Organizarse para lograr el xito

Direccin estratgica Profesor : Reinaldo Calvo Alumnos : Jos Miguel Lotina R. Patricio Osorio

Organizarse para lograr el xito

Estructuras

configuracin Relaciones

Procesos

Retos clave del siglo XXI

El ritmo del cambio y mayor nivel de

incertidumbre en el entorno empresarial

Importancia de la creacin del conocimiento y

compartirlo
Aumento de la globalizacin

Estructura funcional

Departamento De personal

Estructura funcional
Ventajas Inconvenientes

El director general est en contacto con todas las operaciones Reduce/simplifica los mecanismos de control Clara definicin de responsabilidades Especialistas en los niveles directivos intermedios y superiores

Los altos directivos se ven abrumados por cuestiones rutinarias Los altos directivos terminan ignorando las cuestiones estratgicas Dificultad para gestionar la diversidad Dificultad para coordinar las funciones Fracaso en la adaptacin

Estructura multidivisional

Oficina de la sede

Servicios centrales (por ejemplo, finanzas)

Divisin A

Divisin B

Divisin C

Estructura Multidivisional
Presidente ejecutivo

Divisin Occidental USA

Divisin Oriental USA

Divisin de Latinoamrica

Divisin de Asia

Divisin Acero Divisin de automviles & equipo elctrico Divisin de barcos & maquinarias Divisin de recursos naturales Divisin de defensa y armamento

Estructura multidivisional
Ventajas
Flexible Control en funcin del rendimiento Implicacin en la estrategia Especializacin de competencias Formacin en planteamientos estratgicos

Inconvenientes
Costes adicionales para la sede Duplicacin en las divisiones

Fragmentacin y falta de cooperacin

Estructura de empresa Holding

Es una empresa de inversin que tiene

participaciones en diversas operaciones empresariales independientes. Pueden operar de forma independiente, tener a otros accionistas y mantener los nombres originales de sus empresas. Los Holding son extremadamente flexibles debido a que pueden comprar y vender sus subsidiarias en funcin de cmo cambien las condiciones. Son difciles de controlar.
Retail : Paris , Easy.

Supermercados : Jumbo, Sta Isabel, etc.

Mall : Alto las Condes Bancos : Banco Paris

Estructura Matricial
Jefe de estudios Jefe de departamentos
Depto depto depto Etc.

Idiomas
Direc

ciencias

cs sociales

Grupos escolares

Primaria Direc

Secundaria
Direc Acc univ.

Estructura matricial
Ventajas
Integra el conocimiento Flexible Permite dimensiones duales

Inconvenientes
Perodo largo para tomar decisiones Puestos de trabajo y responsabilidades de tareas pocos claros Responsabilidades de costes y beneficios poco claras Alto grado de conflicto

Estructura por equipos

Es flexible porque integra el conocimiento

por equipos e intenta combinar la coordinacin horizontal y vertical, estructurando al personal en equipos multifuncionales.

Esta estructura ayuda a las organizaciones a responder con flexibilidad a los diversos clientes.

Estructura por proyectos

Se crean equipos para realizar determinados trabajos que

tienen una vida limitada, generalmente se refiere a conferenciar eventos deportivos o programas de desarrollo directivo.

Es flexible crendose y disolvindose cuantas veces sea necesario. Las lneas de responsabilidad y control son claros. Permite un intercambio eficaz de conocimiento puesto que se requerirn profesionales segn sea necesario.

Eleccin de estructuras
Los encargados del diseo de la

organizacin tienen que elegir las estructuras en funcin a los retos estratgicos que deben superar
Ninguna estructura supera plenamente

todos los retos (Control, Cambio, Conocimientos, Globalizacin)

Procesos
Tipos procesos Factores de control Productivos
Directos
Supervisin directa

Productos

Procesos de

Objetivos de rendimiento

Planificacin

Indirectos

Procesos culturales Mercados Autocontrol

internos

Procesos de control
Se clasifican de 2 formas: Primero: FACTORES PRODUCTIVOS:.

se ocupan de los recursos consumidos en la estrategia, especialmente de los recursos financieros y los recursos humanos.
CONTROL DE LOS PRODUCTOS: Los procesos de control de los productos se centran, en garantizar los resultados satisfactorios. Segundo: CONTROLES DIRECTOS consisten en una supervisin de cerca. CONTROLES INDIRECTOS son menos participativos y establecen las condiciones que permiten alcanzar los comportamientos deseados de forma semiautomtica.

Supervisin directa
Es el control directo de las decisiones estratgicas, por uno o unos

pocos individuos que se centra en el esfuerzo que aplican los empleados. Los controladores deben comprender que hay que hacer en los puestos de trabajos que se estn supervisando

Procesos de planificacin
el control administrativo propiamente tal arquetpico (principio), y

permiten aplicar con xito las estrategias gracias a los procesos que planifican y controlan la asignacin de recursos y supervisan su utilizacin. La planificacin se consigue (3): estandarizacin de los procesos de trabajo (normas ISO) tecnologas informticas para lograr el control de la planificacin planificacin centralizada (controlar la asignacin de recursos dentro de la organizacin)

Autocontrol y motivacin personal

Los procesos de autocontrol :
Logran la integracin del conocimiento y la

coordinacin de las actividades mediante una interaccin directa de los individuos, sin la necesidad de supervisin. Los directivos deben garantizar que los individuos disponen de los canales necesarios para relacionarse entre s.

