0378 Aprovisionamento Stocks

APROVISIONAMENTO Papel da compra na cadeia de abastecimento
ENTENDENDO AVISOHOLSTICA 49 Objetivo: Explicar de forma ldica o que viso holstica. T amanho do grupo: Em torno de 30 pessoas. T empo exigido: Cerca 35 minutos. Material: Barbante ou linha suficientemente comprida - Umbalo de aniversrio. Ambiente fsico: Sala suficientemente ampla para acomodar todos os participantes. Processo: I.Escreve-se no quadro ou emumacartolina: A parte diferente do todo, mastambm o mesmo que o todo. Aessncia o todo e a parte.(feso) II. Pede-se para o grupo formaruma grande roda; III.Entrega-se o carretel de barbante para umdos integrantesda roda e explica-se que ele deve ficar coma ponta do barbante e jogar o carretel para outra pessoa qualquer da roda explicando porque escolheu tal pessoa; IV . Asegunda pessoa que recebe o carretel deve segurar uma parte do barbante (de modo que o mesmo fica esticado entre a 1 e a 2pessoa) e jogar o carretel para outrocomponente da roda, explicando porque escolheu tal pessoa. Esse passo repetido at que todos os componentes da roda tenham sua parte do barbante.Estar formada, ento, uma grande teia, como na figura abaixo: V .Combase no textoabaixo, explica-se o que holstica. Preferencialmente, o facilitador no deve ler o texto: ele deve explicar com suas palavras,observando que no decorrer do texto a dinmica continua. Cada indivduo dessa roda uma parte que forma um todo.Podemos
INDIFERENA Distribua uma folha de papel para cada participante e uma caixa de giz de cera.Mande cada um fazer umdesenho.Escolha o tema. Atribua o tempo de quinze minutos. T odos iro buscar o melhor de si. Vo caprichar e tentar fazer o desenho mais perfeito da face da terra, superando o do colega. Ao final do tempo, simplesmentemande cada umamassar e jogar fora o seu desenho. Observao:Voc poder ser massacrado, pois todos vo ficar atnitos, incapazes de aceitaro fato de que se desdobrarem no exerccio da tarefa e ficar sema sua ateno. Mas no assimque fazemos quando no damos ateno devida ao cliente? Aos colegas? Aos nossos filhos quando tentamnos mostrar algo e ficamosimpassveis? Por que vo querer tratamento diferente agora?
MURAL DIVERTIDO Objetivos: Aprofundar conhecimentos,avaliar assimilao do contedo, troca de informaes, motivao, trabalho em equipe, liderana, criatividade, percepo e integrao. Participantes: 20 participantes Recursos:Cartolina,canetas coloridas, canetas piloto, jornais,revistas, figuras diversas,tesouras,cola, papel crepom,cola colorida. T empo: 40 min (1 momento), 60 min (2 momento) Instrues 44 1 Momento Dividir os participantes emgrupos compostos por 4 ou 5 pessoas aps o estudo prvio de um determinado temapor meio de texto ou explanao. Atarefa de cada grupo elaborar ummural utilizando materiais diversos, atravs do qual os componentes expressamo entendimento obtido sobre o tema emquesto. 2 Momento Aps a construo dos murais, os trabalhos devemser expostos e comentados por todos. Buscando o enriquecimento e a troca de experincias, discutir dificuldades para execuo da tarefa;compreenso dos outros trabalhos; impresses obtidas. Ofacilitador coloca-se a disposio para solucionar dvidas, acrescentado informaes discusso quando julgar necessrio. VARIAO: Onmero de participantes flexvel. Esta dinmica pode ser aplicada
O Comprimento Objetivos dessa dinmica para ensino fundamental desenvolver a noo de estimativa, equivalncia e medida por meio de comparaes. A dinmica desse exerccio estimula o raciocnio e a percepo das crianas em relao s medidaspadro. Material: Esta uma brincadeira que basta usar o material dos prprios alunos para comear a brincar: caneta, uma borracha, um livro, ou at o prprio palmo das crianas, uma rgua, uma trena ou uma fita mtrica. Desenvolvimento: Para comear a brincadeira, divida a turma em quatro grupos. Escolha para cada um deles um objeto que deve substituir a rgua como unidade de medida. Esse objeto pode ser uma caneta, uma borracha, um livro, ou at o prprio palmo das crianas. Em seguida, defina os objetos que cada grupo deve medir - por exemplo, a carteira, a porta, a lousa ou a altura da parede onde comea a janela. Antes que a turma comece a realizar as medies, estimule as crianas a fazer estimativas: quantas borrachas elas acham que seriam necessrias para determinar o comprimento da mesa? E a largura? Como seriam os resultados se, em vez desses objetos, a classe usasse um livro e um caderno para fazer as medidas? E assim por diante.
A META DE PRODUO Prepare a sala para o exerccio fazendo umquadrado de aproximadamente 2 x 2 m no cho comfita crepe e colocando umalvo (que pode ser umpedao de papel ou postit colado no meio. Ser necessrio ter uma bolinha (tipo bolinha de tnis)) Primeiro,eu gostaria de oito voluntrios para formar dois grupos de quatro pessoas. Ns iremoschamaros grupos de Ae B. Agora, preciso de mais dois voluntrios comogerentes, umpara cada grupo. Gerentes,eu estou dando a cada um de vocs uma folha de papel comalgumasinformaes escritas. No mostremesta folha a ningume no digama ningumo que est escrito nela. Eu tambmestou entregando uma folha de papel para o resto das pessoas nesta sala.Chamarei vocs de observadores. Mais uma vez,no diga a ningum o que est escrito na folha. Agora, eu gostaria que a Equipe B,por favor , deixasse a sala. No vo longe porque iremos precisar de vocs emalguns minutos.
Faa esse mesmo desenho numflip-chart para explicar o exerccio aosparticipantes:
ATROCA DE UM SEGREDO Material necessrio:pedaos de papel e lpis. Desenvolvimento: os participantes devero descrever, na papeleta, uma dificuldade que sentem no relacionamento e que no gostariamde expor oralmente; Apapeleta deve ser dobrada de forma idntica,e uma vezrecolhida, misturar e distribuir para cada participante, que assumir o problema que est na papeleta como se fosse ele mesmo o autor,esforando-se por compreend-lo. Cada qual,por sua vez,ler emvozalta o problema que estiver na papeleta,usando a 1 pessoa eu e fazendo as adaptaes necessrias,dando a soluo ao problema apresentado. Compartilhar: a importncia de levarmos a cargas uns dos outros e ajudarmos o nosso prximo.
RECRUTAMENTO E SELEO Voc assumiu a gerncia de uma empresa terrivelmente desorganizada. Asua admisso objetiva exatamentecorrigir as irregularidades existentes. Para isso, voc templena autoridade. A sua primeira misso ser a de reduziro seu quadro de pessoal em 50%. Portanto,dos dez funcionrios abaixo, escolha cinco que devero permanecer comvoc para ajud-lo a cumprir uma importante e inadivel tarefa. Sr. A: T em50 anos de idade,sendo 20 no emprego. rabugento,mal humorado e lento. 35 Srta.B: Secretria, muito bonita,masde baixssimo QI.T em23 anos, assdua e pontual. pssima datilgrafa. Sr. C: Jovemde 19 anos, de bompotencial, mas bastante indisciplinado e impontual.J sofreu vrias punies, mascomenta-se que apadrinhado por um Diretor . Sr. D: Sujeito muito competente,apesar de muito nervoso e violento.T em o mauhbito de gritarcomas pessoas. Sra. E: Excelente datilgrafa,masmuito fofoqueira. Ocupa o telefone o dia inteiro,batendo papo e fazendo fofocas. Almdisso, tema sade fraca, o que a fazausentar-se comfreqncia. Sr. F: Economista, exmio na rea econmica / financeira. Contudo,temo vcio da embriagues, o que o faz ausentar-se e ser grosseiro comas pessoas. Sr. G: Ex-toxicomanaco, recmsado do tratamento. Admitido a menos de umms, ainda no mostrou suas qualidades. Srta.H: escrituraria bilnge. No leva o trabalho muito a srio, pois seu
Conceito de Aprovisionamento colocar disposio do utilizador interno os bens ou servios de que carece para o exerccio da sua actividade, no mbito das funes que lhe esto atribudas, respondendo aos requisitos pretendidos quanto a: Prazo necessrio Aspectos qualitativos e quantitativos desejveis Custos envolvidos Tipos de Aprovisionamento Aprovisionamento de SERVIOS Aprovisionamento de BENS Aprovisionamento de SERVIOS Celebrao de contratos que se estabelecem episodicamente ou de forma regular com entidades prestadoras de servios. Por exemplo a aquisio de servios de: manuteno segurana higiene e limpeza consultoria e formao profissional auditorias, certificaes e ensaios de qualidade.
Aprovisionamento de BENS Esta vertente do aprovisionamento gerida atravs da gesto das suas componentes: Gesto de Compras Gesto de Stocks O acto de adquirir a fornecedor externo um artigo ou produto para ser utilizado pela empresa/organizao, ser consumido ou vendido designa-se por Compra. O destino interno do artigo determina o tipo de gesto que se dever fazer. Tratando-se de um bem patrimonial (edifcios, terrenos, equipamento fabril ou tcnico, viaturas, mquinas, etc.) o acto de aprovisionar esgota-se no acto de comprar, havendo total coincidncia entre ambos.O mesmo acontece quando se compram bens para consumo directo
Componentes da Gesto de Stock Gesto Previsional de Stocks Gesto Administrativa de Stocks Gesto Fsica (ou material) de Stocks Gesto Previsional de Stocks Quando pretendemos decidir o que necessrio comprar para stock, que quantidades devemos comprar e quando o vamos fazer, teremos de nos basear no que prevemos utilizar, consumir ou vender. A deciso de compra tem por base a previso de consumo bem como outros parmetros condicionantes, da se designar por Gesto Previsional de Stocks todo o processo que conduz deciso de compra para stock.
Gesto Administrativa de Stocks Mas para gerir uma existncia em armazm (stock) indispensvel conhecer o que existe, quando existe e onde se encontra. Esse conhecimento obtm-se a partir do registo de movimentos (entradas e sadas) e da prpria identificao (nomenclatura) de cada artigo ou produto. A gesto Administrativa de Stocks baseia-se nas medidas de controlo de existncias, acompanhando a par e passo, tudo quanto se passa em termos de movimentao e que altere a situao anterior.
Gesto Fsica (ou material) de Stocks Cada artigo de stock passa pelo armazm onde permanece algum tempo (o menos possvel) e a forma como passa ou est em armazm, em tudo se prende com a prpria organizao e gesto do armazenamento. Assim, a forma como decidimos a arrumao e a movimentao, i.e., a organizao do armazm, designada por Gesto Fsica de Stocks (ou gesto material) e condiciona decisivamente, como qualquer das outras componentes, a gesto de stocks e, consequentemente, a prpria gesto dos aprovisionamentos.
Em paralelo com a Gesto de Stocks (nas trs componentes analisadas), temos a GESTO DE COMPRAS Assegura a aquisio dos artigos e produtos necessrios em tempo til, nas melhores condies de preo, qualidade, quantidade, prazo de entrega e prazo de pagamento.
ENTIDADES INTERVENIENTES
Com estes intervenientes definidos, as vrias fases que integram o fornecimento, de um bem / Servio, podem descrever-se do seguinte modo: 1. Quando um servio necessita de um bem pede-o seco de Economato atravs de uma Requisio interna. 2. O Economato verifica a existncia do bem em armazm. 3. Se houver no Armazm o bem pretendido este entregue ao Servio acompanhado de uma Guia de entrega. 4. Se no houver no Armazm, d-se incio a um processo de aquisio atravs de um pedido seco de Compras. 5. A seco de Compras efectua o processo de consulta ao mercado e tomada uma deciso de aquisio de um bem a uma dada Firma, a qual formalizada por uma Requisio oficial ou Nota de encomenda. 6. O Fornecedor, aps a recepo da Requisio oficial ou Nota de encomenda, entrega o bem ao Organismo. A entrega, dependendo do tipo de bem, pode ser no Armazm ou no Servio. No entanto, quem acusa a recepo do bem o Economato atravs da recepo da Guia de remessa/Factura do Fornecedor. 7. Aps entendimento de boa recepo do bem, este passvel de pagamento.
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ENTIDADES INTERVENIENTES
Fornecedor 5 6 7
Servio de compra
Economato 2 3
Servio de produo
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O QUE SIGNIFICA COMPRAR?

Comprar significa selecionar, adquirir e gerir as procuras, ou necessidades de bens, materiais ou servios.
O QUE GESTO DE COMPRAS ?

a atividade de obter com eficincia os materiais certos, nas quantidades corretas, com entregas na data certa e com os preos mais vantajosos para a empresa.
O QUE SIGNIFICA COMPRAR?

1 Saber o que se quer - Nem todo comprador sabe realmente o que se quer comprar. 2 Fornecedor - Avaliar os fornecedores, medindo a sua capacidade . 3 Avaliao de Logistica de Stock - Calcular e saber o que se tem em stock. 4 Negociao - A lei do mercado que mais impera hoje o famoso, ganha/ganha. Nem sempre se consegue lucro apenas na negociao de compra. Hoje tudo igual, produtos, preo e servio. 5 Pagamento - O Fluxo de pagamento se for bem gerido mostrar uma saude de poder se pagar o que se compra.
HISTRICO DA FUNO COMPRAS

DCADA DE 70
Funo administrativa, Essencialmente operacional . Servia de apoio para assegurar que a qualidade do fornecimento se adequa-se s necessidades da produo . Setor de Compras, no possui qualquer planeamento. medido pela eficincia e no pela eficcia.
DCADA DE 80
Publicao de diversas pesquisas e estudos de estratgias. Passa a ter um papel estratgico . Publicao do modelo das 5 foras de Porter*, que destaca compradores e fornecedores como 2 das 5 foras que afetam a atratividade e o lucro das empresas. A interao com os outros departamentos so incentivados com o propsito de melhor atender o cliente interno. Inicia-se a preocupao com a reduo de custos,
DCADA DE 90
Assume um papel crtico nas empresas. Ambiente competitivo exige que a funo de compras faa parte do planeamento estratgico das empresas. Valoriza-se a gesto de fornecedores e reconhece-se a sua contribuio estratgica. Inicio de 1 maior interao entre o Setor de Compras e o cliente interno. Comea a preocupar-se em adicionar valor ao cliente final .
HISTRICO DA FUNO COMPRAS

DCADA DE 90 ABORDAGENS E CONCEITOS: Prtica de anlise das melhores prticas (benchmarking*); Administrao da qualidade total; Filosofias just in time* Conceitos de cadeia de suprimento*; Qualificao de fornecedores; Administrao de relacionamento*; Foco no consumidor. HOJE
Passou a utilizar novas tecnologias e estratgias de compras mais vantajosas para a integrao entre clientes e fornecedores e melhorar a qualidade de servios e/ou produtos. Ocorreu, devido globalizao, a qual desenvolveu fornecedores mais especializados, graas a internet e a evoluo das tecnologias.. considerada de importncia estratgica para as organizaes. Gesto de compras eficiente aumenta a produtividade, a qualidade dos produtos e, a satisfao dos clientes. O comprador exerce a funo de analista. Reduo dos stocks, disponibilidade do produto no momento certo.
APROVISIONAMENTO - Papel da compra na cadeia de abastecimento
GESTO DE COMPRAS A Gesto de Compras assume um papel estratgico nos negcios, face ao volume de recursos envolvidos, deixando cada vez mais para traz, a viso de que era uma atividade burocrtica e repetitiva ou um centro de despesas e no um centro de lucros, pois, quaisquer ganhos de produtividade na funo compras tem grande repercusso nos lucros.
GESTO DE COMPRAS
Com a reestruturao pela qual passaram as empresas nos ltimos anos, a evoluo tecnolgica e os novos relacionamentos com os fornecedores, cresce cada vez mais a importncia das pessoas que trabalham nesta rea, que tambm conhecida como suprimentos, compras ou aquisies, por estarem bem informadas atualizadas e terem habilidades interpessoais e dinamismo. O QUE SUPRIMENTO?
o item administrado, movimentado, processado e transportado pela logstica. armazenado,
O QUE LOGSTICA DE SUPRIMENTOS?

