instituto de estudos e marketing industrial

Pesquisas de Mercado - Estudos Setoriais - Assessoria Empresarial - Publicaes

apresenta:

Estudo do Mercado e Planejamento Estratgico para Fomento Comercial do Plo de Vesturio de Divinpolis
Maio 2009

Contedo

Objetivos e Motivaes
Mercado de Vesturio Perfil do Grupo Divinpolis Estratgias de Crescimento

Objetivos e Motivaes
Objetivo principal do projeto:

Propor caminhos para o crescimento das empresas de Vesturio de Divinpolis, a partir de um Planejamento Estratgico

Objetivos e Motivaes
Porque as empresas precisam crescer:
Mesmo os mais inovadores modelos de negcio sero superados um dia, deixando de serem lucrativos;
Todas as empresas que no se renovam, tendem a desaparecer; preciso criar novos modelos (curvas) de crescimento para sobreviver;

Qualquer novo modelo de crescimento, demanda tempo e recursos, alm do que demandado no modelo atual ;
Crescer exige: sair do conforto, enxugar e/ou otimizar gastos, equipe motivada e com conhecimentos especficos sobre: o mercado, produto, materiais, processos e gesto (financeira, comercial, logstica, marketing); Sem um bom planejamento, qualquer esforo de crescimento se torna difcil, arriscado, caro e, por vezes, simplesmente incuo.

Objetivos e Motivaes
Porque preciso Planejar:
Voc no escolhe o cliente, o cliente que escolhe voc... Na hora da compra, o que conta a percepo do cliente e no a sua... Se a sua empresa pensa diferente do mercado, mude a sua empresa... Quando as minhas vendas caem e o meu lucro desaparece...no so sinais apenas de crise... so sinais de que o meu modelo de negcio se esgotou... Nestes momentos, temos certeza de duas coisas: - hora de mudar... - a mudana deveria ter sido planejada a pelo menos um ano atrs... Para mudar preciso se preparar, pois vai exigir tempo, esforo, recursos, comprometimento, integrao da equipe, etc. ...

Objetivos e Motivaes
O que um bom planejamento requer:
Um bom conhecimento do mercado: tamanho, crescimento, segmentao, tendncias, sinais de ameaas e oportunidades, etc. Um bom conhecimento dos meus clientes: perfil, satisfao, hbitos, desejos, expectativas, etc. Um bom conhecimento do meu posicionamento no ponto de venda: como exposto meu produto, a que preo, como vendido, por quem, etc. Um bom conhecimento dos meus concorrentes (quem so, o que fazem, como se diferenciam, se promovem e se posicionam no ponto de venda) Um bom conhecimento do meu negcio: processos, controles de qualidade, de estoques, custos, logstica e da gesto financeira e comercial. Ponto de partida: quando e aonde quero chegar (viso)...

Objetivos e Motivaes
O que este Projeto oferece:
Uma viso geral do mercado de Vesturio no Brasil (dimenses, evoluo e estratificao da oferta e demanda, canais de venda a varejo, consumo por classe social e regio); Dimenses do Plo de Vesturio de Divinpolis e sua importncia no mercado brasileiro;

Perfil, caractersticas e anlises comparativas das empresas participantes deste projeto;

Linhas estratgicas para o crescimento, sempre que necessrio, com detalhes especficos para os dois diferentes modelos de negcio, identificados dentro do grupo de empresas pesquisadas.

Objetivos e Motivaes
Sobre o Mercado de Vesturio:
Produto possui demanda universal, ou seja, todos os participantes do mercado so consumidores potenciais do produto.

Concorrncia fragmentada, ou seja, grandes e mdios produtores e varejistas possuem baixo poder de mercado, permitindo que pequenos atuem quase que em condies de igualdade, nos mesmos nichos.
Aberto exige baixo investimento inicial, possibilitando a livre entrada de novos produtores e varejistas. APL de Divinpolis formado por um grupo heterogneo de empresas, de micro, pequeno e mdio porte, atuando como fabricantes, faccionistas e comerciantes (de atacado e varejo).

Objetivos e Motivaes
Armadilhas de um Mercado Fragmentado:
Livre entrada de novos concorrentes (produtores, varejistas); Empresas com baixo poder de mercado (baixo valor de marca); Vendas orientadas para preo (price oriented); Baixa escala de produo (custos unitrios elevados); Acesso restrito ao mercado; Margens de lucro baixas; Baixa capacidade de Investimento; Acesso restrito ao crdito;
Foco principal deste projeto Nosso maior desafio propor caminhos para romper com a armadilha dos mercados fragmentados

Valor da empresa no supera o valor de seus ativos;

Contedo

Objetivos e Motivaes
Mercado de Vesturio Perfil do Grupo Divinpolis Estratgias de Crescimento