Motivacin
Es importante la credibilidad de los lideres, debido a

que a estos se deber la principal fuente de movimiento motivacional de la organizacin.

Los procesos culturales

Se ocupan de la cultura de la organizacin y

de la estandarizacin de las normas. organizaciones que se encuentran en entornos complejos y dinmicos formacin y el desarrollo (mantener procesos culturales)

Control de productos
objetivos de rendimiento: se centran en el

resultado que obtiene una organizacin o una parte de ella. Como la calidad de los productos, precios o beneficios.
Procesos de mercado

con cierta formalizacin para contratar los recursos Son la forma dominante en que las organizaciones se relacionan con los proveedores externos, los distribuidores y los competidores en economas capitalistas

: implican un sistema

Relaciones externas e internas

Relaciones

Internas

Externas

Sede

Estrategia

Contratacin externa

Alianzas

Mundo virtual

Redes

Relaciones internas
Relaciones con la sede :
La delegacin de la autoridad ; Hace referencia al grado en que la sede de una organizacin delega la toma de decisiones en las unidades y directivos que estn por debajo de la jerarqua. La delegacin es particularmente eficaz cuando hay conocimientos importantes dispersos en toda la organizacin y cuando es importante el grado de respuesta a las necesidades cambiantes en los distintos segmentos del cliente.

Relaciones con la estrategia :

de que manera puede aadir valor la empresa matriz a sus UEN o departamentos, existen 3 estilos.

Relaciones con la estrategia ( estilos )

Estilo de la planificacin estratgica:

Es aquel en que la sede es el planificador general que prescribe el papel exacto de los departamentos y de las UEN Control financiero : El papel de las sedes se limita a fijar objetivos financieros, asignar recursos, evaluar el rendimiento e invertir cuando el rendimiento no es el adecuado. Control estratgico : La relacin entre la sede y las UEN es una relacin en que la empresa matriz se comporta como un conformador estratgico, que influye sobre el comportamiento de las UEN y conforma el contexto en el que deben actuar los directivos.

Relaciones externas
Aqu se centran las innumerables relaciones que tiene la organizacin fuera de la empresa, como lo es el trato con los proveedores, sus clientes, subcontratistas. Se analizaran cuatro puntos; Contratacin externa. La contratacin externa se refiere a cuando la organizacin desea contratar un producto o servicio que sta no produzca. Alianzas estratgicas. Es similar a la anterior pero con la diferencia, de que aqu existe una alianza estratgica. Redes. La contratacin externa, las alianzas, y el entorno virtual son casos particulares de una tendencia general a recurrir a las relaciones en red. Tipos de Redes; El teletrabajo--las federaciones de expertos--una red de servicios La organizacin virtual. Se constituye por asociaciones, colaboraciones y redes, y no mediante una estructura formal

Configuraciones
La integracin de lo elementos claves de la organizacin ( estructuras, relaciones y procesos ) en una configuracin coherente es critica para el xito. Configuraciones estereotpicas. Refuerzo de ciclos e implicaciones para el cambio. Resolucin de los dilemas de las configuraciones.

Conclusin tema
La configuracin apropiada para una

organizacin debe estar alineada con sus componentes (estructura, procesos y relaciones).Adems la configuracin ideal a aplicar es segn los requerimientos de la organizacin. Por ejemplo (jerarqua vs. Redes)

Construccin de una nueva BBC

 La BBC de Londres fue creada en 1922 como radio publica y

mas tarde como televisin. En el ao 2000 Greg Dyke es nombrado nuevo director general y plantea una reorganizacin. Antes del 2000 la organizacin estaba basada en una separacin de las principales funciones de la retransmisin como por Ej.: Recursos Produccin de programas Retransmisin de programas

Cada una de estas divisiones tenia su propia sede varias UEN y comerciaban entre si en un mercado interno y tambin con terceros fuera de la BBC.

Construccin de una nueva BBC

Greg plantea que la BBC tiene demasiado

niveles directivos y procesos muy caros, se pasa demasiado tiempo negociando dentro de la propia empresa, se mueve demasiado despacio. La percepcin de las personas es que hay una divisin y una orientacin interna mas que a ellos como audiencia.

Los cambios de Greg Dyke

Estructura mas plana Equipo directivo mas amplio Se simplifican los intercambios internos Duplicacin de funciones centrales y de apoyo se eliminara Se crean nuevas divisiones de programacin asi como otras independientes se unen para formar una sola. Los aos posteriores a la reorganizacin de Greg Dyke fueron prsperos para la BBC, aumentando los ingresos a 2700 millones de libras ( unos 4100 millones de euros) en 2003.