Atividade que administra a compra, o sistema de abastecimento, o transporte e recebimento de materiais dos fornecedores para a empresa e tomar decises sobre relacionamento no sistema de abastecimento da empresa com fornecedores.
FUNO COMPRAS
CADEIA DE SUPRIMENTOS (SUPPLY CHAIN)
Conceito voltado para o processo de onde se necessita saber o que, quanto, quando e como comprar, em vez do tradicional compras voltado para as transaes em si e no para o todo. CUIDADO COM OS NVEIS DE STOCK DA EMPRESA Altos nveis de stock = poucos problemas para a produo. Acarretam um custo exagerado para a sua manuteno , tais como: despesas com o espao ocupado, custo do capital empregado, pessoal de almoxarifado, transportes e custo de stocks. Baixos nveis de stock = empresa trabalhe num limiar arriscado, onde qualquer detalhe, por menor que seja, acabe por prejudicar a produo sistemas just in time (JIT).
FUNO COMPRAS
O QUE SO SISTEMAS JUST IN TIME (JIT)?
Just in time um sistema de administrao da produo que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organizao, para reduzir estoques e os custos decorrentes. O just in time o principal pilar do Sistema Toyota de Produo ou produo enxuta. Com este sistema, o produto ou matria prima chega ao local de utilizao somente no momento exacto em que for necessrio. Os produtos somente so fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados.
O QUE O PROCUREMENT (APROVISIONAMENTO)?

Em ingls, o termo procurement (do latim procurare: tratar com cuidado de negcios alheios, administrar, governar') O chamado negociador (procurement) envolve, alm do relacionamento puramente comercial com os fornecedores, tambm a pesquisa e o desenvolvimento dos mesmos, a sua qualificao e o suporte tcnico durante o relacionamento entre as partes, e que leva necessidade de um aperfeioamento dos sistemas de informao. gere todo o ciclo entre empresa e fornecedores e os produtos a adquirir, estando este conceito relacionado com a logstica de entrada. o processo que vai desde a entrada at ao momento da produo. Como o cliente procura o melhor fornecedor, o aprovisionamento procura o melhor processo de negociao com os fornecedores.
OBJETIVOS PRINCIPAIS DA FUNO DE COMPRAS : Fluxo de materiais ininterruptos; Gesto de inventrios; Melhoria de qualidade; Desenvolvimento de fornecedores; Padronizao*; Busca do mais baixo custo total; Melhoria da posio competitiva; Desenvolvimento de relaes interfuncionais*; Reduo de despesas administrativas;
OBJETIVOS DA FUNO COMPRAS COMPRAS + LOGSTICA Funcionamento contnuo das linhas de produo depende do abastecimento regular de matrias-primas.
A compra de materiais, suprimentos e componentes
FATOR DECISIVO NA ATIVIDADE DE UMA EMPRESA dependendo de como conduzida a compra pode gerar reduo nos custos e aumento dos clientes satisfeitos por comprarem produtos com qualidade.
A funo compras parte do processo de logstica das companhias. O setor de compras interessa-se em satisfazer as necessidades dos clientes, para que estes fiquem satisfeitos com os produtos e sejam fieis as entidades.
CLIENTES
So os usurios/beneficirios de um servio/produto resultante de um processo da organizao. aquele que se utiliza dos resultados de um processo. No setor de compras, temos dois tipos de clientes: interno e externo. EXISTEM 2 TIPOS DE CLIENTES:
CLIENTE INTERNO: Pessoas, setores, ou processos da organizao que recebem servios/produtos finais ou parciais de processos da organizao. O cliente interno da rea de compras a prpria organizao. CLIENTE EXTERNO: Pessoas que no pertencem a organizao, ou organizaes publicas ou privadas, que recebem um servio/produto de um processo da organizao. Por exemplo: O Ministrio X contrata a Enap para ministrar 3 turmas fechadas dos curso Gerenciamento de Compras e Servios.
ESTRATGIA DE AQUISIO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

A definio de uma estratgia correta de compras pode dar empresa uma grande vantagem competitiva. A empresa deve decidir o grau de relacionamento com os seus parceiros, clientes e fornecedores, para uma tomada de deciso: COMPRAR OU FABRICAR Se a empresa decidir produzir mais internamente, ganha dependncia mas perde em flexibilidade
Se a empresa decidir comprar mais de terceiros, em detrimento da fabricao prpria, pode tornar-se dependente.
A questo comprar ou fabricar inclui decises sobre terceirizao ou servios prestados, que no so o negcio principal da empresa, tais como, limpeza, segurana, transportes, manuteno e at compras. A resposta a esta questo s pode ser obtida por meio de um estudo dos aspectos ligados estratgia global, alm, claro, dos custos.
ESTRATGIA DE AQUISIO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

VERTICALIZAO
FABRICAR
a estratgia que prev que a empresa produzir internamente, tudo o que puder, ou pelo menos, tentar produzir.
Foi predominante no incio do sculo passado, quando as grandes empresas praticamente, produziam tudo que usavam nos produtos finais ou detinham o controlo acionrio de outras empresas que produziam os seus insumos.
HORIZONTALIZAO
COMPRAR
Estratgia de comprar de terceiros o mximo possvel de itens que compem o produto final ou os servios de que necessita. to grande a preferncia da empresa moderna por servios de terceiros que hoje em dia, um dos setores de maior expanso o da terceirizao, e parcerias. De um modo geral no se terceiriza os processos fundamentais (core process), por questes de deteno de tecnologia, qualidade do produto e responsabilidade final sobre o mesmo.
EXISTEM TRS SITUAES DE COMPRA TPICAS:

RECOMPRA SIMPLES o responsvel pelas compras encomenda sistematicamente o mesmo produto e o fornecedor escolhido a partir duma lista de fornecedores aprovados. RECOMPRA MODIFICADA o comprador alterou as caracterstica, os preos, os prazos pretendidos para entrega, etc. Os fornecedores habituais tomam medidas para proteger a conta, visto que esta situao constitui uma oportunidade de negcio para os seus concorrentes.
NOVA COMPRA o comprador adquire um produto ou servio pela primeira vez. Na recompra simples o comprador toma menos decises do que aqui. Neste caso precisa de decidir sobre: Especificaes do produto; Amplitude de preos; Condies e prazos de entrega; Condies de servio; Condies de pagamento; Quantidade necessria; Fornecedores aprovados; Fornecedor escolhido;
TICA DE COMPRAS
O problema da conduta tica comum em todas as profisses, por isso, procura-se abordar a questo mais na sua forma operacional, entendendo que o assunto deva ser resolvido atravs do estabelecimento de regras de conduta devidamente divulgadas, conhecidas e praticadas por todos os envolvidos, buscando fixar limites claros entre o legal e o moral. A empresa deve estabelecer um cdigo de tica no s para a gesto de compras e de vendas, mas, tambm para todo o pessoal da rea tcnica.
RECURSOS MATERIAIS
Recursos materiais so os itens ou componentes que uma empresa utiliza nas suas operaes do dia a dia, na elaborao do seu produto final ou na consecuo do seu objetivo social. So adquiridos regularmente, constituindo os estoques da empresa e podem ser classificadas em materiais auxiliares, matria prima, produtos em processo e produtos acabados.
MATRIA PRIMA
Os materiais que esto incorporados no produto final, incluindo os de embalagem, so classificados como matria-prima e que, tambm, so chamados de materiais diretos ou produtivos.
RECURSOS MATERIAIS
MATERIAIS AUXILIARES
Tambm chamados de materiais indiretos ou no produtivos, pois, so materiais que no se incorporam no produto final, como por exemplo: leos de corte, materiais de escritrio e de manuteno.
PRODUTOS EM PROCESSO
So os materiais que esto em processo de transformao ou de fabricao, ou seja, esto em fase intermediria da seqncia da fabricao da fabricao que vai desde a matria prima at o produto final.
RECURSOS PATRIMONIAIS
So instalaes utilizadas nas operaes do dia a dia da empresa, mas que so adquiridos esporadicamente, como exemplo: prdios, equipamentos e veculo da empresa.
RECURSOS PATRIMONIAIS
De acordo com a sua complexidade, como prazos de fabricao ou de construo, os bens patrimoniais so classificados em equipamentos ou ento em prdios, terrenos ou jazidas.
SINAL DE PROCURA
a forma sob a qual a informao chega rea de compras para desencadear o processo de aquisio de um bem material ou patrimonial. No caso de bens patrimoniais, o sinal de procura pode vir, por exemplo, de um estudo de viabilidade ou de uma necessidade de expanso.
SINAL DE PROCURA
Nos recursos materiais a forma mais comum do sinal de prouraa a solicitao de compras de materiais (matria prima, insumos, peas para montagem, etc.) atravs de um programa de compras e/ou de produo.
MRP - MATERIALS REQUIREMENT PLANNING
O MRP, planeamento das necessidades de materiais uma tcnica que permite determinar as necessidades de compras de materiais que sero utilizados na fabricao de certos produtos.
FUNO COMPRAS
FUNO RESPONSVEL PELO : a) estabelecimento do fluxo dos materiais na empresa, b) pelo seguimento fornecedor, junto ao
c) E pela agilizao da entrega.
FUNO COMPRAS
Os objetivos da funo de compra podem ser subdivididos em quatro categorias : 1) obter mercadorias e servios na quantidade e com a qualidade necessrias; 2) obter mercadorias e servios ao menor custo 3) garantir o melhor servio possvel e pronta entrega por parte do fornecedor; 4) desenvolver e manter boas relaes com os fornecedores e desenvolver fornecedores potenciais.
FUNO COMPRAS
Para satisfazer esses objetivos, devem ser desempenhadas algumas FUNES BSICAS :
. Determinar as especificaes de compra, quantidade e entrega (tempo e local) certas;

. Selecionar o fornecedor (fonte certa) ; . Negociar os termos e condies de compra ; . Emitir e administrar pedidos de compras.
qualidade,

Todos conhecem a histria da cigarra e da formiga. Enquanto a cigarra cantava e aproveitava o sol e o calor, a formiga ia aprovisionando para o inverno rigoroso. A cigarra desdenhava e fazia pouco da formiga, mas quando o inverno chegou, a formiga pode desfrutar do que tinha conseguido guardar enquanto a cigarra passava fome e frio. No quero fazer aqui nenhuma anlise mais profunda acerca dos hbitos de algumas "cigarras" e de outras "formigas", mas esta fbula poder servir de exemplo a algumas pessoas. (No vale a pena falar na falta de solidariedade da formiga...) Por estes dias estive c em casa numa de "aprovisionamento". Uma abbora que c estava desde outubro foi finalmente aberta e cortada em muitos pedaos. Houve sacos para congelar que a reserva guardada anteriormente estava j a chegar ao fim. Fiz sopa para a semana e ainda uns quantos frascos de compota. No tarda nada poca de requeijes deliciosos, e nada melhor para uma sobremesa ou entrada do que acompanh-los com uma compota de abbora e laranja. Alm da abbora, aproveitei uma ida s compras e aos populares descontos para "aprovisionar" um pouco mais a despensa. H que fazer um pouco como a formiga e aproveitar estas oportunidades. Principalmente para depois tambm podermos fazer de cigarra e no desperdiar as coisas boas da vida!
O QUE APROVISIONAMENTO ?
Funo responsvel pela aquisio de equipamento, mercadorias e servios requeridos para cada operao de produo;
O QUE STOCK?
Existncia de qualquer artigo ou recurso usado numa organizao.
FUNES DO APROVISIONAMENTO:
RESPONSABILIDADES DO APROVISIONAMENTO :
Gesto das compras Controlo da Produo (planificao geral da produo); Concepo e gesto de sistemas de stocks a todos os nveis do processo de uma forma coordenada (matrias,produtos em curso e acabados); Armazenamento e gesto fsica dos stocks; Transporte, recepo e expedio; Liquidao de excedentes (matrias e produtos).

Tm VANTAGEM COMPETITIVA atravs da administrao de materiais
as organizaes que definem
Um papel estratgico e integrado da rea de Compras.
O PAPEL ESTRATGICO DA REA DE COMPRAS DEPENDE DE:

POLTICAS GOVERNAMENTAIS E OS BLOCOS ECONMICOS Com a economia globalizada* e com a constante evoluo dos meios de comunicao h menos liberdade para que as polticas e prticas de compras sejam desenvolvidas independentemente de influncias externas. FORNECEDORES Tem que se controlar a qualidade dos processos e do produto entregue pelo fornecedor, a confiabilidade dos prazos de entrega,as propostas de reduo de custos e a transparncia na estrutura de custos . Deve-se compartilhar informaes com os fornecedores e aproveitar o seu conhecimento tcnico (know-how), que auxiliar a empresa na construo de uma cadeia de suprimento segura e de baixo custo.
O PAPEL ESTRATGICO DA REA DE COMPRAS DEPENDE DE:

TECNOLOGIA A maioria das empresas acaba por especializar-se em menos atividades. Isto obriga-as a comprar a maior parte de seus insumos* de fornecedores mais especializados, s vezes detentores de patentes e/ou direitos de propriedade intelectual ou direitos de design.
FONTES ALTERNATIVAS DE FORNECIMENTO Analisar e controlar o mercado fornecedor e as variveis poltico-econmicas, que podem afetar a segurana do abastecimento e assim estabelecer planos de contingncia para eventuais crises de abastecimento. Funo de apoio estratgia corporativa. Atividade de importncia estratgica considervel.
APROVISIONAMENTO Processo de compra e respectivas etapas
APROVISIONAMENTO - Processo de compra e respectivas etapas
O CICLO DE COMPRAS CONSISTE NOS SEGUINTES PASSOS: 1.Receber e analisar as requisies de compra; 2.Selecionar fornecedores (encontrar fornecedores potenciais, emitir solicitaes para cotaes, receber e analisar cotaes e selecionar o fornecedor adequado); 3.Determinar o preo correto; 4.Emitir pedidos de compra; 5.Efetuar acompanhamento para garantir que os prazos de entrega sejam cumpridos (diligenciamento); 6.Receber e aceitar as mercadorias; 7.Aprovar a fatura para pagamento do fornecedor.
CICLO DE COMPRAS
1 - Receber e analisar as requisies de compra.
2 - Selecionar fornecedores. (solicitao de cotaes)
3 - Determinar o preo correto.
4 - Emitir pedidos de compra.
CICLO DE COMPRAS
5 - Fazer um acompanhamento para garantir que os prazos sejam cumpridos.
6 - Receber e aceitar mercadorias. 7 - Aprovar a fatura para pagamento ao fornecedor.
CICLO DE COMPRAS
1) RECEBER E ANALISAR AS REQUISIES DE COMPRA
As requisies de compra tm incio com o departamento ou a pessoa que ser o usurio final. As requisies de compra contm as seguintes informaes: 1.Identidade do requisitante, aprovao assinada, e conta em que ser debitado o custo; 2.Especificao do material; 3.Quantidade e unidade de medida; 4.Data e local de entrega exigidos; 5.Qualquer outra informao complementar necessria.
CICLO DE COMPRAS
Na compra de um item ou servio de um fornecedor, vrios fatores esto includos. Por isso, as empresas alm de desenvolverem especificaes para o produto, tem as suas exigncias, conforme a sua situao no momento da compra. ESSAS EXIGNCIAS SO DIVIDIDAS EM 3 CATEGORIAS : a) exigncias de quantidade, b) exigncias de preo, c) exigncias funcionais.
CICLO DE COMPRAS
EXIGNCIAS DE QUANTIDADE A procura de mercado determina as quantidades necessrias. A quantidade influencia o modo como o produto ser projetado, especificado e fabricado : - Se a procura for apenas de um item ele ser projetado para ser fabricado a um custo mnimo ; ou um item padronizado adequado ser selecionado ;
- Se a procura for por milhares de itens, o item seria projetado para tirar proveito das economias de escala.
EXIGNCIAS DE PREO
Representa o valor econmico que o comprador atribui ao item, ou seja, a quantia que ele est disposto a pagar.
Se o produto final do comprador deve ser vendido a um preo baixo ele no estar disposto a pagar um preo muito alto.
CICLO DE COMPRAS
EXIGNCIAS FUNCIONAIS
As exigncias funcionais so as mais importantes, influem diretamente nas anteriores, e esto intimamente ligadas qualidade de um produto ou servio, pois esto relacionadas com a utilizao final do item e com seu desempenho esperado. So as mais difceis de definir. Elas devem satisfazer a necessidade ou o propsito real do item. Em muitos casos a necessidade real tem tanto aspectos prticos quanto estticos.
CICLO DE COMPRAS
ESPECIFICAES FINAIS A especificao final um equilbrio das exigncias, resultado da combinao entre elas. Quanto melhor esta combinao, mais bem-sucedida ser a especificao. A especificao final pode ser descrita dos seguintes modos :
Descrio por Marca