Mercado de Vesturio
Grandes nmeros da indstria:
Brasil 22,7 mil indstrias1 1,11 milhes de empregos2 6,45 bilhes peas/ ano3 US$ 36,9 bilhes em vendas US$ 238 milhes exportados Minas 3,1 mil indstrias1 131 mil empregos2 768 milhes peas/ ano3 US$ 4,4 bilhes em vendas US$ 7 milhes exportados

IEMI 2008

(1) de padro industrial

(2) pessoal ocupado

(3) volume de produo

Mercado de Vesturio
Caractersticas produtivas:
So 22,7 mil produtores em atividade no pas (com porte industrial); 70% deles de pequeno porte (menos de 20 funcionrios);
Mercado Aberto

Grandes (+ de 100 funcionrios) respondem por 30% dos volumes; Produo nacional alcanou 6,4 bilhes de peas em 2008 (+4,9%); Vendas da indstria somaram US$ 36,9 bilhes no ano; Investimentos subiram cerca de 30% neste mesmo ano (2008); Em 10 anos a produo nacional aumentou 27% em peas.

Evoluo da Produo
. Em 9 anos a produo cresceu 25% (ps) . Em R$, descontada a inflao, apenas 17% . Em 2008, o crescimento foi de 4,2% (ps)
6,2 5,9 36,9

6,4 5,5 5,6

5,7 24,3 31,6

5,5
5,1 21,5 18,2 16,3

5,5

5,4

20,4

15,7

13,1

13,4

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008*

Produo (bilhes de peas)

Vendas (bilhes de US$)

(*) dados preliminares

(1) inclui vesturio, meias e acessrios

Concentrao do Setor de Vesturio

28% At 15% At 10% At 5% At 1%

. Sul e Sudeste somam 78% da produo de vesturio . O Nordeste soma 17%

0%

Investimento em Mquinas
. Investimentos foram retomados em 2004 . Esto hoje 3,4 vezes maiores que 2003 Em US$ milhes

246 189 142 98 109 89 82 73 104 117

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008*

(*) estimativas

Segmentao por Linha de Produto

. Roupas de uso geral (casual e social) somam mais de 70% do volume de produo. . Roupas esportivas somam 10% do mercado

Uso Geral Esportiva Praia Profissional ntima 10% 6% 6% 5%

73%
% / Valor da Produo

Principais Artigos Produzidos

Camiseta T-Shirt Cala Uniforme Calcinha Camisa Esporte Calca Jeans Blusa Vestido Calo/Short Suter Camiseta Cueca Saia Biquni Soutien 6% 5% 5% 5% 4% 4% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 2% 21%

% / volume em peas

. As camisetas so 21% das peas produzidas no pas . As calas jeans 4% . 15 principais, 72% do total

Mercado de Vesturio
Canais de Distribuio:
1% vai para a exportao;
10% distribudo por diferentes canais (revendedora, internet, catlogo);

No menos que 89% vai para o Varejo local;

No Varejo vendas alcanaram US$ 58 bilhes em 2008 (R$ 108 bilhes);

112 mil PDVs de varejo especializados em vesturio (78% dos volumes);

8 mil esto organizados em redes especializadas (46% dos volumes);

As Redes no especializadas respondem por 11% dos volumes;

Importados suprem 4% do consumo interno (em peas).

Canais de Distribuio do Vesturio

. Redes especializadas distribuem 46% da produo . Lojas independentes de vesturio somam 31% . Redes no especializadas respondem por 11%
Gdes Lojas Espec. Peq. Redes Espec. Atacado Peq. Lojas Espec. Lojas Depto. Hipermercados Pronta-Entrega Institucional Exportao Outros 1% 4% 4% 3% 5% 6% 14% 17% 21% 25%

% / volume em peas

117 mil PDVs especializados em Vesturio no Brasil (inclui Atacado)

Importaes e Exportaes de Vesturio

. Importaes cresceram 6,3 vezes desde 2002 . Exportaes esto em queda j h 3 anos . Saldo alcanou dficit de R$ 455 milhes

Em US$ milhes
694 486

289 214 110 105 100 189 148

340 192 227

352

347

293

269

239

125

2002

2003

2004

2005

2006 -54

2007 -217

2008

Importao

Exportao

Saldo -455

Mercado de Vesturio
Perfil da Demanda:
41% do mercado de roupas femininas (adultas);
32% composto por roupas Infantis e de Bebs; 27% das roupas se destinam ao pblico masculino (adulto); 76% consumido pelas classes B e C (74% da populao Critrio Brasil); 18% consumido pela classe A (6% da populao); 61% do consumo ocorre nas 150 maiores cidades do pas; MG responde por 12% do consumo brasileiro (Divinpolis por 0,15%); Em 10 anos, 23 milhes de consumidores a mais no mercado; Em 10 anos, a renda per capta aumentou 20% (em termos reais); (Resultado) Mais consumidores, com maior poder de compra.

