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Por qu?
Histrico e origem do 6 Sigma Conceitos Chave Organizao Metodologias e Principais Ferramentas
O que 6 Sigma ?
Origem do nome
(Sigma) uma letra grega utilizada pela estatstica para definir o desvio
Limite inferior
Curva Normal
Limite superior
5
Mdia
10
10
Numa definio mais intuitiva, pense nele como a mdia das distncias entre cada ponto de dado e a mdia
Ajuda a entender melhor a mdia: na mdia a temperatura est boa, mas os ps esto no
forno e a cabea est no freezer 1. 2. Em qual das amostras est o maior desvio padro? Imagine um processo produtivo: qual a correlao entre o desvio padro e a qualidade do produto final?
O que 6 Sigma ?
6 Sigma uma
Estratgia gerencial Filosofia de trabalho Metodologia
uma estratgia de negcios que busca resultados financeiros e satisfao do cliente. Entregar ao cliente produtos e servios de qualidade, no menor tempo possvel, com menos esforo, recursos e custos reduzidos.
dcada de 80, a Motorola, promoveu o desenvolvimento da metodologia com o objetivo de melhorar a qualidade dos seus produtos;
Fruto da aplicao dos conceitos de Deming sobre
variao de processos;
Em 1986, Bill Smith, engenheiro da Motorola, definiu um
Defeitos
por
das organizaes.
Company, em 1991, um dos primeiros itens de sua agenda foi a restruturao de toda a organizao;
As 12 unidades de negcio da GE deveriam utilizar
qualidade de 3 Sigma;
Antes de 1997, subiu para 3,5 Sigmas;
Resumo Histrico
Motorola 80s, Schaumburg, IL- USA, CEO Robert W. Galvin melhorar 10 vezes a qualidade de pager e celulares at 1986
GE 1995, com o CEO Jack Welch reestruturando as 12 unidades de negcio da empresa e aplicando totalmente o 6 Sigma a partir de 1995 e elevando o valor da GE em muitos
bilhes de dlares.
organizaes
Qualidade com foco na deteco e correo de falhas modificando o status quo Altos custos da baixa qualidade Aumento da lucratividade
Viagem Area
Numa maternidade...
Segurana
4
Ferramentas bsicas
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3 Lgica e intuio
Caterpillar 3M Petrobrs Goodyear Belgo Mineira Motorola Brasmotor Brahma Votorantim Cimentos Gerdau Alcan Saturnia HP Dupont
Romi Politeno Maxion Johnson & Johnson Grupo Martins Volkswagen / GM Kodak ABB e Acesita Shell ALL GE Apple Computers
Experincia da 3M
Experincia da 3M
Oportunidades
Entradas
? Processos do negcio
Sadas
do processo
Defeitos
A variao na sada causada pela variao nas entradas do processo e pela variao no prprio processo
Conceitos chave
6 Sigma um veculo para mudana estratgica; uma abordagem organizacional para desempenhar a excelncia Mudana transacional tratando de processos de negcio,
Reduo de defeitos devido variao atingida eliminandose as causas razes. Para isso devemos: mover o desempenho mdio da sada do processo e/ou reduzir a quantidade de variao na sada do processo
Sada de produto ou servio Exemplo de RCC: 1) Clientes que adquirem um carro zero estariam dispostos a aceitar no mximo 1 problema de fabricao que exigisse deixar o veculo na concessionria para conserto. 2) Um produto X pode apresentar at 2 defeitos com baixa gravidade e cobertos pela garantia que a sua imagem no seria afetada. 3) [Qual o RCC para os exemplos dados?] [Outros exemplos?]
Variao
O que correlao?