Na compra por marca, o cliente deposita a sua confiana na reputao e na integridade do fornecedor. Pressupe-se que o fornecedor quer manter a reputao da marca e manter e garantir a qualidade do produto. A maioria das objees compra por marca est centrada nos custos. Itens de marca geralmente tm nveis de preo mais altos. Outra desvantagem que a especificao por marca restringe o nmero de fornecedores em potencial.
CICLO DE COMPRAS
ESPECIFICAES FINAIS Neste tipo de descrio o comprador descrever detalhadamente o que deseja, mas ela geralmente incluem um ou mais elementos a seguir :
Descrio por Especificao

Caractersticas fsicas ou qumicas. O comprador define as propriedades qumicas e fsicas dos materiais desejados. Derivados de petrleo, produtos farmacuticos e tinta so especificados dessa forma. Material e mtodo de produo. O mtodo de produo determina o desempenho e a utilizao de um produto. Por exemplo, o ao laminado a quente e o ao laminado a frio so produzidos de formas diferentes e tm caractersticas diversas. Desempenho. utilizado quando o comprador est principalmente interessado no desempenho que se exige do produto. Por exemplo, uma bomba de gua pode ter a especificao de capacidade de bombear muitos litros por minuto. As especificaes de desempenho so geralmente fceis de preparar e tiram vantagem do conhecimento especfico do fornecedor.
2) SELECIONAR FORNECEDORES/ SOLICITAR COTAES

Identificar e selecionar fornecedores so importantes responsabilidades do departamento de compras. Para itens rotineiros ou para aqueles que nunca foram comprados antes, deve-se manter uma lista de fornecedores aprovados. Se o item no foi comprado antes ou se no houver um fornecedor aceitvel em arquivo, deve-se fazer uma pesquisa. Se o pedido de pequeno valor ou para itens padronizados, um fornecedor provavelmente poder ser encontrado num catlogo, num jornal especializado ou numa lista telefnica. Para itens maiores, desejvel emitir uma solicitao de cotao, requerimento por escrito que enviado a um nmero suficiente de fornecedores para garantir que cotaes competitivas e confiveis sejam recebidas. No um pedido de venda. Os fornecedores completam e devolvem as cotaes ao comprador, que as analisa quanto a preo, especificaes, termos e condies de venda, entrega e termos de pagamento. Para itens cujas especificaes podem ser descritas precisamente, a escolha geralmente feita com base no preo, entrega e termos de venda. Para os itens cuja especificaes no podem ser descritas com preciso, os itens cotados iro variar. As cotaes devem ser avaliadas quanto a sua adequao tcnica. A escolha final baseia-se num equilbrio entre os fatores tcnicos e o preo. Geralmente, tanto o departamento requisitante quanto o departamento de compras esto envolvidos na deciso.

3) NEGOCIAO DE PREOS/ DETERMINAR O PREO CORRETO DETERMINAO DO PREO CERTO Essa uma responsabilidade do departamento de compras, intimamente ligada seleo dos fornecedores. O departamento de compras responsvel por negociar o preo, e tentar obter o melhor preo junto ao fornecedor. Os preos podem ser negociados se o comprador tem conhecimento e influncia para faz-lo. Um grande comprador tem mais influncia do que o pequeno. Por meio da negociao, o comprador e o vendedor tentam resolver as condies de compras para o benefcio de ambas as partes. Habilidade e um planeamento bem feito so necessrios para o sucesso da negociao. exigido muito tempo e esforo, de modo que o lucro potencial deve justificar o gasto.Um fator importante na abordagem de negociaes o tipo do produto.
H 4 categorias de tipos de produtos : Commodities * Produtos Padronizados Itens de pequeno valor Itens feitos por encomenda

3) NEGOCIAO DE PREOS/ DETERMINAR O PREO CORRETO
COMMODITIES. So produtos cujo preo fixado pela procura e pelo suprimento do mercado, e pode flutuar muito. A negociao relaciona-se a contratos para preos futuros.Ex.: cobre, carvo, trigo, carne e metais.
PRODUTOS PADRONIZADOS. So itens fornecidos por muitos fornecedores. A escolha ampla e os preos determinados pelos catlogos de preos. No existe muito espao para negociao, exceto em caso de grandes compras.

3) NEGOCIAO DE PREOS/ DETERMINAR O PREO CORRETO
ITENS DE PEQUENO VALOR. So itens como produtos de manuteno e limpeza, que representam compras de valor to baixo que no h muito propsito na negociao de preos. O objetivo principal manter baixo o custo dos pedidos. As empresas negociam um contrato com um fornecedor que pode oferecer muitos itens, e fixam um sistema simples de pedidos que reduz o custo dos mesmos.
ITENS FEITOS POR ENCOMENDA. So itens produzidos segundo especificaes ou aqueles para os quais a empresa recebe cotaes de vrias fontes. Os preos podem ser negociados.

4) EMISSO DA ORDEM DE COMPRA
ORDEM DE COMPRA uma oferta legal de compra. Quando aceite pelo fornecedor, torna-se um contrato legal para entrega das mercadorias de acordo com os termos e condies especificados no contrato de compra. O pedido de compra preparado com base na requisio de compra ou nas cotaes. Envia-se uma cpia ao fornecedor, o departamento de compras retm uma cpia e outras so enviadas para outros departamentos, tais como : O requisitante, Contabilidade, Financeiro, Recepo.

5) SEGUIMENTO E ENTREGA
RECEPO E ACEITAO DAS MERCADORIAS Quando as mercadorias so recebidas, o departamento de recepo inspeciona-as para garantir que foram enviados os itens corretos, na quantidade certa e que no foram danificados no transporte. Usando a sua cpia do pedido de compra e a bill of lading (conhecimento de transporte) fornecida pelo transportador, o departamento de recepo aceita as mercadorias e escreve um recibo, observando qualquer variao. Se for necessria outra inspeo, por exemplo, do controlo da qualidade, as mercadorias so enviadas ao departamento correspondente ou retidas para inspeo. Se as mercadorias recebidas estiverem danificadas,o departamento de recepo avisar o departamento de compras e reter as mercadorias para outras providncias. Desde que as mercadorias estejam em ordem e no exijam mais inspees, elas sero enviadas para o departamento solicitante ou para o stock. Uma cpia do recibo ento enviada para o departamento de compras, observando qualquer variao ou discrepncia em relao ao pedido de compra. Se o pedido considerado completo, o departamento de recepo fecha sua cpia do pedido de compra e avisa o departamento de compras. Se no estiver completo, o pedido de compra mantido aberto, esperando para ser completado. Se as mercadorias tambm foram inspecionadas pelo departamento de controle da qualidade, os responsveis por esse setor tambm avisaro ao departamento de compras sobre a aceitao ou no aceitao das mercadorias. O fornecedor responsvel pela entrega pontual dos itens pedidos. O departamento de compras deve garantir que os fornecedores realmente entreguem no prazo. Se houver dvidas quanto ao cumprimento dos prazos, o departamento deve descobrir isso a tempo de tomar medidas corretivas. Isso pode envolver a agilizao do transporte, fontes alternativas de suprimentos, atuao junto ao fornecedor ou reprogramao da produo.

6) RECEPO E ACEITAO DAS MERCADORIAS
Quando entregues as mercadorias, o departamento de recepo inspeciona-as para garantir que foram enviados os itens corretos, na quantidade certa e que no foram danificados no transporte. Com a sua cpia do pedido de compra e a bill of lading fornecida pelo transportador, o departamento de recepo aceita as mercadorias e passa um recibo, observando qualquer variao. Se as mercadorias estiverem em ordem, elas sero enviadas para o departamento solicitante ou para o stock. Uma cpia do recibo enviada para o departamento de compras, observando qualquer variao ou discrepncia em relao ao pedido de compra. Se o pedido considerado completo, o departamento de recepo fecha a sua cpia do pedido de compras e avisa o departamento de compras. Se o pedido no estiver completo, o pedido mantido em aberto, esperando a complementao. O SETOR OU O DEPARTAMENTO DE COMPRAS TAMBM RESPONSVEL POR TRABALHAR COM O FORNECEDOR QUANDO HOUVER QUAISQUER MUDANAS NAS EXIGNCIAS DE ENTREGA. A procura de itens muda com o tempo, e pode ser necessrio agilizar alguns itens ou atrasar a entrega de alguns pedidos. O comprador deve manter o fornecedor informado sobre as verdadeiras exigncias, de modo que o fornecedor seja capaz de prover o que

7) APROVAO DA FATURA PARA PAGAMENTO
Quando recebida a fatura do fornecedor, h trs informaes que devem concordar: O pedido de compra, O relatrio de recebimento E a fatura.
Os itens e as quantidades devem ser os mesmos em todos os documentos. Todos os descontos e termos do pedido original devem ser comparados com a fatura. funo do departamento de compras verificar esses aspectos e resolver quaisquer diferenas. Uma vez aprovada, a fatura enviada ao departamentos de contas a pagar.
O fogo vai contribuir para a conservao dos alimentos; as tcnicas mais antigas surgiram na pr-histria, quando o homem aprendeu que os alimentos se deterioravam no ar e no calor, perdendo sua pureza e propriedades nutritivas. Os cereais passaram a ser torrados sobre as brasas na pedra, e as carnes, aves e pescados, defumados ou secos por exposio ao calor do fogo; somente mais tarde que foram secas por exposio ao sol, bem como as frutas e vegetais. As presas capturadas passam a ser mantidas vidas por mais tempo, dessa forma garantem um abastecimento mais prolongado de carne fresca. D-se inicio ento a domesticao de animais. A primeira criao foi de abelhas, seguida de antlopes, veados, hienas, ces, carneiros, cabras, vacas, ovelhas, porcos e galinhas. Com o desenvolvimento da inteligncia, o homo faber passou ao artesanato e descobriu como guardar e conservar os alimentos.
APROVISIONAMENTO Aspectos qualitativos na seleo de fornecedores
Dia 1 noite vai s compras Dia 29 fica com 0 iogurtes, 0 leite, 0 po
1 2 3 4 5 6 7 8
9 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29
No Dia 1 noite tem em stock: 2 iogurtes, 1 lt leite, 1 po ( 14 fatias )

A partir de que dias deixa de ter stocks?
Dia 1 noite vai s compras Dia 29 fica com 0 iogurtes, 0 leite, 0 po
1 2 3 4 5 6 7 8
9 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29
No Dia 1 noite tem em stock: 2 iogurtes, 1 lt leite, 1 po ( 14 fatias )
54 iogurtes, pois tem 2 em stock 13 lt leite pois tem 1 em stock, 3 pes de forma (42 fatias), pois tem 1 de reserva.
APROVISIONAMENTO - ASPECTOS QUALITATIVOS NA SELEO DE FORNECEDORES
O TIPO DE RELAO ENTRE FORNECEDOR E COMPRADOR crucial para ambos A comunicao entre ambos deve ser aberta e plena, para que entendam o problema um do outro, e possam trabalhar juntos na soluo do mesmo. Parceria a maneira ideal de trabalho entre o forneedor e o comprador.
DEPENDNCIA MTUA E DURADOURA FORNECEDOR Pode confiar em negcios futuros COMPRADOR Ter garantia de fornecimento de produtos de qualidade, apoio tcnico e ambiente de produto.
Procuram desenvolver um clima de confiana mtua, onde ambos saem a ganhar o que podemos chamar de parcerias. Quando a relao de parceria atinge um elevado grau de confiana mtua, participao e fornecimento com qualidade assegurada, d-se o nome de comakership *.
APROVISIONAMENTO - ASPECTOS QUALITATIVOS NA SELEO DE FORNECEDORES SELECIONAR FORNECEDORES reunir um grupo, do maior tamanho possvel, que preencha todos os requisitos bsicos e suficientes, dentro das normas e padres prestabelecidos como adequados. O OBJETIVO PRINCIPAL encontrar fornecedores que possuam condies de fornecer os produtos necessrios dentro das quantidades, dos padres de qualidade requeridos, no tempo determinado, com menores preos e/ou competitivos e nas melhores condies de pagamento. E que os fornecedores selecionados sejam confiveis como uma fonte de abastecimento contnua e ininterrupta. O COMPRADOR funciona como interface entre o provvel fornecedor e a empresa, ou seja, coleta dados e informaes cadastrais, visita s instalaes, recebe amostra do produto a ser fornecido. Esses parmetros de avaliao seriam:
Quanto ao preo; Quanto qualidade; Quanto s condies de pagamento; Quanto s condies de embalagem e transporte.
Com o decorrer dos anos, a seleo de fornecedores tem vindo a ganhar cada vez mais importncia.
PORQUE QUE OS FORNECEDORES SE TORNARAM IMPORTANTES NO PROCESSO DE COMPRAS ? Devido ao aumento no valor dos itens comprados em relao ao total da receita das empresas, Devido aquisio de produtos de outros pases viabilizados pela globalizao, a preos competitivos e a crescente velocidade de mudana de tecnologia, Devido reduo do ciclo de vida dos produtos.
ATIVIDADES DO PROCESSO DE COMPRAS : X Assegurar a descrio completa das necessidades; X Selecionar as fontes de suprimentos *, X Conseguir informaes de preo; X Colocar os pedidos (ordens de compras); X Acompanhar (follow up) os pedidos; X Verificar notas fiscais ; X Manter registos e arquivos; X Manter relacionamento com vendedores.
NA AVALIAO DE FORNECEDORES POTENCIAIS TM QUE SER AVALIADOS:
FATORES QUANTITATIVOS
possvel atribuir um valor monetrio a estes fatores. O preo o exemplo mais bvio.
FATORES QUALITATIVOS
A sua determinao exige alguma ponderao. Geralmente, so determinados de forma descritiva. A competncia tcnica do fornecedor pode ser um exemplo.
MTODO DE CLASSIFICAO, A SER UTILIZADO PARA COMBINAR FATORES QUANTITATIVOS E QUALITATIVOS: 1.Selecionar os fatores que devem ser considerados na avaliao de fornecedores potenciais. 2. Atribuir um peso a cada fator. Esse peso determina a importncia de um fator em relao aos outros. 3. Atribuir uma pontuao para os fornecedores quanto a cada um dos fatores. 4. Classificar os fornecedores.
Concluindo, o processo de seleo de fornecedores de extrema importncia no processo de compras. A seleo de fornecedores precisa de ser a mais correta, pois caso acontea o contrrio, as necessidades de compras da empresa no sero perfeitamente atendidas e com isso afetar diretamente a procura, a qualidade e a logstica do produto a ser fornecido.
CRITRIOS DE SELEO DE FORNECEDORES:

O preo ao qual o fornecedor oferece o produto, A velocidade de entrega do produto pelo fornecedor. O custo total de aquisio, que considera todos os custos associados aquisio do produto; A qualidade total oferecida pelo fornecedor (no somente a qualidade mnima necessria); O servio prestado pelo fornecedor, que alm da velocidade de entrega passou a considerar a confiabilidade, o custo de transporte, a consistncia e frequncia de entregas e a flexibilidade do fornecedor; A capacidade tecnolgica e de processo do fornecedor; Sua sade financeira; E a estrutura e estratgia organizacional do fornecedor.
CRITRIOS DE SELEO DE FORNECEDORES: (ver ficha 3)

Confiabilidade- Ao selecionar um fornecedor, desejvel que se escolha um fornecedor confivel, reputado e financeiramente slido. Se a relao deve continuar, deve haver uma atmosfera de confiana mtua e a garantia de que o fornecedor tem solidez financeira para permanecer no negcio. Servio ps-venda Se o produto tem natureza tcnica ou provavelmente necessitar de peas de reposio ou apoio tcnico, o fornecedor deve ter um bom servio de atendimento ps-venda. Isso deve incluir um atendimento bem organizado e um stock adequado de peas sobressalentes. Preo O fornecedor deve ser capaz de oferecer preos competitivos. Isso no significa necessariamente o menor preo. Esse aspecto considera a capacidade do fornecedor para fornececer as mercadorias necessrias na quantidade e na qualidade exigidas, no tempo desejado, e tambm quaisquer outros servios necessrios. Capacidade produtiva: A produo deve ser capaz de satisfazer s especificaes do produto de forma consciente, ao mesmo tempo produzindo o menor nmero possvel de defeitos.