Segmentao por pblico alvo

. O segmento feminino representa 41% do mercado . O segmento infantil (incluindo beb), 32%

Beb (8%) Masculino Infantil (12%)

% / volume em peas

Feminino Adulto (41%)

Masculino Adulto (27%) Feminino Infantil (12%)

Mercado de Vesturio
Populao x consumo:
5%
. A maior parcela da populao da classe C . O maior consumo o da classe B (46%) . A a 3. maior fatia da demanda

A B C D E 2% 1%

17% 28% 46% 30% 19% 46%

6% Habitantes Gasto com Vesturio

Poder de compra Critrio Brasil

Mercado de Vesturio
Consumo x PDV:
. Em 10% das cidades do pas, concentra-se 79% da demanda e 75% dos PDVs de Atacado e Varejo especializados em Vesturio

. Cidades
Brasileiras Acima de 1 milho 501 mil a 1 milho 251 mil a 500 mil 151 mil a 250 mil 101 mil a 150 mil 51 mil a 100 mil . Subtotal At 50 mil . Total (e mdias)

No. de
Cidades 14 25 60 68 92 315 574
4.990

Populao
IPC (milhes)
39 17 21 13 11 22

PDVs Vesturio
(Inclui Atac./Varejo) 29% 11% 13% 8% 6% 11% 79% 21% 100% 29.459 9.704 16.129 9.057 7.682 15.695 87.726
28.870

Lojas /
Cidades 2.104 388 269 133 84 50 153 6 21

25% 8% 14% 8% 7% 13% 75% 25% 102%

123 64 187

5.564

116.596

Mercado de Vesturio
Concentrao da Demanda e PDvs por estado:

At 1% De 1% a 2% De 2% a 4% De 4% a 12% SP = 27% 10.000 ou mais PDVs 1.000 a 10.000 PDVs At 1.000 PDVs

Mercado de Vesturio
Concentrao da Demanda e PDvs por Municpio (SE):

IPC acima de 1% IPC de 0,3% a 1% IPC de 0,1% a 0,3% IPC de 0,005% a 0,1% IPC de 0% a 0,005%

Contedo

Objetivos e Motivaes
Mercado de Vesturio Perfil do Grupo Divinpolis Estratgias de Crescimento

Perfil do Grupo de Divinpolis

Grandes Nmeros do Plo:
So 570 produtores de Vesturio (formais) em Divinpolis (RAIS);

90% deles empregam menos de 20 funcionrios;

O setor do vesturio emprega na cidade 4.800 funcionrios diretos (CAGED);

Estima-se a produo do Plo em 23,6 milhes de peas ano;

O equivalente a cerca de R$ 600 milhes de reais (preo atacado);

Demanda potencial local de vesturio de R$ 163 milhes ano (preo varejo);

So 500 PDVs especializados no vesturio na Cidade (atacado e varejo);

Juntos agregam outros 1.260 empregos formais Cidade.

Perfil do Grupo de Divinpolis

Sobre o Grupo de Empresas Pesquisadas:
Participaram desta pesquisa 52 empresas (outras 6 se recusaram); 90% so efetivamente produtores (10% terceiriza tudo o que vende); Juntas produzem e comercializam 4,7 milhes de peas por ano; Este volume proporciona uma receita de R$ 123 milhes por ano; Empregam ao todo 2.582 pessoas (diretos e indiretos); Cada empresa ocupa em mdia 50 pessoas (30 diretos);
Bom vis Comercial

23% do pessoal ocupado atua na rea comercial (15% na venda externa);

Operam ao todo 92 pontos de venda prprios (78 em Divinpolis).

Perfil do Grupo de Divinpolis

Limitaes desta pesquisa:
O que a maioria das empresas pesquisadas tiveram dificuldades em informar:
A distribuio regional das vendas; A participao dos grandes clientes sobre o montante comercializado; A produo anual por linha de produto; Hbitos de compra dos diferentes grupos de clientes; Preos mdios por pea; Nmero de clientes ativos;

No. de pedidos e volume mdio por pedido.

Nota-se que, apesar do vis comercial, h ainda um bom espao para melhorias relevantes na gesto de vendas das empresas.

Perfil do Grupo de Divinpolis

Perfil Operacional:
90% das empresas so produtoras de vesturio (6% faccionam para 3os.); Nessas, 94% do corte, 60% da costura e 74% do acabamento prprio; 85% da capacidade instalada encontrava-se ocupada ( poca da pesquisa);

96% das empresas opera com apenas 1 turno de trabalho;

54% da mo de obra ocupada est na produo (70% destes so internos); 19% foi o aumento da produo em volume em 2008; 28% foi o aumento da receita (em R$) em 2008; Este desempenho proporcionou um aumento de 12% na mo de obra ocupada pelas empresas do grupo (+8% diretos).

