‬ملحقة افراد‪ /‬فحص وحضور دائم‪...‬‬

‫‪ ‬موافقة الدارة على الخطة بدون ذلك ل يوجد موازنة‬

‫‪ ‬اعتماد التعاون‪ /‬بناء فريق عمل‬

‫الستراتيجية والتنفيذ‬

‫‪ ‬التنفيذ اكثر اهمية من الستراتيجية عند محاولة تشخيص المشاكل‪.‬‬

‫‪ ‬الوعود الفارغة‪ :‬برامج ل نستطيع تنفيذها‬
‫‪ ‬كثرة البرامج الفاشلة يعود للدارة العليا التي لم توفر اهداف قوية‬
‫ضمان النجاح‬ ‫حظ النجاح‬
‫ممكن ان يعوض التنفيذ عن ضعف‬
‫الستراتيجية‬

‫مشكلة‬ ‫فشل‬
‫ل تنتبه الدارة الجيدة لجودة‬ ‫نتيجة وجود خلل في التنفيذ‬
‫السترتيجية لقصور التنفيذ‬ ‫والستراتيجية‬
 ‫استخدم نظام للرقابة والتقييم‬
‫وآليات التغذية الراجعة‬

‫‪ ‬التقييم والرقابة هي خاتمة التخطيط الستراتيجي (ينبغي ان تكون مخطط لها‬

‫ومدرجة في ميزانية الخطة الستراتيجية)‪ :‬تغذية راجعة للهداف‬
‫والستراتيجية والتكتيكات المستخدمة‪.‬‬
‫‪ ‬مراقبة معرفة العميل واتجاهاته ورضاه‬
‫‪ ‬مراقبة علقات الموظفين مع المستفيدين‬
‫‪ ‬تحليل مخرجات التعليم‪ :‬عمل مقارنات مع معلومات الماضي‬

‫‪ ‬استخدام الملحظة‪ ،‬والنماذج المكتوبة للموظفين وللمستفيدين‪ ...‬يهدف هذا‬

‫النظام الى تدريب الموظفين لبيان الضعف في خدمة المستفيدون‬
‫الحاجة الى نظم الرقابة‬

‫‪ ‬مراجعة مستمرة للخطط وتعديلها‪ :‬لتبقى مجارية للواقع ومتغيراته‪،‬‬

‫ولتدارك الخطاء ووضع الخطط لتحسين الموقف‬
‫‪ ‬الرقابة تعني التوجيه اضافة الى كشف النحرافات‬

‫‪ ‬الخطط الشهرية كل اسبوع‬

‫‪ ‬الخطط السنوية كل ‪ 3‬شهور‬
‫‪ ‬الخطط طويلة الجل كل عام‬
 ‫عناصر الرقابة والتقييم‬

‫‪ 1‬وضع المعايير‬

‫‪ 2‬قياس الداء ‪.‬‬

‫‪ 3‬مقارنة الداء بالمعايير ‪.‬‬

‫‪ 4‬تحديد النحرافات ‪.‬‬

‫‪ 5‬اتخاذ الجراءات التصحيحية‬

‫آليات التغذية الراجعة وتحديث الخطة‬

‫‪ ‬توفير طرق سهلة تتيح للمستفيدين اعطاءك معلومات حول اداءك‪ ،‬خدماتك‪،‬‬
‫احتياجاتهم (تتيح لك وللمستفيد على البقاء في حالة اتصال مستمر)‬

‫‪ ‬المستفيدون هم افضل مصدر للمعلومات لديك بخصوص طريقة عملك استمع‬

‫لهم جيدا‬

‫اسئلة مباشرة‬ ‫‪‬‬

‫الرد المباشر‬ ‫‪‬‬
‫مجموعات التركيز‬ ‫‪‬‬
‫الستبيانات‬ ‫‪‬‬
‫الشكاوى‬ ‫‪‬‬
‫ان الخطة الستراتيجية التي تمت دراستها‬
‫وتخطيطها بشكل جيد‪ ،‬والتي تكون مناسبة‬
‫لوضاع وظروف السوق المحلي يمكن ان‬
‫تساعد المؤسسة في الوصول الى أهدافها‬
‫واغراضها!‬