Habilidade tcnica O fornecedor tem a habilidade tcnica para produzir ou fornecer o produto desejado? O fornecedor tem um programa de desenvolvimento e melhoria para o produto? O fornecedor pode auxiliar na melhoria dos produtos? Essas perguntas so importantes, pois, muitas vezes, o comprador depende do fornecedor no sentido de que ele fornea as melhorias de produto que podero aumentar ou reduzir o custo dos produtos comprados. Algumas vezes, o fornecedor pode sugerir mudanas na especificao do produto que iro melhor-lo e reduzir seu custo. Capacidade de produo A produo deve ser capaz de satisfazer s especificaes do produto de forma consistente, ao mesmo tempo produzindo o menor nmero possvel de defeitos. Isso significa que as dependncias utilizadas para produo do fornecedor devem ser capazes de oferecer a qualidade e a quantidade exigidas. O fornecedor deve ter um bom programa de controle de qualidade, pessoal de produo competente e capaz, e bons sistemas de planejamento e controle de produo, para garantir uma entrega pontual. Esses elementos so importantes porque garantem que o fornecedor possa suprir a qualidade e a quantidade desejadas.

Qualidade. O relacionamento somente frutificar se o fornecedor dispuser de qualidade. Mesmo que ainda no seja um padro de qualidade desejvel, fundamental que reconhea suas deficincias e esteja disposto a implantar programa de melhoria contnua, visando dispor de um sistema de qualidade nos moldes da ISO 9000 ou QS 9000. O cliente-comprador dever dispor de meios para avaliar a qualidade e as melhorias que esto sendo obtidas. Pontualidade. O fornecedor dever possuir uma cultura de pontualidade nas sua entregas. Caso contrrio, o relacionamento jamais poder ser do tipo comakership*. A no-pontualidade quebrar a cadeia cliente-fornecedor, com efeitos devastadores nas imagens de ambos, j que o cliente-comprador no ir, por sua vez, cumprir os prazos. Flexibilidade. a capacidade que tanto o cliente quanto o fornecedor devem ter para rapidamente adaptarem-se s alteraes e solicitaes do mercado. No relacionamento cliente-fornecedor, este deve ter agilidade para as adaptaes to rpidas quanto s do seu cliente.

Produtividade. a relao output sobre input ou valor dos produtos/servios sobre o custo dos insumos. Tanto o cliente quanto o fornecedor devem estar preparados para, de forma contnua, implantar programas de melhoria da produtividade, visando, por exemplo, redues de custos, melhoria na qualidade dos processos e produtos e reduo dos prazos de entrega.
Instalaes. O cliente deve avaliar as instalaes produtivas do fornecedor quanto s condies mnimas de fabricar produtos de qualidade. Outros aspectos a serem avaliados so layout, movimentao interna de materiais, condies de armazenagem de matrias-primas e produtos acabados, limpeza (housekeping) e gesto visual. Capacidade financeira. e de gesto Verificar se o fornecedor dispe de estrutura organizacional definida, com a cadeia decisria estruturada, possibilitando a identificao dos responsveis pelas decises. Verificar tambm se a capacidade financeira da empresa saudvel, se dispe de capital de giro para atender os pedidos que eventualmente lhes sejam colocados.

Localizao do fornecedor Algumas vezes, desejvel que o fornecedor esteja prximo ao comprador, ou pelo menos que mantenha um estoque local. Uma localizao prxima auxilia na reduo dos tempos de entrega e significa que os produtos em falta podem ser entregues rapidamente.
Custo. Verificar se os custos esto compatveis com o mercado, partindo do princpio que eles devem ser reduzidos. O cliente dever dispor de meios para analisar os processos produtivos e a partir da compor custos e compar-los com os propostos pelo fornecedor. Inovao. O fornecedor inovativo cria uma alavancagem muito importante no cliente-comprador, embora o mais comum seja a necessidade de atender a solicitaes de inovaes que lhe so impostas. Outras consideraes Algumas vezes, outros fatores, tais como termos de crdito, negcio recproco e disposio do fornecedor no sentido de reservar um estoque para o comprador, devem ser considerados.
APROVISIONAMENTO Gesto de Fornecedores
ESTRATGIAS PARA A GESTO DE FORNECEDORES
TRATE OS SEUS FORNECEDORES COMO VERDADEIROS PARCEIROS

E no apenas como meros fornecedores. O Relacionamento bem-sucedido com os fornecedores requer informao nos dois sentidos, recomendaes, mtodos e incentivos. Os profissionais devem adoptar as seguintes estratgias para gerir os fornecedores ao longo da vida do contrato / acordo: 1 - Entender o custo e o valor de toda a cadeia Sem uma compreenso completa de todos os custos, de matriasprimas atravs do produto final ou servio e o valor fornecido por cada fornecedor no processo, um fornecedor no pode ser avaliado. 2 - Perceber o fornecedor numa dupla perspectiva Uma verdadeira parceria aproveita o custo de produo total em benefcio de ambas as partes. O que que podemos fazer para que o fornecedor possa reduzir os custos?

3 - Aceitar a responsabilidade! Solicitar encomendas de fornecedores com prazos aceitveis e sem repetidas alteraes. Se todas as encomendas requererem tratamento de urgncia, o relacionamento nunca vai funcionar. 4 - Incorpore acordos de nveis de servio e mtodos adequados Uma relao baseada num aperto de mo muito mais provvel encontrar problemas do que aquela em que as expectativas so claramente estabelecidas e acordadas. 5 - Gaste igual tempo no alinhando de incentivos e sanes natural que se preocupe com a pior das hipteses, mas uma boa utilizao dos activos ou quando a produo optimizada devem ser a base de melhoria da proposta de valor para ambas as partes. 6 - Partilhar informaes crticas to cedo quanto possvel A partilha constante de informaes, com segurana e confidencialidade, essencial para a gesto com xito da relao com o fornecedor. A informao o leo da Cadeia de fornecimento!

7 - Planear para possveis excepes todos os dias Tente acordar antecipadamente sobre como eventuais emergncias sero tratadas e analisar porque ocorrem para que o nmero de emergncia seja minimizado. 8 - Planear para contingncias importantes Eventos inevitveis que foram a Cadeia de abastecimento devem ser planeados e praticados. Estudar e elaborar plano de contingncia! 9 - Criar expectativas que recompensem a honestidade Como nos relacionamentos pessoais, o melhor relacionamento com os fornecedores exige honestidade quando ocorrem excepes s operaes normais. 10 - Faa reunies de relacionamento com valor As reunies devem centrar-se sobre as questes crticas, reas para melhoria da relao com fornecedores e discusses sobre como o departamento de compras pode melhorar o relacionamento.
APROVISIONAMENTO Negociao e Reviso de Preos
O prefeito queria construir uma ponte e chamou trs engenheiros:
um alemo, um americano e um brasileiro.

- Fao por US$ 3 milhes, disse o alemo. - Um pela mo-de-obra - Um pelo material - Um para meu lucro. - Fao por US$ 6 milhes, props o americano. - Dois pela mo-de-obra, - Dois pelo material e - Dois para mim. - Mas o servio de primeira. - Fao por US$ 9 milhes, disse o brasileiro. - Nove? Exclama o prefeito. - demais! Por que? - Trs para mim. - Trs para voc. - Trs pro alemo fazer a obra. - Negcio fechado!
A joana encomendou um vestido para ir formatura do filho. A vendedora garantiu que o mesmo chegaria e seria entregue da a 12 dias (mesmo sabendo que o prazo era de 15 dias), porm o pagamento deveria ser realizado adiantado e no se aceitava devoluo. Como faltavam 15 dias para o evento, a joana no viu problemas com a aquisio. No dcimo sexto dia pela manh o vestido chegou residncia da senhora.
Pergunta: ambas as partes saram a ganhar nesta negociao?

Resposta: no. A negociao no foi satisfatria para as duas partes, pois a vendedora no cumpriu o prazo acordado prejudicando a outra parte. Este um exemplo da negociao ganha-perde, onde um dos lados ganha, neste caso a vendedora que recebeu o valor da compra adiantado e informou o prazo erroneamente para no perder a venda; e o outro lado perde, aqui representado pela dona joana que no ficou satisfeita com sua compra, pois no atendeu sua expectativa (necessidade). Nesta situao a vendedora matou a chamada galinha dos ovos de ouro, pois a joana no comprar novamente a esta vendedora e tambm aconselhar as pessoas que conhece a fazerem o mesmo.
APROVISIONAMENTO - NEGOCIAO E REVISO DE PREOS A NEGOCIAO uma arte, mas tambm uma tcnica. Como tal pode ser trabalhada de modo a aumentar a probabilidade de atingir objectivos. Negociar , antes de tudo, uma troca na qual nenhum lado quer sair a perder. O objetivo chegar a um consenso. Para isto, importante que todos saibam os resultados que desejam alcanar e que sintam que seus posicionamentos foram ouvidos e levados em considerao pela outra parte. PODEMOS DIVIDIR O PROCESSO NEGOCIAL EM FASES:
PREPARAO
PROPOSTA
DEBATE
REGATEIO
FECHO
APROVISIONAMENTO - NEGOCIAO E REVISO DE PREOS
PREPARAO
Identificar os objectivos e os limites : criar listas e atribuir prioridades. Juntar e organizar informao Estudar o adversrio: ver a negociao pelo prisma dele:
foras e fraquezas Personalidades Objectivos
Escolher uma estratgia Criar uma atmosfera
PROPOSTA, DEBATE, REGATEIO

Comear por generalidades, para medir a atmosfera Fazer uma proposta muito genrica, usando palavras que permitam aprofundamento, mas tambm recuo, deixando opes em aberto Se nos tocar responder a uma proposta:
clarificar procurar variantes atrasar, gerir o tempo
Estabelecer posies
PROPOSTA, DEBATE, REGATEIO

Enfraquecer a posio contrria: procurar os pontos fracos, exp-los bem alto Utilizar vrios papis na nossa equipa negocial: o tipo simptico cria empatia e desejo de fecho o mauzo lembra outra parte quo difceis as coisas podem ser o radical esmiua pormenoriza todas as questes e cria desgaste um dos membros da equipa pode fazer snteses aps os precedentes, apresentando a nossa posio objectivo como se fosse uma mdia das posies das duas partes Consoante a relao de foras: bluff, intimidao, ameaa, insulto, dividir para reinar, questionar, apelar emocionalmente, ou seja, testar
FECHAR A NEGOCIAO
Estar pronto para fazer concesses Negociar em pacote Gerir o tempo Discutir os termos do acordo Fazer a proposta final (mximo uma vez + fecho) Cumprir o acordado
O QUE SE NEGOCEIA APROVISIONAMENTOS :
NA
REA
DE
Modificao do preo; Processo de fixao dos preos; Descontos (quantidade, revenda ou financeiros); Condies de pagamento; Custos e condies de transporte; Alterao de datas ou de especificaes; Acondicionamento, embalagem e distribuio; Fornecimento de amostras; Indemnizaes, etc.
APROVISIONAMENTO - NEGOCIAO E REVISO DE PREOS REGRAS DE NEGOCIAO:

1.TENTE NEGOCIAR TUDO Negociadores de sucesso conhecem bem uma coisa - tudo pode ser negociado! Isto quer dizer que voc no deve aceitar nada que seja imposto, deve questionar. A um nvel prtico, isto significa tentar negociar o valor de uma multa, a diria de um hotel, o preo de uma passagem area. Voc no pode negociar se no estiver disposto a questionar a veracidade e a firmeza dos pontos de vista de seus oponentes. Ser assertivo significa pedir o que voc deseja e no aceitar o "no" como uma primeira resposta. Comece a praticar uma postura, onde voc vai expressar seus sentimentos sem ansiedade ou raiva. Mostre para as pessoas o que voc deseja duma maneira amigvel, sem ameaas. Veja que existe uma grande diferena entre ser assertivo e agressivo.
2.TORNE-SE UM BOM OUVINTE Negociadores so como detetives. Eles fazem perguntas e depois calam a boca. Na maioria das vezes seu oponente vai falar-lhe tudo o que voc precisa saber - contanto que voc fique calado. Alis, muitos conflitos poderiam ser resolvidos se os negociadores ouvissem melhor.

O grande problema que nunca fomos treinados a ouvir, e sim a falar. Temos uma grande ansiedade em expor nossos pontos de vista, e no conseguimos nos concentrar no que nosso oponente est falando. Duvida? Faa voc mesmo um teste. Em sua prxima negociao, veja quanto tempo consegue ficar calado, sem pensar em suas respostas e sem interromper o outro lado ... voc ficar surpreso! Quem fala mais d mais informao. Como uma regra bsica, lembre-se da clebre teoria de Pareto. Fale 20% do tempo e oua os outros 80%. Faa bastante perguntas abertas, aquelas que no podem ser respondidas com um simples "sim" ou "no". 3.PLANEIE Nunca v para uma negociao sem fazer sua lio de casa. Existem vrias informaes que voc precisa descobrir antes do incio da negociao. Por exemplo: Quais as opes que ele tem? Quais as presses que est sofrendo? Ele tem uma data limite para resolver o problema? Qual o seu oramento? Quando voc planeja, a tenso e o stress diminuem. O cenrio se torna mais familiar, e vrias novas opes vo surgindo a sua frente. Voc fica mais tranqilo e confiante para qualquer negociao.

4.PEA ALTO OU OFEREA BAIXO Aristteles Onassis j dizia: Quem pede mais, leva mais. Lembre-se que o encarregado de defender os seus interesses voc. Ou seja, se voc no pedir alto, o outro lado no vai ficar com d e aumentar a oferta. Na prtica, o resultado vai ser deste valor pedido ... para baixo. O mesmo raciocnio se aplica se voc estiver comprando. Em todas as negociaes existe uma gordura de pelo menos 10%. Ela vai ficar com quem for mais ousado e pedir alto ou oferecer baixo. Um lembrete - use esta tcnica com cautela se o seu relacionamento com o outro lado for importante e de longo prazo.
5.JUSTIFIQUE A SUA OFERTA Oferecer baixo ou pedir alto no funciona se voc no souber como justificar sua posio. Descubra maneiras de mostrar o valor da soluo que voc est propondo, diferencie sua soluo. Saber diferenciar significa conseguir valores mais altos. Veja o exemplo da gua mineral francesa Perrier. Ao criar uma grife, a Perrier consegue ser a gua mais vendida no mundo inteiro e uma das que consegue o maior preo. Se algum consegue diferenciar gua mineral, certamente voc tem elementos para conseguir diferenciar sua posio, no mesmo?