Perfil do Grupo de Divinpolis

Porte1 das Empresas:
A maior parte das empresas so de porte mdio (77%); responsveis pelo grande volume de empregos gerados pelo grupo pesquisado (69% da m.o.)
15% 5%

Pequenas

Mdias

77% 69%

Grandes

8% 26%

Empresas M. Obra Ocupada

(1) Pequenas at 19 funcionrios (2) Mdias de 20 a 99 funcionrios (3) Grandes acima de 100 funcionrios

Perfil do Grupo de Divinpolis

Suprimento de matria prima:
Pouco mais da metade dos tecidos e malhas so adquiridos diretamente dos fabricantes

Fabricantes

53%

Atacadistas

31%

Direto balco

12%

Produo prpria

3%

% do Consumo de Matria Prima

Perfil do Grupo de Divinpolis

rea de atuao:
As empresas do grupo so fortes na linha casual, que a maior fatia do mercado brasileiro

Moda Casual (Lazer) Jeans Wear Moda Social Moda Esportiva/Active Moda Praia Surf Wear Moda ntima e Meias 8% 8% 6% 2% 15% 31%

79%

% das Empresas

Perfil do Grupo de Divinpolis

Mix de produtos:
Camisa Blusa Camiseta Cala Plo Vestido Biquni/Mais Bermuda Cala Jeans Camisa Social Saia Short Jaqueta Outros 4% 3% 3% 2% 1% 1% 1% 6% 10% 9% 9% 13%

A maioria privilegia produtos de maior preo mdio dentro do segmento casual

22%

% da Produo
15%

Perfil do Grupo de Divinpolis

Estrutura de Desenvolvimento de Produtos:
90% das empresas desenvolvem suas prprias colees;

A maioria das empresas desenvolve 3 colees por ano (mdia 2,9);

4% da mo de obra est alocada no desenvolvimento de produtos; 56% possui estilista prprio para o desenvolvimento de suas colees;

Os outros 44% contrata estilista por coleo ou pea;

69% possui modelista prprio (interno);

Outros 37% contrata modelista por coleo ou pea;

Perfil do Grupo de Divinpolis

Pblico Alvo:
As empresas tm seu foco plenamente alinhado com o perfil do mercado brasileiro

16%

Feminino

45%

43%

Masculino

38%

36%

Inf.l/Juvenil

15%

D/E

4%

Beb

1%

% das Empresas

% das Empresas

Perfil do Grupo de Divinpolis

Estrutura Comercial:
56% das vendas so geradas pela equipe externa de vendas (representantes); Em mdia so 7 representantes comerciais por empresa; Outros 39% das vendas so geradas por lojas de pronta entrega (atac./varejo); As empresas pesquisadas operam 92 lojas prprias (85% em Divinpolis); 98% da produo comercializada com a marca prpria; 15% das empresas produz tambm com marca de clientes; Outros 42% tem interesse em produzir marcas de clientes; Em mdia so 431 clientes (de atacado) por empresa; Esses clientes compram em mdia 2,7 vezes ao ano proporcionando uma mdia de 97 pedidos por ms, por empresa; Apenas 3 empresas ainda exportam (no mais que 5% da produo).

Perfil do Grupo de Divinpolis

Formas de Comercializao:
Analisando os canais e a equipe de venda, temos que 3 representantes se equivalem a 1 loja de atacado

Representantes Lojas Atac./Varejo Vend.Prprios Porta-a-porta Outros 4% 1% 5%

% da Produo

51% 39%

Perfil do Grupo de Divinpolis

Canais de venda:
O sistema de pronta-entrega e de venda terceirizada (representantes) restringem o acesso a gdes. redes
27% 23% 17% 11% 10% 9% 2% 1%

Peqs. Lojas Indep. Pronta Entrega Peqs. Redes Mono Atacadistas Gdes. Redes Esp. Consumidor final Institucional Exportao

% da Produo

Perfil do Grupo de Divinpolis

Aes de Marketing:
62% das empresas promovem aes de marketing; Apenas 6% conta com ao menos um profissional interno alocado, na rea; Nas outras (56%), o proprietrio o responsvel, com a assessoria de 3os;

58% das empresas possuem site prprio;

Mais de 30% investe em out-doors, jornais e revistas da regio; Cerca de 20% das empresas participa de Feiras regionais e nacionais; Somente 10% das empresas fazem eventos de lanamento de coleo; 62% das empresas afirmam participar de aes coletivas promovidas pelo SINVESD, SEBRAE e outras governanas locais.