Exemplos de Correlao: h uma relao direta entre prazo, risco e rentabilidade: para maior prazo, exige-se melhor remunerao, para maior risco tambm se requer taxas maiores. Existe correlao entre nvel de escolaridade e ganho salarial? Pense em outros exemplos:
Organizao 6 Sigma
Campeo da disseminao
Mestre Faixa preta Faixas pretas Faixas verdes Membros de Times
Especialistas
Faixas amarelas
Organizao 6 Sigma
Champions:
Gestores que definem a direo que o Seis Sigma ir tomar e que tm a responsabilidade de apoiar os projetos e remover possveis barreiras para o seu desenvolvimento.
So profissionais que atuam em tempo integral como mentores dos Black Belts e que assessoram os Champions.
Organizao 6 Sigma
Black Belts:
Green Belts:
So profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts na conduo dos projetos Seis Sigma.
Yellow Belts:
So os profissionais do nvel operacional da empresa, que so treinados nos fundamentos do Seis Sigma para que possam dar suporte aos Black Belts e Green Belts na implementao dos projetos.
. Objetivos
Identificar e/ou validar a oportunidade de melhoria, desenvolver os processos do negcio, definir os requisitos crticos do cliente e preparar-se para ser uma equipe de projeto efetiva.
. Atividades Principais
Validar/identificar oportunidade de negcios Validar/desenvolver grfico de projeto Identificar e mapear processos Identificar ganhos rpidos e refinar processo Traduzir VC em RCCs Desenvolver diretrizes e regras bsicas para
a equipe
Grfico do projeto Plano de ao Mapas de processo Oportunidades de ganho rpido Requisitos crticos do cliente Equipe preparada
. Resultados Chave
. Objetivos
Mapas de Processo e de Produto. Estatstica Bsica Utilizando uma Ferramenta Estatstica. Diagramas de Causa e Efeito. Cartas de Controle para Variveis e para Atributos. Avaliao de Sistemas de Medio. Introduo ao Planejamento de Experimentos (DOE). Anlise de Regresso. Tolerncia Estatstica. FMEA. Anlise de Risco.
DMADV
DCCDI
IDOV
DMEDI
esperado um elevado nvel Sigma do processo a ser desenvolvido (baixo nvel de defeitos) as expectativas e requerimentos dos clientes devem ser completamente entendidos antes que um projeto possa ser completado e implementado.
Metodologias DFSS
DMADV (Define / Measure / Analyze / Design / Verify)
Definir as metas do projeto e os requisitos dos clientes (internos e externos) Medir e determinar os requisitos e especificaes dos clientes; benchmarking dos competidores e indstria. Analisar as opes de processo para atender as necessidades dos clientes. Projetar (detalhado) o processo para atender os requisitos dos clientes. Verificar o desempenho e a habilidade do projeto em atender os requisitos dos clientes.
Metodologias DFSS
Plano Multigeracional do Produto / Processo Casas da Qualidade / QFDs FMEA Benchmarking Planejamento de Experimentos (DOE) Simulao Otimizao estatstica Projeto Robusto (Taguchi) Funo da Perda da Qualidade (QLF)
Manufatura Enxuta
Organizao do ambiente de trabalho 5S Trabalho padronizado Identificao e eliminao do waste Eventos KAIZEN Jidoka (Error proofing) Just-in-time Manufatura celular KANBANs Reduo do tempo de set-up Fluxo de trabalho balanceado Reduo do inventrio
6 Sigma
VELOCIDADE
Patrocnio pela alta administrao da empresa Adaptao da estrutura do Seis Sigma realidade da
empresa.
Alocao de recursos
Envolvimento de todos os participantes nas cadeias
de relacionamento
Traduo dos resultados para a linguagem financeira Resultados dos primeiros projetos concretizados no
curto prazo
Qualificao dos times (do MBB ao Membro do Time) Cultura para viso do processo e ganhos qualitativos e
quantitativos
Estratgia
Faz a conexo de estratgias, metas, processos e projetos dentro da organizao
Metas Processos
Negcio
Projetos Objetivos Trabalho dirio
ISO ....
5S ....