6.SEJA PACIENTE gostamos de resolver tudo muito rapidamente. No processo de negociao porm, quem consegue esperar normalmente consegue melhores resultados. Se o outro lado tem pressa e voc pode gastar o tempo que for necessrio, sua vantagem bastante grande. Com um bom planejamento, voc no vai ter que lutar contra o relgio em sua prxima negociao. Voc precisa de pacincia e tempo para negociar bem. 7.NO ACEITE A PRIMEIRA OFERTA Se voc aceitar uma primeira oferta de seu oponente, ele sempre vai ficar com a sensao que fez um mau negcio, que poderia ter conseguido algo melhor. Imagine este cena: voc vai comprar um carro usado. Depois de examin-lo cuidadosamente, resolve fazer uma proposta indecorosa, 30% abaixo do valor real do mercado - s para comear a negociar. Neste momento o dono do carro lhe estende a mo e diz sorridente - aceito! Negcio fechado! Qual ser a sua reao? Ser que realmente fiz um bom negcio? Este carro deve ter problemas , artigos e dicas sobre negociao

8.NUNCA D NADA DE GRAA Tudo que dado de graa no tem valor. Faa o outro lado valorizar cada concesso sua. No d nada, troque tudo. Por exemplo, se ele pedir um desconto adicional no preo, solicite uma condio de pagamento mais favorvel. Se ele pedir mais prazo, pea algo em troca. A palavra mais importante no vocabulrio do negociador a palavra "se". Tudo o que comea com "se" est no condicional e implica numa troca - Se voc fizer isso, eu posso fazer aquilo ...
9.GUARDE UMA CONCESSO PARA O FINAL importante que o outro lado saia com a sensao de vitria, de ter feito um timo negcio. Para que isso acontea preciso guardar algumas pequenas concesses para o final da negociao. Ele sai com o ego satisfeito e voc sai com o bolso satisfeito. Falando em ego, sempre bom lembrar que o ego um dos fatores que mais atrapalha as negociaes. Deixe sempre uma sada honrosa para que seu oponente possa mudar de idia sem ter que se humilhar. tenha sempre informaes, artigos e dicas sobre negociao
APROVISIONAMENTO - NEGOCIAO E REVISO DE PREOS 10.TENHA SEMPRE UMA ALTERNATIVA Nunca negocie sem ter outras alternativas. Quando no temos opo, ficamos inteiramente nas mos do oponente. Se ele conseguir descobrir isto, certamente vai conseguir desequilibrar a negociao. Veja o exemplo: numa cidade pequena, existe um comerciante que compra e vende mveis usados. Uma pessoa vai at a loja e tenta vender um fogo ao proprietrio. Examine o balano de poder desta situao. Se o comerciante no comprar, certamente no vai fechar as portas por isto, j que ele tem vrias opes de venda - outros mveis no stock. J a pessoa que tenta desesperadamente vender o fogo, se no concretizar a transao talvez no consiga comprar um remdio, ou se alimentar, ou ... Negociar bem uma mistura de arte e cincia. Saber negociar fundamental para o seu sucesso, tanto profissional quanto pessoal.

COMO NEGOCIAR PARA POUPAR
No tenham vergonha Esqueam a timidez, usualmente no sinnimo de obter grandes feitos. Sejam educados e perguntem com honestidade se o preo pode ser inferior. Obtenham desconto de quantidade Se pretendem obter um desconto de quantidade, primeiro negoceiem o preo para apenas um produto ou servio, e s depois de obterem o melhor preo para um, que devem revelar que pretendem uma quantidade maior. Desta forma conseguiro um desconto ainda maior. Paguem em dinheiro Se optarem por pagar com dinheiro em vez de carto de crdito, usualmente tambm conseguiro um desconto, normalmente de 5%. Isto porque existe um custo do uso do servio para a empresa detentora da mquina de pagamentos cobrado por uma identidade financeira. Faam pesquisa Verifiquem o preo do mesmo produto ou servio em diversos locais. Muitos locais oferecem um preo melhor quando so confrontados com outros preos, mesmo se forem relativamente a um produto com desconto. mencionar.

No sugiram preos Se estiverem a negociar, deixem ser a pessoa que quer vender a mencionar o preo. No digam o quanto esto dispostos a pagar, saibam o quanto o outro est disponvel a aceitar. Desta forma podero obter um preo bem menor do que o que estavam dispostos a propor.
Esperem Esqueam a segunda-feira ou o incio do ms, este um pssimo dia para negociar. Os melhores negcios so conseguidos no final da semana, especialmente s sextas ou antes de fins de semana prolongados devido a feriados, pois nestas ocasies todos esto bemdispostos e flexveis.
Perguntem Se so envergonhados e no querem pedir um desconto, perguntem coisas como Existe algum tipo de promoo para esta compra? ou Existe algum carto de desconto?. Muitas vezes existem promoes a decorrer, mas que s so oferecidas se o cliente as mencionar.
APROVISIONAMENTO Comparao entre fornecedores
APROVISIONAMENTO - COMPARAO ENTRE FORNECEDORES

O CRITRIO DE SELECO composto por requisitos que o fornecedor deve ter ou cumprir para ser elegvel qualificao na organizao.
O CRITRIO DE QUALIFICAO formado por requisitos que o fornecedor seleccionado deve cumprir para ser aprovado, efectivamente, como fornecedor da organizao. CERTIFICAR consiste em demonstrar a conformidade das caractersticas de um produto, servio ou sistema face a um documento de referncia preciso que estabelea e quantifique os parmetros que devem ser verificados. (A certificao de empresas segundo a Norma ISO 9000 no certifica a qualidade dos seus produtos). Segundo Harrington - Aplica-se a uma nica operao ou equipamento. fornecida quando o equipamento se encontra a produzir produtos conforme as especificaes; o desempenho aceitvel de um processo completo, consistindo em vrias operaes que j foram certificadas individualmente. Alm disso, o processo precisa de apresentar evidncias de que pode produzir repetidamente produtos/servios de alta qualidade

CRITRIOS PARA A QUALIFICAO DE FORNECEDORES: Para os fornecedores de produtos, materiais e servios crticos, a empresa no os compra a qualquer um e sim a fornecedores previamente identificados, seleccionados e qualificados segundo critrios definidos. Proximidade do fornecedor em relao organizao, Tempo de actuao no mercado: mnimo de 2 anos; nmero de funcionrios: mnimo de 10; Possuir sistema de gesto da qualidade certificado; Preo - o preo justo e adequado; Cumprimento do prazo - cumpre os prazos de entrega contratados; Qualidade do produto - material ou servio fornecido; adequada; Assistncia tcnica (ou ps-venda) - o fornecedor est disponvel aps a venda; Outros critrios, de acordo com as peculiaridades do produto, material ou servio a ser fornecido.

Das necessidades futuras do cliente; a estrutura de custos para garantir a sade financeira; a capacidade de produo para garantir a entrega dos bens/servios encomendados; a tecnologia de informao para garantir uma comunicao eficaz com o cliente. Nvel de qualidade do produto - sugere que a qualidade do produto se avalie com base na conformidade com os requisitos e na capacidade dos processos. A organizao metricstream* - refere que as auditorias so a melhor forma de garantir que o fornecedor cumpre com os requisitos previamente acordados, permitindo identificar no-conformidades nos processos do fornecedor. Desenvolvimento de um modelo de avaliao - existem diversos critrios que podem ser atendidos de forma a garantir a eficcia da avaliao dos fornecedores. No existem duas metodologias de avaliao de fornecedores iguais. A tendncia cada empresa escolher os critrios, e respectivos indicadores, que melhor se enquadram nas suas polticas de gesto. A escolha destes critrios importante porque sero utilizados para comparar fornecedores candidatos ou cotar o desempenho dos fornecedores j existentes.Muitos dos modelos de avaliao existentes no consideram aspectos qualitativos, no contribuindo por isso para identificar as causas dos problemas do desempenho. A incluso, essencial, das auditorias no processo de avaliao, permite validar as reais capacidades do fornecedor, ao mesmo tempo que possibilita fazer uma anlise qualitativa da estrutura organizacional do fornecedor. Muito bom, bom, suficiente, insuficiente,mau Aspectos a ter em considerao no desenvolvimento do modelo de avaliao: que fornecedores avaliar? Fornecedores existentes vs novos fornecedores;

ALIANAS COM FORNECEDORES
So relaes cooperativas e de longo prazo, estabelecidas com o objetivo de influenciar as competncias estratgicas e operacionais das empresas que dela participam na busca contnua de benefcios para cada uma das partes. Antes de estabelecer alianas com fornecedores, a empresa deve avaliar se o parceiro escolhido ser capaz de agregar valor operao e se estar disposto a compartilhar um relacionamento de longo prazo . A empresa deve desenvolver alianas com um pequeno grupo de fornecedores, com o objetivo de estabelecer um relacionamento ganhaganha em que os dois lados sejam beneficiados. Alianas com fornecedores-chave tm sido uma tendncia em alguns setores da indstria . Empresas de sucesso esto mais atentas ao fato que os fornecedores so potenciais candidatos ao estabelecimento de alianas, assim como esto a perceber os eventuais benefcios que podem resultar destas parcerias.
APROVISIONAMENTO - COMPARAO ENTRE FORNECEDORES VANTAGENS EM FAZER ALIANAS COM FORNECEDORES : Dividir riscos e recompensas financeiras com fornecedoreschave; Transferir tarefas operacionais, tais como colocao do pedido de compra e coordenao do embarque, para o fornecedor ou empresa-parceira (por exemplo, um distribuidor); O fornecedor ou empresa-parceira pode trazer novas idias que contribuam para a melhoria dos processos de compra e gesto da cadeia de suprimentos; Dar oportunidade a estes parceiros de fornecerem novos produtos e servios para a empresa-cliente. As alianas entre empresas so feitas com o objetivo de ganhar acesso aos recursos valiosos de outra organizao. Ao complementar as suas foras com um parceiro, a organizao aumenta as suas competncias totais, aumentando com isto a sua eficincia.

DIFERENA ENTRE UM FORNECEDOR DE SERVIO E UM PARCEIRO:
FORNECEDOR
Focados no curto prazo. As aes esto direcionadas para o agora; ou seja, ele procura tirar todas as vantagens que puder de seu atual cliente. Na verdade, o fornecedor v o cliente como um ser passageiro. Trata-se de um vendedor que v a venda como um fim e no como um meio de perpetuar o relacionamento. A, sua nica preocupao com o seu prprio lucro. Eles esquecem que esto a ser contratados para gerarem lucro para o seu cliente. Eles no pensam em fazer mais rpido e mais barato, pois a sua conduta direcionada em ganhar mais e entregar menos. Esse tipo como um pintor que economiza meia lata de tinta para usar na prxima obra. No andam um metro a mais, pois eles so ligados ao contrato que mantm com seus clientes, s vrgulas, aos pontos e ao papel. Seguem o que est escrito "ao p da letra", no tm flexibilidade e apontam rapidamente aos seus clientes que esto dentro do acordado entre ambos. Trabalham com a lgica da linha reta, evitando ao mximo fazer curvas ou ondulaes no caminho. No tm senso de urgncia e e-mail's, telefonemas e reunies podemsempre esperar.O oramento de um servio pode esperar mais um dia, o retorno de uma ligao pode ser na segunda-feira e o e-mail com uma resposta ao cliente no precisa ser hoje. Uma reunio pode durar o dia inteiro, adotando-se a filosofia "amanh eu vejo isso". So semelhantes ao encanador que afirma sempre estar a caminho quando a bomba d'gua do seu prdio quebra, pois na verdade ele ainda nem saiu de sua prpria casa. Ns s descobriremos se contratamos um fornecedor ou um parceiro somente na hora que o problema aparece. Clusulas contratuais, reunies e visitas tcnicas no so critrios para se distinguir um fornecedor de um parceiro. Quanto ao contrato? Um papel aceita tudo. Quanto s visitas tcnicas? Elas se tornam meras formalidades.

DIFERENA ENTRE UM FORNECEDOR DE SERVIO E UM PARCEIRO:
PARCEIRO
As Parcerias, so construdas ao longo do tempo, pois pode-se perceber facilmente um relacionamento de longo prazo e lucrativo para ambos. Pensar no lucro do cliente pensar tambm no seu prprio lucro. visualizam as transaes em mdio e longo prazo Lembro-me de um vendedor que ofereceu um servio bem mais barato para o seu cliente, o qual j havia se decidido por outro servio mais caro. Este cliente se tornou fiel loja, pois a soluo mais barata surtiu o mesmo efeito que a mais cara. As regras do contrato so importantes, mas so os detalhes que podero fazer a diferena na renovao do mesmo. Portanto, esteja preparado para andar um metro a mais e lembre-se que a rapidez no retorno um dos principais sinais de que voc est "antenado" com as necessidades do seu cliente. E, tambm seja rpido mesmo que seja para dizer NO a um pedido dele.
KEIRETSU
um conceito japons, baseado na constituio de um grupo empresarial ou famlia de empresas interligadas, que formam uma aliana muito forte, como forma de trabalho para atingir o sucesso mtuo. KEIRETSU VERTICAIS so grupos industriais ligados aos fabricantes e fornecedores de peas e fabricantes, armazenistas e distribuidores. Exemplos de keiretsu vertical conhecidos so a industria automvel e os produtores eletrnicos (Toyota, Nissan, Honda - Matsushita, Hitachi, Toshiba, Sony) Isto permite manter cativo a cadeia de distribuio. Ou seja a keiretsu Distribuio, faz parte do subgrupo de keiretsu vertical, o que permite um controlo sobre a distribuio japonesa, o que determina que produtos iro aparecer nas lojas e a que preo!
CINCO FORAS COMPETITIVAS DE PORTER

Em 1979, Michael Porter concebeu o modelo terico das Cinco Foras de Competitividade. Segundo Porter, toda a fora competitiva deve ser analisada para que sirva de fonte estratgica para uma empresa ser eficiente e ter um diferencial no mercado.visa identificar as cinco foras que se inserem no sistema de competitividade, uma das foras interna no setor em uma empresa atua, e os demais so externo ao setor. APRESENTAO DETALHADA DE CADA FORA COMPETITIVA: Rivalidade entre concorrentes A rivalidade entre concorrentes a mais importante pois necessrio considerar e conhecer o ponto forte de seu concorrente direto, ou seja, aquela empresa que vende um produto ou servio similar ao seu num mesmo segmento. Barreiras entrada de concorrentes So fatores que minimizam a oportunidade ao surgimento de novas empresas concorrentes no mesmo setor. As principais barreiras so a economia de escala, o capital necessrio e o acesso aos canais de distribuio. Na economia de escala, a empresa j estabelecida que produz em grande quantidade pode reduzir custos e o preo final para serem mais competitivas em comparao empresa estreante que ainda no possui alta capacidade produtiva. O capital necessrio refere-se a restrio financeira que uma empresa estreante com capital de giro limitado apresenta em relao a lder de mercado com capital de giro e de investimento amplo e presente em suas linhas de produto. O acesso aos canais de distribuio podem ser dominados pelas empresas j estabelecidas e com profundo domnio sobre um setor de mercado, limitando a distribuio de uma nova empresa. de seu mercado.
CINCO FORAS COMPETITIVAS DE PORTER