Perfil do Grupo de Divinpolis

Meios de Divulgao Utilizados:
Alm do site, out-doors e mdia impressa regional, predominam nas aes do grupo
58% 37% 33% 17% 17% 15% 13% 10% 6%

Site prprio Out-doors Jornal regio Revista regio Feiras Mala-direta Revista Esp. Rdio TV Catlogos

% das Empresas

Perfil do Grupo de Divinpolis

Aes Coletivas citadas:
62% das empresas costuma participar de aes coletivas
29% 8% 4% 4% 2% 2% 2% 2% 2% 8%

Eventos/Feiras SINVESD Divino Minas Eventos Divishop Aes SEBRAE Minas Preview Fashion Rio SP Fashion Week Fenin Aes SENAI Outras

% das Empresas

Perfil do Grupo de Divinpolis

Problemas para gerir o negcio:
Durante a pesquisa as empresas tiveram a oportunidade de emitir suas opinies e falar sobre os problemas enfrentados na gesto dos seus negcios, dentre outros temas apresentados a seguir:
Falta de mo-de-obra qualificada Falta de representantes comprometidos; Inadimplncia dos clientes; Capital de Giro; Falta de incentivo do Governo / Taxas / Impostos; Falta de cliente; Dificuldade na produo;

Falta de aes de marketing.

Perfil do Grupo de Divinpolis

Ameaas do mercado ao negcio:
Concorrncia; Oscilao da economia; Produtos concorrentes de baixa qualidade e preo; Aumento da matria-prima, gerando perda de rentabilidade;

Entrada de produtos importados.

Perfil do Grupo de Divinpolis

Pontos positivos que do sustentabilidade:
Inovao constante em mix de produto; Qualidade dos produtos; Marca prpria; Baixo custo produtivo (mo-de-obra enxuta);

Conhecimento do mercado;
Gesto da Empresa; Aes de Marketing; Pblico;

Organizao e controle financeiro;

Organizao e controle comercial.

Perfil do Grupo de Divinpolis

Oportunidades de expanso do negcio:
Novos Produtos ou Servios
Redimensionar linha de produto; Gerar mais aes de marketing divulgando plo; Aumentar incentivo financeiro atravs da prefeitura de Divinpolis; Investir em tecnologia;

Novos Segmentos de Consumidores

Trabalhar coleo focando o mercado mais fashion

Novos Canais de Distribuio

Re-estruturar equipe comercial; Definir novos canais/locais de distribuio; Trabalhar com pedido

Novos Mercados Regionais

Abrir novos clientes;

Perfil do Grupo de Divinpolis

Modelos de Negcio Identificados:

Demandadas (30 empresas)

A pronta entrega representa mais de 80% das vendas; Tendem a ser menores (empregam e produzem menos por empresa); Faturam mais por funcionrio (50% mais); A poltica de colees a mesma (3 por ano); Investem mais em marketing (outdoors, bunners, jornais e revistas regionais); Operam com apenas 1 representante (externo) por empresa em mdia; Tiram mais pedidos, mas os pedidos so bem menores (4 a 5x menores); Trabalham mais com produtos de maior preo (50% acima de R$ 30,00) A carteira de clientes (de atacado) a metade da observada nas outras; Apresentaram taxas de crescimento menores em 2008; Reduziram o nmero de empregos (diretos e indiretos) em 3% neste mesmo ano;

Perfil do Grupo de Divinpolis

Modelos de Negcio Identificados:

Ofertantes (22 empresas)

Pronta entrega representa menos de 10% das suas vendas; Tendem a ser maiores (empregam e produzem mais que as outras); Faturam menos por funcionrio (30% menos); Investem menos em marketing; Operam com uma mdia de 12 representantes por empresa; Tiram menos pedidos, mas os pedidos tendem a ser maiores (4 a 5x); Trabalham mais com os produtos de menor preo e maior volume (90% abaixo de R$ 30,00; ex.: camisetas, plos, camisas, blusas, etc.); A carteira de clientes (de atacado) o dobro da observada nas demandadas; Apresentaram taxas de crescimento bem superiores s outras em 2008; Aumentaram o nmero de empregos (diretos e indiretos) em 12% neste mesmo ano;

Perfil do Grupo de Divinpolis

Comentrios sobre os modelos identificados:

Demandadas

A pronta entrega pode proporcionar bom preo mdio aos produtos, se for bem explorada a experincia de compra (ambiente, servios, look completo, etc.) Pode tb. proporcionar prazos menores de pagamento e vendas de oportunidade; Restringe o crescimento, porm, capacidade de atrao de clientes para a loja; O fluxo de clientes depende da concentrao de lojas em um mesmo local; A concentrao acirra a concorrncia e diminui o poder de negociao do lojista; O bom desempenho de uma pronta entrega, estimula a replicao do modelo pelos outros e atrai novos concorrentes para o mercado; Empresas que dependem basicamente da pronta entrega, esto mais sujeitas s intempries do mercado (h menor margem de manobra para manter vendas); Exigem maiores investimentos em mix, diferenciao de produto e marketing; As escalas de produo tendem a ser menores, resultando em custos de produo mais elevados e um poder econmico mais restrito; Estaro eternamente sujeitas s armadilhas dos mercados fragmentados.