Poder de barganha dos compradores (tem a ver com controlo da situao) est relacionada com o poder de deciso dos compradores a respeito dos atributos, preo e qualidade de um produto e servio. Os compradores tm o poder de decidir sobre os atributos objetivos e subjetivos de produtos e servios como qualidade, preo, aderncia, prazo, atendimento, relacionamento, entre outras questes. Importantssimo tambm o posicionamento da empresa compradora e da sua marca no mercado que podem ser to representativos que qualquer fornecedor motiva-se e encanta-se com a possibilidade de que este cliente faa parte de sua carteira de clientes.
Poder de Barganha dos fornecedores Na etapa de fornecimento de insumos e servios ao setor de compras de uma empresa, os fornecedores possuem poder de barganha nos setores monopolizados por poucos fornecedores, quando o produto fornecido exclusivo (ou quando a resciso e troca de fornecedor gera aumento dos custos), ou quando a empresa comprada no interessa muito.
Bens substitutos Os bens substitutos so os produtos de um concorrente que no so similares ao da sua empresa, mas que atendem a mesma demanda de necessidade dos clientes. No competem na mesma proporo, mas tiram uma fatia de seu mercado.
APROVISIONAMENTO Avaliao de Fornecedores
Em Teveth 2289, o Fara reinante (provavelmente Sesstris I) teve dois sonhos estranhos todas as noites. Em um deles, sete vacas gordas estavam pastando nas margens do Nilo, e, em seguida, sete vacas famintas saram do Nilo e comeram as vacas gordas. No entanto, as vacas famintas no eram mais saudveis do que antes. No prximo, o Fara viu sete espigas saudveis de trigo crescendo a partir de uma nica haste. Em seguida, sete espigas midas comeram as boas espigas, mas se mantiveram como espigas midas como antes. Nenhum dos conselheiros de Fara podiam interpretar esse sonho para ele. Ento o seu copeiro, quem Fara tinha libertado da priso dois anos antes, se lembrou de um companheiro de priso que tinha demonstrado uma notvel facilidade para interpretar os sonhos. Fara mandou ver este prisioneiro, Jos, imediatamente. Jos negou qualquer capacidade de interpretar sonhos sozinho, mas respondeu que Deus deu-lhe as interpretaes. Fara disse a ele seus sonhos, e Jos respondeu com um prognstico sombrio. Durante os prximos sete anos, o Egito iria produzir alimentos em abundncia. Depois isso viriam sete anos de fome to grave que os homens esqueceriam os anos de abundncia. Na verdade, o Egito poderia no sobreviver. Fara perguntou urgentemente o que deveria fazer. Jos sugeriu que o Fara pusesse a quinta parte de todas as colheitas de gros armazenados para os prximos sete anos, de modo que quando a fome batesse, o Egito teria comida suficiente para se sustentar. Ele ainda sugeriu que Fara nomeasse um nico assessor para cuidar desses esforos, e para definir toda a poltica em relao a agricultura, o armazenamento de gros, e a distribuio dos gros durante a fome. Os outros conselheiros do fara no poderiam pensar em ningum mais qualificado do que Jos para este posto. Ento Fara escolheu Jos para ser o conselheiro qualificado, e de fato o fez o segundo em comando em todo o reinoefetivamente um
APROVISIONAMENTO - AVALIAO DE FORNECEDORES

SELECO DE FORNECEDORES
Empresas necessitam cada vez mais de desenvolver produtos com qualidade e capazes de concorrer no mercado. Para que tal seja possvel
So necessrios bons fornecedores com capacidade de garantirem materiais de qualidade, bons prazos de entrega e preos acessveis.
Departamentos de compras analisam os fornecedores utilizando critrios de baixo custo e qualidade. Para tomarem a melhor opo

O FORNECIMENTO EMPRESA PODE SER CARACTERIZADO SEGUNDO 3 FONTES: FONTE NICA Requer exclusividade, devido tipologia do produto ou a especificaes por parte do fornecedor. FONTE MLTIPLA So utilizados mais do que um fornecedor o que d azo a uma maior concorrncia entre si, desencadeando melhores preos e servios para as empresas. FONTE SIMPLES Requer planeamento por parte das empresas. Compactua-se com um fornecedor, escolhido entre vrios, com o intuito de um fornecimento por longo prazo.
CLASSIFICAO, AVALIAO E SELECO DE FORNECEDORES PODE SER EFECTUADA POR : Critrios de localizao, Dimenso , Caractersticas especficas (produtor, grossista ou retalhista);

A AVALIAO DOS FORNECEDORES Consiste na sua hierarquizao no que respeita aos critrios fundamentais exigidos pela empresa, designadamente: preo, qualidade e entrega. Esta avaliao fornece ao comprador informaes objectivas com vista seleco da fonte de aprovisionamento.
A AVALIAO PODE SER FEITA ATRAVS DE: Uma pontuao subjectiva ou pontuao objectiva. NA PONTUAO QUANTITATIVA, PODEM SER UTILIZADOS MTODOS : Check list com factores ponderados pelo comprador; Utilizao de nmeros-ndice (ex. rejeio de materiais, pontualidade, ou outros), o que permite aferir a evoluo do fornecedor. ETAPAS NA ESCOLHA DE FONTES DE ABASTECIMENTO 1.Pesquisa das fontes de aprovisionamento; 2.Classificao de fornecedores; 3.Avaliao e seleco de fornecedores.

A ESCOLHA E AVALIAO DAS FONTES DE ABASTECIMENTO Definem-se como o conjunto de procedimentos e processos, atravs dos quais se estuda e avalia os fornecedores, de forma a determinar quais os que melhor correspondem s necessidades de compra.
A PESQUISA DE FORNECEDORES DEPENDE DE: Caractersticas dos aprovisionamentos, como : a primeira compra, compra repetida ou compra modificada (alterao das especificaes); Grau de satisfao do cliente, o que leva a uma postura mais ou menos proactiva na pesquisa e seleco de fornecedores; Constrangimentos de tempo que conduzam ao recurso a fornecedores Habituais vs. Processo de pesquisa; Motivaes de ordem pessoal dos responsveis pelo processo. Factores adicionais (polticos), Sinergias da relao com o fornecedor, fornecedor pequeno/grande locais/globais e progresso Desenvolvimento dos fornecedores.
APROVISIONAMENTO - AVALIAO DE FORNECEDORES A RESPOSTA PERGUNTA QUANTOS FORNECEDORES DEPENDE DA PONDERAO DOS SEGUINTES FACTORES: Efeitos no custo total de aquisio A opo por vrios fornecedores em concorrncia pode baixar o preo do produto, mas aumentar outros custos da compra, diminuindo tambm a capacidade de negociao por quantidade; Efeito na segurana de fornecimentos. O RECURSO A UM FORNECEDOR NICO INEVITVEL NOS CASOS EM QUE: O produto est patenteado ou incorpora tecnologia complexa; As quantidades exigidas so reduzidas; A reputao do fornecedor ou a exigncia do cliente assim o impem.
GESTO DE STOCKS Noo e tipo de stocks
GESTO DE STOCKS - NOO E TIPO DE STOCKS
Stock Consiste em todos bens e materiais que so armazenados por uma determinada organizao para serem consumidos/utilizados no futuro.
Gesto de stocks Conjunto de operaes que permite, aps conhecer a evoluo dos stocks, que se verificou na empresa, formular previses destes e tomar decises de quanto e quando encomendar na finalidade de conseguir a melhor qualidade de servio ao mnimo de custo.
Objectivo
O objectivo da gesto de stocks envolve a determinao de trs decises principais:
O que comprar Quanto comprar Quando comprar
Maximizar o seu servio ao consumidor, minimizando-se o custo de deteno.
RAZES QUE CONDUZEM CRIAO DE STOCKS:

Satisfazer a procura do consumidor; Permitir flexibilidade na programao da produo; Comprar de forma mais econmica; Proporcionar uma salvaguarda para incumprimentos.
EXISTEM COMPRADORES: industriais, institucionais e intermdios. COMPETNCIAS DA FUNO APROVISIONAMENTO/COMPRAS: Validao e verificao do planeamento estratgico Tratamento administrativo das operaes de compra e controlo de existncias, Processos de negociao, Levantamento e classificao de fornecedores. OBJECTIVOS DOS APROVISIONAMENTOS SO : Segurana nos aprovisionamentos; Melhoria da relao qualidade/preo dos produtos; Optimizao do nvel de stocks.
FUNES
Exemplo do abastecimento de agua: quando
Gestor
decide quanto
encomendar
Fornecedor
quando entrega
quanto decidido pelo gestor
Utilizador
Consome de acordo com suas necessidades
FUNES
Os consumos s excepcionalmente so regulares, por isso o gestor obrigado a estudar, em funo do consumo, qual o nvel ou stock de agua mais conveniente que deve manter no reservatrio, ou seja, que quantidade de agua deve mandar fornecer e em que perodos de tempo de modo h que no haja desperdcio, nem de menos, o que ocasionaria faltas de agua.
VANTAGENS NA CONSTITUIO DE STOCKS

Para assegurar o consumo regular de um produto em caso de a sua produo ser irregular;
Geralmente, na compra de grandes quantidades beneficia-se de uma reduo do preo unitrio; No sendo prtico o transporte de produtos em pequenas quantidades, optase por encher os veculos de transporte no intuito de economizar nos custos de transporte, o que se traduz numa constituio de stock; A existncia de stock pode-se justificar apenas pela legtima preocupao em fazer face s variaes de consumo; Para preveno contra atrasos nas entregas, provocados por avarias durante a produo, greves laborais, problemas no transporte, etc; Armazenamento de produtos, se a produo for superior ao consumo, em alturas de crise poder contribuir para evitar tenses sociais; Beneficia-se da existncia de stock, quando este evita o incmodo de se fazer entregas ou compras demasiado frequentes.
DESVANTAGENS NA CONSTITUIO DE STOCKS
Um dos inconvenientes diz respeito prpria fragilidade de certos produtos, que no possuem condies de serem mantidos em stock ou podero ser mantidos em perodos muito curtos; Outro problema, diz respeito ao custo de posse traduzido no facto de existir material no vendido que vai acabar por imobilizar capital sem acrescentar valor;
A ruptura apresenta-se como um enorme inconveniente, visto que a ocorrncia desta ir provocar vendas perdidas e em casos extremos poder levar perda de clientes.

Por STOCK ACTIVO (working stock) entende-se o nvel de existncias que se espera utilizar num determinado perodo de tempo; Por STOCK DE SEGURANA (safety stock ou buffer stock) entende-se o nvel extraordinrio de existncias que se constitui para fazer face a situaes inesperadas, das quais se destacam a flutao da procura e o tempo de entrega. A ANLISE ABC, tambm conhecida como Lei de Pareto ou 20 X 80, consiste em segmentar os produtos ou referncias em trs grupos aplicando os seguinte critrios: Categoria A: 15 a 20% que representam 75% a 80% do valor dos stocks; Categoria B: 20 a 25% que representam 10% a 15% do valor dos stocks; Categoria C: 60 a 65% que representam 5% a 10% do valor dos stocks. Vrios critrios podem ser utilizados na anlise ABC: o consumo, a rotao e o stock mdio. A anlise ABC, permite implementar polticas diferenciadas a nvel de fornecedores, clientes e stocks, e facilita o agrupamento das encomendas.

A gesto de stocks envolve anualmente milhares de movimentos de entradas e sadas de materiais. Para que possamos concentrar a nossa ateno de forma selectiva, torna-se necessrio que o sistema de controlo de stocks proporcione uma forma de classificao que distinga os materiais mais importantes, em valor, dos menos importantes. Verifica-se frequentemente que uma pequena percentagem dos artigos que circulam em stock responsvel por uma grande percentagem do valor total em circulao, enquanto que uma grande percentagem desses artigos representa uma percentagem muito pequena do mesmo valor total. Por esta razo, costume classificar-se cada artigo existente em stock segundo a importncia relativa do valor do seu consumo anual (quantidade anual consumida x preo ou custo unitrio) no valor do consumo anual de todos os artigos. A classificao mais conhecida consiste no agrupamento dos artigos em trs classes, designadas pelas letras A, B e C. A classe A constitui o grupo de artigos com maior valor de consumo anual. Normalmente, 15 a 20% do total de artigos representam 75 a 80% do valor do consumo anual de todos os artigos. A classe C constitui o grupo de artigos com menor valor de consumo anual. Normalmente, 60 a 65% de nmero total de artigos representam 5 a 10% do valor do consumo anual de todos os artigos.

A classe B constitui um grupo intermdio. Normalmente, entre 20 e 25% do total de artigos representam 10 a 15% do valor do consumo anual de todos os artigos. A utilizao desta classificao generalizou-se, sendo conhecida por Lei de Pareto ou Lei dos 80-20. O objectivo de classificar os artigos em stock nas classes A, B ou C , pois, estabelecer nveis apropriados de controlo para cada referncia. Assim: os artigos da classe A devem ser controlados frequentemente, de forma a manter um baixo nvel de existncias e evitar rupturas; os artigos da classe B devem ser controlados de forma mais automatizada, e a necessidade de encomendar deve ser despoletada atravs de listas de excepo; os artigos da classe C devem possuir regras de deciso muito simples e totalmente automatizadas, e os nveis de stock de segurana podem ser altos, de forma a minimizar os inconvenientes de eventuais rupturas. A anlise ABC aplica-se somente a materiais de procura independente (categorias produtos acabados e materiais de consumo corrente ou subsidirios). Os materiais de procura dependente so controlados por sistemas MRP (Materials Requirement Planning), j que, independentemente do seu valor, tm todos o mesmo nvel de importncia para a produo: a falta do mais insignificante parafuso pode parar toda uma linha de montagem!

Nestes casos, a criticidade das operaes sobrepe-se ao critrio econmico. A anlise ABC pode ser feita segundo outros critrios (para alm do do valor do consumo anual). Um dos critrios o da frequncia de movimentos, usado correntemente na definio da periodicidade de contagem fsica de artigos para efeitos de controlo de inventrio. Segundo este, a probabilidade de a quantidade que figura em inventrio estar errada maior no caso de um artigo movimentado muito frequentemente do que no de um artigo movimentado menos frequentemente. Por isso, h que cont-lo mais vezes. Os mais movimentados sero classificados como A, e os menos movimentados como C.
CLASSIFICAO DOS STOCKS SEGUNDO A SUA FUNO DE ACORDO COM A SUA UTILIZAO OU FUNO EXISTEM 5 TIPOS DIFERENTES DE STOCKS: Stocks sazonais ou cclicos Stocks de antecipao Stocks de segurana Stocks em trnsito Stocks de ocasio STOCKS SAZONAIS OU CCLICOS Quando a procura varia ao longo do ano, h que escolher entre variar o nvel de produo, acompanhando o perfil das vendas (stocks quase nulos), ou fixar a produo num ritmo constante e igual procura mdia durante o ciclo (stocks variveis e, por vezes, de grande dimenso). Qualquer destas decises extremas, ou outra intermdia, pode ser adoptada pela empresa aps ponderar custos de armazenagem e custos resultantes de variaes do nvel de produo. Estes custos dependem, da estrutura particular de
CLASSIFICAO DOS STOCKS SEGUNDO A SUA FUNO STOCKS DE ANTECIPAO O ciclo de produo, isto , o tempo que decorre entre o lanamento em fabricao do produto e o momento em que ele entra em stock de produtos acabados, , frequentemente, de muitas semanas ou, mesmo, de vrios meses. O cliente no se encontra disposto, a maior parte das vezes (quer se trate de um automvel, de um electrodomstico ou de um computador), a aguardar a entrega durante todo este tempo. Ento, mesmo para as empresas que trabalham por encomenda, torna-se necessrio cobrir uma parte do seu ciclo de produo fabricando antecipadamente peas e conjuntos que sero utilizados em fases posteriores, com prioridade para os que possuem um ciclo mais longo.
CLASSIFICAO DOS STOCKS SEGUNDO A SUA FUNO STOCKS DE SEGURANA So os stocks que se constituem como resposta s incertezas: Da procura, por parte do mercado; Do prazo de entrega, por parte dos fornecedores.
Constituem-se, assim, stocks suplementares para proteco contra um aumento da procura em relao procura mdia e/ou contra o alongamento do prazo de disponibilidade dos materiais. No se pode, contudo, esperar uma segurana total seno com custos proibitivos. Torna-se, pois, necessrio definir uma frequncia de satisfao imediata da procura, ou seja, um nvel de servio. O seu valor permitir calcular o valor do stock de segurana correspondente.
CLASSIFICAO DOS STOCKS SEGUNDO A SUA FUNO STOCKS EM TRNSITO Compreendem artigos que circulam entre as diferentes fases do processo de aprovisionamento, produo e distribuio. Exemplos: produto acabado entre um armazm central e um armazm regional; produtos em curso de fabricao entre postos de trabalhos sequenciais no processo de produo. STOCKS DE OCASIO O preo de certos materiais sobretudo matrias-primas como o cobre, o caf, o petrleo, etc. flutua consideravelmente em curtos espaos de tempo. As empresas decidem, ento, comprar grandes lotes sempre que o preo se encontra em queda.
GESTO DE STOCKS Controlo e custos de stocks
GESTO DE STOCKS - CONTROLO E CUSTOS DE STOCKS O PESO DOS STOCKS NA GESTO FINANCEIRA DA EMPRESA A deteno de stocks afecta (aumenta) directamente as necessidades em fundo de maneio da empresa; Por outro lado, a obsolescncia dos stocks traduz-se num custo directo para a empresa; As condies de compra, designadamente no que respeita a prazos de pagamento e descontos financeiros obtidos, influenciam directamente o fundo de maneio e resultados financeiros da empresa; A gesto de aprovisionamentos deve, por isso, assegurar um correcto nvel de aprovisionamento (investimento em capital circulante) e garantir as melhores condies de aquisio na perspectiva da gesto financeira.
GESTO DE STOCKS - CONTROLO E CUSTOS DE STOCKS