Perfil do Grupo de Divinpolis

Comentrios sobre os modelos identificados:
Ofertantes Levar amostras de uma coleo ampla a cada cliente difcil, assim como se torna
impossvel expor o produto ambientado, ou mesmo, dentro de um look completo; Sair para vender tende a limitar o mix e, at mesmo, o preo mdio de um produto; Exige maior flexibilidade na negociao e pode alongar prazos de recebimento; Por outro lado, no h limites para a prospeco e a agregao de novos clientes; Se bem gerida, uma equipe de vendas externa custa menos e pode possibilitar pedidos maiores e mais regulares, alm de uma carteira de clientes mais extensa; Proporciona mais alternativas para explorar novos nichos e se defender contra as dificuldades do mercado; Dificulta a replicao do modelo a quem no tiver a mesma competncia na gesto da equipe comercial e da carteira de clientes; A onipresena e o bom posicionamento do produto no ponto de venda, catalisa a construo da marca e ajuda a reduzir gastos com marketing e inovao; As escalas de produo tendem a ser maiores e os custos de produo menores, gerando maior poder econmico e competitividade; Permite se libertar das armadilhas dos mercados fragmentados.

Contedo

Objetivos e Motivaes
Mercado de Vesturio Perfil do Grupo Divinpolis Estratgias de Crescimento

Estratgias de Crescimento
Conceitos de um Plano de Marketing:
Deve definir claramente os objetivos e metas a serem alcanados, especificando, valores e datas (viso).
Dentre as alternativas possveis de crescimento (vertentes do crescimento), deve apontar as linhas estratgicas a serem priorizadas. Dentro das linhas estratgicas escolhidas, descreve as aes a serem Implementadas e cronograma. Funciona como instrumento de integrao dos diferentes agentes que tomaro parte das decises e da implementao das aes (precisa da validao dos empresrios e lideranas).

Estratgias de Crescimento
Propomos duas grandes linhas Estratgicas:

Institucional Tem como objetivos principais:

Promover o Plo de Vesturio de Divinpolis local, regional e nacionalmente; Oferecer infra-estrutura adequada e servios aos compradores de fora; Contribuir para a elevao da freqncia dos atuais compradores e atrao de novos;

Empresarial Focada na gesto individual das empresas, tem como objetivo:

Explorar o potencial dos atuais modelos de negcio;

Propor novos caminhos para o crescimento das empresas, melhorando o acesso e a cobertura do mercado ;

Estratgias de Crescimento
Introduo ao Plano do APL de Divinpolis:
Como j mencionado, para sobreviver as empresas precisam crescer;
No APL de Divinpolis, encontramos empresas em diferentes estgios de crescimento;
O plano estratgico proposto, sempre que necessrio, procura destacar aes especficas para empresas com perfil de ofertante ou demandada;

O objetivo final de qualquer plano, deve ser o de almejar um crescimento para as empresas do Plo, acima da mdia do mercado;
O crescimento do mercado de vesturio no Brasil nos ltimos 5 anos foi de 3,5% em mdia ao ano. Como referncia para este plano, sugerimos como desafio para cada empresas do plo, uma taxa de crescimento anual de 7%.

Estratgias de Crescimento
Objetivos do Plano de Marketing do APL de Divinpolis:
Crescer na produo e nas vendas ao ritmo de 7% ao ano (taxa a ser validada para todos os portes e modelos de negcio); Aumentar o pessoal ocupado pelas empresas do Plo em 5% aa.; Tornar o Plo conhecido e atraente para compradores do estado e de estados prximos; Fomentar a integrao do Plo com a comunidade local visando uma promoo compartilhada da regio; Proporcionar condies ao Plo de justificar e promover vnculos com entidades e rgos para fomento de aes especficas; Aproximar as empresas do Plo de grandes fornecedores, visando desenvolvimento de estratgias e aes compartilhadas; Data de consolidao do plano 3 anos

Estratgias de Crescimento
Linhas Estratgicas:
Melhorar a eficincia comercial equipe, superviso, indicadores, servios; Ampliar a cobertura mercadolgica do plo (onipresena no PDV); Implantar Inteligncia de Mercado (ex.CRM, acompanhamento de PDV); Padronizar a qualidade dos produtos confeccionados no Plo; Consolidar o foco no mix Casual Feminino e Masculino para o segmento com poder de compra B e C; Explorar melhor o potencial dos canais de venda atuais; Estreitar vnculos com clientes e distribuidores do estado;

Priorizar esforos de venda dentro do Plo e na Grande Divinpolis;

Melhorar a comunicao com o mercado na regio e na Gde. BH; Consolidar a imagem do Plo como produtor da linha Casualwear

Estratgias de Crescimento
Produto:
O Plo possui ntida vocao para o Casualwear embora existam confeces que produzam artigos diversos;

Acessrios e calados bem como outros artigos que complementam o look Casualwear devem ser considerados como complemento de coleo soluo completa ao cliente (novos produtos);
Outros artigos no relacionados, devem ser tratados empresa a empresa; Consumidor feminino B/C, acima de 24 anos, deve ser fortalecido (target): a maior fatia do mercado compra mais e com maior freqncia; o foco das multimarcas e das grandes redes (especializadas ou no); demanda concentra-se em qualidade e preo justo, mais do que marca e servio; Padronizao de modelagens e tamanhos para o Plo ficha tcnica padro e, a mdio prazo, implantao de sistema de certificao; Embalagem do produto (etiquetas, Tags, Plstico, Sacola, etc); Intensificar a assessoria de especialistas na rea de design e estilo, focando as trs principais colees que as empresas do plo desenvolvem.

Estratgias de Crescimento
Preo:
Formar um cadastro nico e compartilhado para gesto do crdito menores custos e riscos para todos do grupo; Antes de prospectar novos clientes, adquirir cadastros no mercado e pr-aprovar um pequeno limite de crdito para o novo cliente; Promover venda no queimar preos estudar programas de benefcios a clientes regulares para aumentar a fidelizao (carto fidelidade); Liquidaes devem ser evitadas e ficar restritas s lojas de pronta entrega e a produtos de colees passadas; Nunca vender produto de segunda linha ou com defeito com a etiqueta da marca nem na loja de pronta entrega, nem no atacado, nem no varejo (remover ou trocar a etiqueta);

Estratgias de Crescimento
Comercializao:

Demandadas
Focadas em lojas de P.E. devem investir na loja (ambiente) e em representantes comuns; Organizar a gesto comercial com controle das vendas e banco de dados dos clientes (CRM); Aumentar ao mximo a experincia de compra em sua loja com servios, informaes sobre a coleo e orientao ao cliente de como vend-la melhor;

preciso reconhecer o valor de quem entra na loja despendendo tempo no atendimento e oferecendo um servio diferenciado, com vendedoras bem treinadas e bem informadas sobre o produto;
Buscar treinar a equipe de forma a permitir melhorar a percepo das necessidades do cliente foco no look completo (venda casada).

Estratgias de Crescimento
Comercializao:

Ofertantes
Devem focar em representantes exclusivos e, na medida do possvel, em vendedores prprios na pronta entrega, somente colees passadas e produtos clssicos ou bsicos;
Organizar a gesto comercial com gerentes/supervisores regionais que acompanhem os representantes e pesquisem os pontos de venda; Aumentar ao mximo a exposio do produto no ponto de venda; preciso valorizar, qualificar e remunerar o homem de campo, seno no haver como cobrar resultados; preciso implantar nas empresas, os indicadores de controle que iro permitir avaliar o desempenho comercial (ver adiante);

Estratgias de Crescimento
Regies e canais de venda:
Demandadas devem focar na regio do Plo e na Grande BH; Divinpolis e Belo Horizonte devem ser priorizadas na fidelizao de clientes de atacado e varejo; Se fazer presente, mesmo que institucionalmente, nas regies tursticas do estado e no entorno da BR 262 (Nova Serrana, Contagem,Betim, etc.); Ofertantes devem expandir seus mercados regionais, mas sempre a partir da base foco inicial no estado e estados prximos (ex.: RJ/SP/GO/BA/Sul); Devem, ainda, restringir a pronta entrega colees passadas, produtos clssicos e s promoes; Empresas com lojas prprias de varejo (monomarca) devem adotar sistema de lojas modelo (flagships) para valorizar o produto e a marca e fomentar o multimarca.

Estratgias de Crescimento
Ampliando a fora comercial:
Ativa
Ofertantes Demandadas

7. Vendedores Prprios - regime CLT (Ofertante) 6. Representantes comissionados exclusivos (Ofertante) 5. Representantes comissionados no-exclusivos (Presente) 4. Distribuidores com equipe comercial (Presente) 3. Grandes Atacadistas (Demandado)

todos

2. Pronta Entrega (Demandado)

1. Lojas de Fbrica (Demandado)

Passiva

Estratgias de Crescimento
Comunicao:
Na loja de pronta entrega valorizar o ambiente criando a emoo da compra (vitrine, layout, forma de exposio, atendimento, etc.), acionando os sentidos do cliente (visual, olfativo, tctil, etc); Nas lojas dos clientes (compartilhada) interna: displays, treinamento de balconistas, uso de promotoras, etc.; externa: outdoors, mdia local, mala direta; Institucional na regio do Plo outdoors, jornais, sites e outras mdias locais, convnios com escolas, times, clubes, espaos pblicos, etc.; Profissional revistas/catlogos prprios do Plo para o pblico lojista e anncios em revistas de terceiros (direcionadas aos lojistas); Consumidor para quem tem loja/marca de varejo, anncios em revistas regionais ou nacionais, e vestir celebridades, de preferncia do estado.