A ARMAZENAGEM DE MATERIAIS POSSUI 2 TIPOS DE CUSTOS:
CUSTOS VARIVEIS Custos de operao e manuteno dos equipamentos, manuteno dos stocks, materiais operacionais e instalaes, obsolescncia e deteriorao e custos de perdas. CUSTOS FIXOS Equipamentos de armazenagem e manuteno, seguros, benefcios a funcionrios e folha de pagamentos e utilizao do imvel e mobilirio.
Quando a empresa mantm STOCKs que no so necessrios, ocorre um desaproveitamento de STOCK, o que vai significar uma perda de espao fsico assim como perdas de investimento. Quando existe a conscincia que os STOCKs geram desperdcio e quando se identificam as razes que indicam a necessidade de STOCKs, o propsito us-las de um forma eficiente. EXISTEM 3 REAS DE CUSTOS ASSOCIADOS GESTO DE STOCKS:
CUSTOS DE APROVISIONAMENTO CUSTOS DE POSSE CUSTOS DE RUPTURA

CONTROLO DO STOCK Um controlo de stock lucrativo aquele que permite colocar disposio do cliente o produto que ele quer e quando ele quer. Se voc consegue este controle, e ainda com preo melhor do que a concorrncia deixa o cliente satisfeito e, na prxima compra, ele vai se lembrar da sua loja. Por este motivo, dizemos que o controle de stock o corao, ou mais, a alma retalho. Mas, para conseguir isto, preciso ter um bom sistema de controlo por Automao Comercial. STOCK SOB CONTROLO Agora, vejamos o que controlo de stock bem feito. Digamos que voc tem, na sua loja, um mecanismo que lhe permite ter um controlo da margem de lucro lquido em cada mercadoria. Esse controlo permite tambm que voc saiba: quais so as mercadorias que esto a ter um giro mais rpido, quais as que esto a ficar mais tempo no stock, quais as que existem ou no existem na prateleira, que mercadorias saem mais em certas pocas do ano e menos noutras pocas, que produtos do stock deve ser motivo de promoes. Sabendo estas coisas, que na sua essncia significam controlo de stock, voc age na venda e age na prxima compra..
DIFERENTES CUSTOS IMPLICADOS NA GESTO DOS STOCKS

CUSTO DE AQUISIO (PURCHASE COST) OU CUSTOS DE APROVISIONAMENTO ( encomendas ao exterior ) Corresponde ao custo de processamento da encomenda, que poder ser a compra feita a um fornecedor, assim como aos custos associados inspeco e transferncia do material, e os custos relativos produo. Este custo inclui o preo unitrio dos bens adquiridos, aos quais se adicionam os custos de transporte; No caso de produo interna, inclui o custo de produo interna (custos directos de mo-de-obra e materiais, aos quais acrescem os custos indirectos de produo);Notese que este custo deve tambm incluir os descontos unitrios obtidos pelo aprovisionamento. Uma empresa, para completar o stock de um certo artigo, tem de proceder a uma srie de operaes que requerem tempo e que representam, portanto,um custo: Vigilncia do stock, para saber quando, quais os artigos e em que quantidades encomendar; Consulta aos fornecedores, para confirmar preos e prazos; Preenchimento e envio da encomenda; Recepo da mercadoria, controlo de qualidade e de quantidade, Arrumao no armazm e registo no sistema de controlo; Recepo e controlo da factura, e respectivo pagamento. Custo de efectivao e recepo de encomendas (order/setup cost). - Este integra todos os custos que se associam emisso de uma encomenda (order) ou aos custos de ajustamento da produo (setup).

CUSTO DE MANUTENO OU CUSTO DE POSSE (HOLDING COST OU CARRYING COST) Este integra todos os custos que se associam manuteno e movimentao das existncias em armazm So os custos directamente relacionados com: Custo do capital; De deteriorao, Impostos, Custo do armazm e sua manuteno, Manuteno dos artigos em stock Custo de armazenamento fsico; Custo de seguro; Custo manuseio e distribuio; Custo de obsolescncia*; Custo de funcionamento (outros). Reposio (backorder); Perdas actuais; Perdas potenciais.

CUSTO DE MANUTENO OU CUSTO DE POSSE (HOLDING COST OU CARRYING COST)
Os custos de amortizao do edifcio, das instalaes fixas (por ex., Estantes) e do equipamento mvel (por ex., Empilhadores); Os encargos com o pessoal alocado aos armazns; A climatizao e a iluminao. - Estes custos podem ser imputados a cada artigo armazenado numa base de proporcionalidade em relao rea ocupada, ou numa qualquer outra base racional. Seguros - O valor de prmio de um seguro fixado em funo do valor segurado e no acompanha, naturalmente, as variaes instantneas do stock. Obsolescncia - Frequentemente, muitos artigos arriscam-se a deteriorar-se e a perder a sua utilidade (monos). Capital imobilizado - Este custo , geralmente, o mais importante e representa um custo de oportunidade, isto , o custo em que se incorre por manter um certo capital imobilizado em stock em lugar de investi-lo em aplicaes alternativas (rentveis). Conforme o critrio da empresa, este custo pode ser considerado como igual taxa de rentabilidade dos capitais prprios ou melhor taxa de rentabilidade que a empresa poderia obter num investimento alternativo, dentro da classe de risco correspondente, normalmente baixo, pois o stock pode ser rapidamente convertido em dinheiro (possui um alto grau de liquidez).
CUSTOS DE RUPTURA (STOCK OUT COST) Estes custos surgem quando no h material disponvel para fazer face ao(s) pedido(s) do(s) cliente(s).
So gastas mais horas e trabalho na elaborao de novos pedidos, e em casos extremos poder levar perda do(s) cliente(s). Inclui as consequncias econmicas e financeiras de uma ruptura interna ou externa de existncias ou produtos.
GESTO DE STOCKS Gesto da variao da procura e do nvel de stock
GESTO DE STOCKS- GESTO DA VARIAO DA PROCURA E DO NVEL DE STOCK
A IMPORTNCIA ECONMICA DOS STOCKS Na quase totalidade das empresas comerciais e na grande maioria das empresas industriais, de qualquer ramo de actividade, o custo dos materiais representa a maior fatia do custo total de um produto quase sempre acima de 50%. Com a introduo de nveis superiores de automao, proporcionados pelas novas tecnologias, e de melhor organizao, aquela incidncia crescer progressivamente. Por outro lado, se tivermos em conta que, normalmente, os stocks representam entre 20 e 50% do activo e rondam 90% do capital circulante de qualquer empresa, facilmente compreenderemos a importncia de que se reveste a sua gesto, designadamente a tomada de deciso assente em critrios de racionalidade econmica, em lugar de critrios empricos.
EXISTEM 2 TIPOS DE PROCURA:

INDEPENDENTE DEPENDENTE
No caso de no existir qualquer histrico da procura, necessrio recorrer a previses baseadas em estudos de mercado.
Os materiais das categorias matriasprimas, componentes, produtos em curso de fabricao, produtos semiacabados, materiais de consumo corrente ou subsidirios e material de embalagem e de acondicionamento, tambm designados por "stocks de fabricao", resultam do plano de produo decidido para os produtos acabados. Neste caso, a procura no resulta das decises tomadas independentemente pelos clientes, mas sim das decises tomadas pela empresa para a fabricao.
CARACTERSTICAS DA PROCURA DEPENDENTE :
No regular, apresentando picos na altura dos lanamentos em fabricao; No aleatria, isto , a procura perfeitamente conhecida a partir do momento em que o programa de produo dos produtos acabados se encontra definido; As necessidades dos componentes no so independentes entre si: por um lado, um mesmo componente pode ser necessrio na fabricao de vrios produtos acabados; por outro, a produo de um produto acabado requer a disponibilidade de todos os componentes que fazem parte da sua nomenclatura.
Uma ruptura de um destes materiais de necessidade dependente tem significados diferentes de uma ruptura de um produto acabado. Assim: 1. Uma mesma pea pode impedir a produo de vrios produtos acabados. So necessrios, pois, um grande rigor na sua gesto e a imposio de nveis de ruptura (probabilidade de inexistncia em stock) muito baixos para cada pea, ou seja, nveis de servio elevados (probabilidade de existncia em stock); 2. Mesmo que o nvel de ruptura seja, por exemplo, 10% para cada pea (90% de nvel de servio), a probabilidade de se poder terminar um produto composto por 3 peas ser de: 0,90 x 0,90 x 0,90 = 0,73 ou 73% Se o produto fosse composto por 5 peas, em lugar de 3, a probabilidade seria somente de cerca de 60%. Este exemplo explica por que razo os stocks de fabricao, ou de procura dependente, devem ser calculados atravs do Planeamento de Necessidade de Materiais (MRP - Materials Requirement Planning).
Planeamento de Necessidade de Materiais (MRP - Materials Requirement Planning). Esta tcnica permite o planeamento das necessidades dos componentes ou outras categorias de stocks a partir das necessidades de produto acabado definidas por previses. Contudo, mesmo recorrendo ao MRP, a noo de quantidade econmica de fabricao importante para decidir o melhor compromisso entre as restries particulares de fabricao (custos de preparao) e o custo de posse do stock Em consequncia, nas empresas industriais, s os materiais da categoria produtos acabados e alguns das categorias matriasprimas, componentes e materiais de consumo corrente so objecto das tcnicas de gesto de materiais apresentadas neste guia. Os materiais destas ltimas categorias sero objecto destas tcnicas desde que o seu custo ou volume de aquisio o justifique.Normalmente, trata-se de materiais de baixo custo, como chapas, produtos qumicos, parafusos, etc.
CRITRIOS DE AVALIAO DE STOCKS 1. PEPS (primeiro a entrar, primeiro a sair); 2. UEPS (ltimo a entrar, primeiro a sair); 3. Preo mdio ponderado. 4. Custo Padro (Standard Cost)
1. PEPS OU FIFO (FIRST-IN, FIRST-OUT) Apura que os primeiros artigos que entrarem no STOCK, vo ser aqueles que vo sair em primeiro lugar, deste modo o custo da matria-prima deve ser considerado pelo valor de compra desses primeiros artigos. Esse stock est representado pelos preos pagos recentemente. Obviamente, adoptar este mtodo, faz com que o efeito da oscilao dos preos sobre os resultados seja expressivo, as sadas so confrontadas com os custos mais antigos. Vantagens do mtodo: O movimento estabelecido para os materiais, de forma ordenada e contnua, simboliza uma condio necessria para um perfeito CONTROLO dos materiais, principalmente quando eles esto sujeitos a mudana de qualidade, decomposio, deteriorao, etc.; O resultado conseguido reflecte o custo real dos artigos especficos utilizados nas sadas; Os artigos utilizados so retirados do STOCK e a baixa dos mesmos dada de uma
CRITRIOS DE AVALIAO DE STOCKS

2. UEPS OU LIFO (LAST-IN FIRST-OUT) O custo do STOCK obtido como se as unidades mais recentes adicionadas ao STOCK (ltimas a entrar) fossem as primeiras unidades vendidas (sadas) (primeiro a sair). Pressupe-se, deste modo, que o STOCK final consiste nas unidades mais antigas e avaliado ao custo das mesmas. Segue-se que, de acordo com o mtodo UEPS, o custo dos artigos vendidos (sadas) tende a reflectir- se no custo dos artigos comprados mais recentemente (comprados ou produzidos). Tambm permite reduzir os lucros lquidos expostos. Esse mtodo no to utilizado nas empresas, pois dependendo do ramo de atuao, a empresa poder ter srios prejuzos, por exemplo: Vendo produtos perecveis, estes possuem validades, caso venda os produtos que chegaram por ltimo, se algum dia chegar a tentar vender aqueles que foram adquiridos primeiramente, provavelmente os mesmos j estaro vencidos. Vantagens do mtodo: Procura determinar se a empresa apurou ou no de forma correcta os seus custos correntes, face sua receita corrente. De acordo com o este mtodo, o STOCK avaliado em termos do nvel de preo da poca em que o UEPS foi introduzido. uma forma de se custear os artigos consumidos de uma maneira realista e sistemtica; Numa temporada de alta de preos, os preos maiores das compras mais recentes, so ajustados mais rapidamente s produes, reduzindo o lucro; O mtodo tende a minimizar os lucros das operaes, nas indstrias sujeitas a oscilaes de preos.
CRITRIOS DE AVALIAO DE STOCKS

3. PREO MDIO PONDERADO Este critrio usado em empresas, em que os seus STOCKs tenham um CONTROLO permanente, e que a cada aquisio, o seu preo mdio seja actualizado, pelo mtodo do custo mdio ponderado. 4. CUSTO PADRO Tanto as entradas de STOCK quanto as sadas so apropriadas ao custo padro estabelecido pela empresa, usualmente aquele que foi utilizado na elaborao do planeamento oramentrio anual. Toda diferena entre o preo real de compra (decorrente de variaes de preo) ou custo real de produo (decorrente de variaes na produtividade) so apropriados nas contas de variao do preo de compra ou variao de manufatura, respectivamente. Essas contas so contas de resultado, de modo que qualquer variao afeta diretamente o resultado do ms em que ocorre, ainda que o material no tenha sido vendido.
GESTO DE STOCKS Logistica e sistemas de informao
GESTO DE STOCKS - LOGISTICA E SISTEMAS DE INFORMAO

DESENVOLVIMENTO TECNOLGICO NA REA DE COMPRAS As seces de compras das empresas esto em evoluo. A necessidade de ampliao foi devida competitividade do mercado perante volumes e valores negociados. Este impacto originou um maior destaque das reas de compras das empresas que, por sua vez, passaram a participar cada vez mais na gesto dos servios para os clientes. Partindo deste cenrio, ao invs de se verificarem aumentos dos lucros causados por aumentos dos preos dos produtos, a causa principal foi a reduo dos custos de aquisies. Assim, os departamentos de compras tm, nos tempos correntes, uma capacidade estratgica e de realizao de objectivos globais nas empresas. As prioridades competitivas destes departamentos resumem-se s redues de custos, s entregas dentro dos prazos, qualidade de aquisies e ao desenvolvimento de planos de compras de acordo com a situao em que a empresa se encontra. Sabendo que a definio do preo dos produtos , hoje em dia, definida pelo mercado, os profissionais desta rea tm como principal objectivo comprar a baixo custo. Partindo do potencial inerente a este departamento, nos sectores de estratgia e planeamento, surge uma nova abordagem de mercado onde as empresas tero que se adaptar para manter a competitividade. Nesta nova abordagem exigida uma integrao dos departamentos de compras com outros departamentos, e uma modificao nas tarefas tpicas dos profissionais das reas de compras, deixando o objectivo nico de compradores profissionais para serem analistas e negociadores, num negcio mais amplo. Como tal, estes mesmos profissionais passam a ser mais valorizados no mercado de trabalho.
ADMINISTRAO SETORIZADA E ADMINISTRAO INTEGRADA
Administrao Setorizada Gesto entre conflitos de funes
Administrao Integrada Integrao entre funes para permitir o melhor Fluxo de Materiais e Informaes
O conceito de integrao deu-se com o avano da Tecnologia de Informao (TI) A utilizao de ferramentas e sistemas de TI permitiu novos processos de gerenciamento da cadeia de suprimentos, refletindo em significativas melhorias no processo e programao de compras.
VISO INTEGRADA
Cada rea (antes denominado setor) da empresa trabalha trocando e disponibilizando informao para ter conhecimento das reais necessidades do conjunto. Ou seja, manter e controlar o fluxo de materiais e informao para fortalecer a empresa e procurar se adaptar melhor ao meio em que ela se encontra.
Cada rea, com sua funo, deve atender da melhor maneira as demandas do fluxo, e entender a empresa com um interesse s, em comum para todos.
SISTEMA DE INFORMAO LOGSTICA uma ferramenta que interliga as actividades logsticas num processo integrado. Este processo integrado constitudo por quatro nveis de funcionalidade: transaces, controlo de gesto, anlise de deciso e planeamento estratgico.
FUNCIONALIDADE DA INFORMAO E PRINCPIOS A logstica foca-se na eficincia do fluxo de bens ao longo dos canais de distribuio. A informao exacta e atempada, vista como sendo de importncia crtica para o projecto de sistemas logsticos por 3 razes : Os clientes tm necessidade de observar informaes sobre o estado da encomenda, disponibilidade do produto, tempo de entrega e facturao, sendo como tal, estes elementos necessrios de um conglomerado total do servio prestado; Com o objectivo de se reduzir os stocks ao longo da cadeia de abastecimento, os gestores aperceberam-se que a informao pode ser eficiente na reduo dos mesmos e das necessidades de mo-de-obra; A informao aumenta a flexibilidade em relao ao como, quando e onde devem os recursos ser aplicados para ganhar vantagem estratgica.