Estratgias de Crescimento
Promoo:
Lanamentos Locais 2 eventos anuais para lanamento de coleo, com desfiles, seminrios, festas e shows com foco nos compradores da regio e da Grande BH; Lanamentos na Grande BH pegar carona nos eventos de moda da cidade, para ampliar o alcance de divulgao dos lanamentos e marcas de Divinpolis, desde que tenha massa crtica para tanto;

Fidelizao carto fidelidade, crdito pr-aprovado, desconto ou prmios por volume para os clientes do Plo;
Liquidao duas vezes ao ano, uma semana de descontos especiais, direcionada aos compradores do carto fidelidade;

Estratgias de Crescimento
Indicadores de eficincia comercial:
Nmero de clientes ativos e novos visitados; Nmero de clientes visitados que efetivaram a compra;

Nmero de clientes que compraram mais do que na ltima compra;

Nmero de clientes que se tornaram inativos (sem comprar h 3 meses); Freqncia de compra dos clientes ativos; Variao na quantidade vendida por canal e linha de produto;

Percentual de venda dos produtos que compe o mix timo da coleo;

Desconto mdio conferido por canal e linha de produto; (Indiretos) Percentual das entregas com atraso e prazo mdio (Indiretos) Percentual das entregas com devoluo

(Indiretos) Percentual de atraso nos pagamentos e inadimplncia

Estratgias de Crescimento
Modelo de organizao comercial:
Pronta Entrega Clientes - chave Coleo Exclusivos Private Label Gdes. Lojas Redes Esp. Atacadistas Gdes. Marcas Brasil Exterior Gerente Comercial Representantes Varejo

Clssicos Bsicos

Mix

Coleo

Clientes

Peq. Lojas Sacoleiras Revendedoras Divinpolis Regio e Gde. BH Vendedoras Internas

Lojas Independ. Boutiques Pequenas Redes

Equipe Regies

Brasil Superv. Regionais Representantes

Estratgias de Crescimento
Indicador da Cobertura Mercadolgica:

Clientes 2008 Clientes 2009 Clientes 2008 e 2009

IPD maior que 1 IPD de 0,1 a 1 IPD de 0,01 a 0,1 IPD de 0,0001 a 0,01 IPD igual a 0

Poltica Comercial
Modelo de Controle de Freqncia de compra:
Modelo de planilha de gesto da freqncia de compra de clientes:

Supervisor: Representante:
Clientes (1 a 60) 1. Cliente A 2. Cliente B 3. Cliente C ----60. Cliente XX Total Municpio Jan Fev

Relatrio do Ms/Ano Contato:

Vendas realizadas no ms (R$) Total Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

No. Municpios:

Organizao Comercial
Modelo de clculo das Metas de Venda:
Meta de crescimento para as Empresas (todas):

- Dever ser equivalente a: . Taxa de Crescimento do Mercado + Adicional (conquista de share)

Meta individual para os representantes (s para as Ofertantes): - Para os melhores representantes (2 a 5 melhores) . Equivalente Meta de Crescimento da Empresa - Para os outros representantes : . Estabelecer como parmetro os indicadores mdios dos melhores

Meta Gestores Regionais = soma das metas dos representantes

Meta Gestor Nacional = soma das metas dos gestores regionais

Estratgias de Crescimento
Indicadores de controle mercadolgico:
Taxa de crescimento do mercado em nmero de peas e valores; Meu tamanho e taxa de crescimento dentro deste mercado, considerando os mesmos parmetros; Em quais canais de distribuio houve maiores ganhos ou perdas; Qual o perfil de cliente que aumentou compras da minha empresa;

Em que regio h melhor desempenho e por qu?

Quais os agentes comerciais que me garantem o melhor desempenho (seus ndices podem servir de parmetro para os outros) Quais aes podem ter interferido neste aumento/diminuio: - preo mais baixo/ promoo, campanha publicitria, etc...

Estratgias de Crescimento
Indicadores de eficincia mercadolgica:
Pesquisa de satisfao de clientes Produtos, servios, formas de atendimento desejadas, giro do produto no ponto de venda, etc.; ndice de reclamao de qualidade (RI registro de insatisfao do cliente); Retorno de aes de marketing geradas pela empresa ou pelo plo; Pontuar as aes, comparar os resultados com os grupos de clientes no trabalhados, o que gerar bons resultados replicar para os demais Criar curva ABC de produtos e cores (permite administrar melhor a coleo); Avaliao da coleo periodicamente (estabelecer as peas mais vendidas e que devero permanecer no mix, nas prximas colees);

Matriz BCG Linhas de Produto

Geradores de Imagem e Receita apesar de altos custos de marketing
taxa de crescimento do mercado

Produtos que ainda no geraram lucro ou que esto em queda

Produtos maduros Alto lucro e Alto caixa

Pouca participao de mercado e sem lucro

participao relativa de mercado

Contatos

Marcelo V. Prado marcelo@iemi.com.br (11) 3167-3202

Slvia Debs Souto silvia@iemi.com.br (11) 3167-3202

instituto de estudos e marketing industrial

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