NVEIS DE FUNCIONALIDADE DA INFORMAO Transaco, Controlo de gesto, Analise de deciso Planeamento estratgico, a TRANSACO, inicia e regista actividades logsticas individuais, tais como entrada de encomendas, seleco de encomendas, envio de encomendas, preos, facturao e inquritos de clientes. O CONTROLO DE GESTO, foca-se nos relatrios e medies de ndices de desempenho. Estes so necessrios para poder fornecer gesto um feedback sobre os nveis de servio e utilizao de recursos. A ANLISE DE DECISO, foca-se na deciso de aplicaes para assistir os gestores a identificar, avaliar e comparar estratgias logsticas e alternativas tcticas. O PLANEAMENTO ESTRATGICO, tem como objectivo o suporte de informao ao desenvolvimento e melhoramento de estratgias logsticas .
GESTO DE STOCKS - LOGISTICA E SISTEMAS DE INFORMAO OS SISTEMAS DE INFORMAO LOGSTICA TM 6 CARACTERSTICAS: 1. 2. 3. 4. 5. 6. DISPONIBILIDADE RIGOR SEREM OPORTUNOS SEREM EXCEPCIONAIS FLEXIBILIDADE TEREM 1 FORMATO APROPRIADO
1. DISPONIBILIDADE Informao logstica tem que estar disponvel de uma forma consistente. necessria para conseguir responder s necessidades dos clientes e gesto de decises. Esta rapidez critica pois, os clientes necessitam de aceder ao nvel de stock e ao estado das encomendas. A descentralizao das operaes logsticas exige que a informao esteja disponvel e possa ser actualizada em qualquer lugar num pas, ou mesmo no mundo. Desta forma, a disponibilidade da informao pode contribuir para a reduo da incerteza dos tempos de planeamento e operao.

OS SISTEMAS DE INFORMAO LOGSTICA TM 6 CARACTERSTICAS: 2. RIGOR A informao logstica deve ser rigorosa de modo a poder refletir tanto o estado atual como o peridico das actividades de forma a refletir tanto as encomendas dos clientes como o nvel dos stocks. O rigor definido como a relao entre a informao registada pelo sistema de informao logstica e os nveis ou estados fsicos atuais. 3. SEREM OPORTUNOS Existem momento certos em que a informao necessria, e como tal a informao logstica tem que ser disposta oportunamente de modo a fornecer um feedback til rpida gesto. Considera-se como momento oportuno, o atraso entre a ocorrncia da actividade e a disponibilidade da informao no sistema logstico. 4. SEREM EXCEPCIONAIS Tem que ser baseados em excepes de modo a conseguirem enfatizar problemas e oportunidades. As operaes logsticas incluem frequentemente um largo nmero de clientes, produtos, fornecedores e fornecedores de servios. 5. FLEXIBILIDADE Tm de ser flexveis de modo a terem capacidade para cumprir as necessidades tanto da empresa como dos clientes. Tm que ser capazes de fornecer informao medida das necessidades de clientes especficos. 6. TEREM 1 FORMATO APROPRIADO tm que ter o formato apropriado, pois tm que fornecer relatrios logsticos com uma disposio que seja perceptvel, contendo a informao, estrutura e sequncia correcta.
Cada vez mais os computadores e as tecnologias de informao funcionam como suporte para a logstica - as tecnologias de informao so factores no crescimento e desenvolvimento da log stica.
O SISTEMA DE PROCESSAMENTO DE ENCOMENDAS O CENTRO DO SISTEMA LOGSTICO: A encomenda do cliente pe o processo logstico em movimento; A velocidade e qualidade com que a informao flui tem impacto directo no custo e eficincia de toda a operao. O sistema de informao logstica a chave para a criao de vantagens competitivas - the leading edge; SAD, Sistema de Apoio Deciso (DDS - Decision Support Decision Support System) Programas que ajudam os executivos no processo de tomada de deciso - permitem prever o comportamento do sistema atravs da integrao do comportamento de vrios sistema s atravs da integrao do comportamento de vrios subsistemas; OS SISTEMAS DE INFORMAO SO TAMBM UMA VANTAGEM COMPETITIVA : JIT -Just In Time, QR - Quick response, ECR - Efficient Consumer Response.
RECEPO ELECTRNICA DA ENCOMENDA Como que as encomendas entram na funo processamento de encomendas da empresa? O sistema informtico do cliente est ligado, via linha telefnica dedicada, ao sistema do fornecedor; este modo de operao garante o mximo de rapidez e de preciso na troca de informao - a informao fica desde logo digitalizada! O investimento inicial em equipamento e software elevado, no entanto os custos de operao so reduzidos; A reduo dos custos de stock, de armazenamento, de transporte, e de processamento devem ser comparados com o investimento de processamento devem ser comparados com o investimentoinicial; a dimenso das operaes a charneira - conflitos na cadeia de abastecimento! Quanto mais sofisticado for o sistema de comunicaes maior controlo este ter sobre o sistema logstico e consequentemente maior o perigo em caso de falha; De igual modo, os stocks de segurana tendem a ser reduzidos - o cliente fica mais exposto a uma variabilidade do ciclo de encome nda; O cliente tambm se habitua a mais informao - onde pra o produto encomendado - informa o poder!
Em sistemas mais avanados, as encomendas so automaticamente geradas quando os stocks atingem o ponto de encomenda!
TRANSFERNCIA ELECTRNICA DE DADOS - EDI - ELECTRONIC DATA INTERCHANGE a transferncia electrnica, computador a computador, de mensagens normalizadas entre organizaes: As transmisses em EDI permitem que a mensagem seja processada e trabalhada pela organizao receptora; Substitui a transmisso tradicional de documentos via correio, telefone e mesmo fax - vai mais alm; computador a computador; As mensagens so normalizadas a internet no se classifica, mas Pode dispensar a interveno humana... Para que as comunicaes funcionem torna-se necessrio que ambas as partes falem a mesma linguagem - standards de comunicao - definio de palavras, cdigos e smbolos, isto , de protocolos de comunicao.
BENEFCIOS DO SISTEMA EDI:

Reduo na papelada criada e arquivada - a informao j se encontra digitalizada A preciso da informao melhorada - a informao manuseada uma vez ; Acelera os fluxos de informao relativos satisfao de encomenda; Reduz as necessidades de actividades administrativas; Liberta pessoal administrativo para tarefas de preveno em vez de reaco; Melhora a informao disponvel atravs de, por exemplo, melhora a informao disponvel atravs de, por exemplo, status da encomendas; Utilizada em conjunto com outras tecnologias de informao, por exemplo cdigo de barras, permite melhor desempenho e coordenao de outras actividades (armazm , transportes, EFT); Reduo de stocks e do ciclo de encomenda.
ACTIVIDADES LOGSTICAS DESENCADEADAS PELO SPE (SISTEMA DE PROCESSAMENTO DE ENCOMENDAS):

Determinao do modo de transporte, transportador e sequncia de carga; Alocao do stock, elaborao de lista de recolha e embalagem; Recolha no armazm e embalagem; Actualizao do inventrio do stock; Impresso automtica de lista de reposio de stock; Preparao de documentos legais para o transito do produto; Despachar o produto para o cliente; Mas tambm, relatrios de produtividade, relatrios financeiros... Para um SPE eficiente o fluxo de informao tem que ser transversal empresa (manual ,automtico, ou misto)!

INTEGRAO ENTRE SI E O SPE
Informao s tem valor se for atempada e precisa - SI automtico e digital! Ciclo de encomenda mais curto e custo total logstico menor SI rpido, automtico, e sobretudo consistente! UM SI DEVE SATISFAZER AS SEGUINTES NECESSIDADES DE GESTO: Permitir a entrada em novos mercados, segmentos, etc.; Permitir alteraes embalagem; Permitir possibilidade de escolha entre frota prpria ou subcont ratada; Aumentar ou diminuir stocks; Determinar a rendibilidade dos clientes; Estabelecer nveis de servio ao cliente que sejam rentveis; Escolha entre armazm privado ou pblico; Permitir a determinao do nmero de armazns; Escolher at que ponto se deve ou no automatizar o SPE; Todas estas alternativas estratgicas necessitam de ser avaliadas em termos de custos e receitas! Uma vez tomada a deciso, O SI DEVE PERMITIR A AVALIAO DE DESEMPENHO: Se o sistema est a funcionar consistentemente e de acordo com as expectativas iniciais de rendibilidade; Ser que os custos operacionais justificam que outras alternativ as sejam analisadas?
FONTES DE INFORMAO PARA UM SI LOGSTICO: SPE (Sistema de Processamento de Encomendas); registos da empresa; informaes da indstria e de fora da indstria; informao de gesto; informao da operao. Usualmente as bases de dados contm informao digitalizada sob a forma de ficheiros. Por exemplo: ficheiros de fretes, de pagamentos, de encomendas pendentes, status , etc. O SI COMPUTADORIZADO DEVE SER CAPAZ DE: Recolher a informao com o nvel de desagregao pretendido; Processar (tratar) a informao; Analisar a informao, isto , como que pode acrescentar valor; Simulao do modelo que replica a realidade do negcio; Gerar um relatrio com a informao de gesto;
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ARNOLD, J. R. Tony. Administrao de materiais : uma introduo / J. R. Tony Arnold ; traduo Celso Rimoli, Lenita R. Esteves. So Paulo : Atlas, 1999. BERTAGLIA, P. R. Logstica e gerenciamento da cadeia de abastecimento : So Paulo: Saraiva, 2006. DIAS, Mario. Manual do Comprador : conceitos, tcnicas e prticas indispensveis em um departamento de compras / Mario Dias, Roberto Figueiredo Costa.2. Ed. So Paulo: Edicta, 2003. LANGENDYK, Adriano. Estratgias de logstica em uma empresa do setor automobilstico: o caso da Volkswagen-Audi no perodo 1996-2001. Florianpolis, 2002. 192 p. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo). Departamento de Qualidade e Produtividade, UFSC. MARTINS, Rodrigo. Estratgia de compras na indstria brasileira de higiene pessoal e cosmticos: um estudo de casos. 2005 : Dissertao (Mestrado) Instituto Coppead, UFRJ,Rio de Janeiro, 2005. POZO, Hamilton. Administrao de recursos materiais e patrimoniais, uma abordagem logstica : So Paulo: Atlas, 2000. 195 p. SLACK, N. et al. Administrao da produo : So Paulo: Atlas 1999.

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APROVISIONAMENTO Papel da compra na cadeia de abastecimento

Faa esse mesmo desenho numflip-chart para explicar o exerccio aosparticipantes:

O QUE SIGNIFICA COMPRAR?

O QUE GESTO DE COMPRAS ?

O QUE SIGNIFICA COMPRAR?

HISTRICO DA FUNO COMPRAS

HISTRICO DA FUNO COMPRAS

APROVISIONAMENTO - Papel da compra na cadeia de abastecimento

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APROVISIONAMENTO - Papel da compra na cadeia de abastecimento

O QUE LOGSTICA DE SUPRIMENTOS?

APROVISIONAMENTO - Papel da compra na cadeia de abastecimento

APROVISIONAMENTO - Papel da compra na cadeia de abastecimento

O QUE O PROCUREMENT (APROVISIONAMENTO)?

APROVISIONAMENTO - Papel da compra na cadeia de abastecimento

APROVISIONAMENTO - Papel da compra na cadeia de abastecimento

A compra de materiais, suprimentos e componentes

APROVISIONAMENTO - Papel da compra na cadeia de abastecimento

APROVISIONAMENTO - Papel da compra na cadeia de abastecimento

ESTRATGIA DE AQUISIO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

APROVISIONAMENTO - Papel da compra na cadeia de abastecimento

ESTRATGIA DE AQUISIO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

APROVISIONAMENTO - Papel da compra na cadeia de abastecimento

EXISTEM TRS SITUAES DE COMPRA TPICAS:

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APROVISIONAMENTO - Papel da compra na cadeia de abastecimento

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MRP - MATERIALS REQUIREMENT PLANNING

APROVISIONAMENTO - Papel da compra na cadeia de abastecimento

c) E pela agilizao da entrega.

APROVISIONAMENTO - Papel da compra na cadeia de abastecimento

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. Determinar as especificaes de compra, quantidade e entrega (tempo e local) certas;

APROVISIONAMENTO - Papel da compra na cadeia de abastecimento

APROVISIONAMENTO - Papel da compra na cadeia de abastecimento

APROVISIONAMENTO - Papel da compra na cadeia de abastecimento

Um papel estratgico e integrado da rea de Compras.

O PAPEL ESTRATGICO DA REA DE COMPRAS DEPENDE DE:

O PAPEL ESTRATGICO DA REA DE COMPRAS DEPENDE DE:

APROVISIONAMENTO Processo de compra e respectivas etapas

APROVISIONAMENTO - Processo de compra e respectivas etapas

APROVISIONAMENTO - Processo de compra e respectivas etapas

1 - Receber e analisar as requisies de compra.

2 - Selecionar fornecedores. (solicitao de cotaes)

3 - Determinar o preo correto.

4 - Emitir pedidos de compra.

APROVISIONAMENTO - Processo de compra e respectivas etapas

5 - Fazer um acompanhamento para garantir que os prazos sejam cumpridos.

6 - Receber e aceitar mercadorias. 7 - Aprovar a fatura para pagamento ao fornecedor.

Descrio por Marca

Descrio por Especificao

APROVISIONAMENTO - Processo de compra e respectivas etapas

2) SELECIONAR FORNECEDORES/ SOLICITAR COTAES

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APROVISIONAMENTO - Processo de compra e respectivas etapas

APROVISIONAMENTO - Processo de compra e respectivas etapas

APROVISIONAMENTO - Processo de compra e respectivas etapas

APROVISIONAMENTO - Processo de compra e respectivas etapas

APROVISIONAMENTO - Processo de compra e respectivas etapas

APROVISIONAMENTO Aspectos qualitativos na seleo de fornecedores

Dia 1 noite vai s compras Dia 29 fica com 0 iogurtes, 0 leite, 0 po