Seleccin de una estrategia Global

Global

Local

Administracin Estratgica Hctor Santilln Aguilar

Seleccin de una estrategia global

Las presiones que tienen las corporaciones para obtener respuestas a nivel local implican que quiz no sea posible que una empresa obtenga los beneficios completos que pueden derivar de la curva de la experiencia y de las economas por ubicacin de costos bajos. Producir un producto estandarizado globalmente, y comercializarlo a nivel mundial para lograr economas de costo que se deriven de la curva de la experiencia.

Que estrategia seguir ?

Seleccin de una estrategia global

En la prctica, la necesidad de adaptar la oferta de productos a la situacin local puede operar en contra de la implicacin de una estrategia global.

La presiones para dar respuestas a nivel local implican que quiz no sea posible apalancar las habilidades y los productos que se relacionan con las capacidades distintivas de una empresa en la venta al mayoreo de un pas a otro.

Seleccin de una estrategia global

Seleccin de una estrategia global

A menudo tienen que hacerse concesiones para adaptarse a las condiciones locales. A pesar de que se le haya representado como el nio en el anuncio por la proliferacin de productos globales estandarizados, incluso McDonalds se ha encontrado con que tiene que adaptar su oferta de productos ( es decir, su men) para poder tomar en cuenta las diferencias locales en gustos y preferencias.

Seleccin de una estrategia global

Las empresas escogen entre cuatro estrategias para ingresar y competir en el mercado global:

Una estrategia internacional, Una Multinacional Una transnacional. Una global

La conveniencia de cada una de ellas depende del grado de presiones existentes para la reduccin de costos y para la provisin de respuestas a nivel local.

Estrategia Internacional

Las empresas que buscan una estrategia internacional intentan crear valor mediante la transferencia de capacidades y productos valiosos a mercados extranjeros donde los competidores locales carecen de ellos

la mayora de las empresas internacionales han creado valor a travs de la transferencia de ofertas de productos (por ejemplo, la investigacin y el desarrollo) localmente. Sin embargo, tambin tienden a establecer funciones de manufactura y de comercializacin esto tiende a tener un alcance limitado.

Estrategia Internacional Una estrategia internacional tiene sentido si una empresa cuenta con una capacidad valiosa de la cual carecen lo competidores locales en los mercados extranjeros y si se enfrenta a presiones relativamente dbiles para dar respuestas a nivel local y para reducir costos (como sucede con Microsoft).

Estrategia Multinacional

Las empresas que buscan una estrategia multinacional desarrollan un modelo de negocios que les permita lograr la mxima respuesta a nivel local. Debido a que las consideraciones de costos a menudo inciden en esto, pocas empresas son capaces de seguir esta estrategia en la situacin de intensa competencia de los aos posteriores al 2000, y esto es en su mayor parte, una cosa del pasado.

Estrategia multinacional
La caracterstica distintiva clave de las empresas multinacionales es que adaptan ampliamente tanto su oferta de producto como su estrategia de comercializacin para igualar las distintas condiciones nacionales

Descentraliza las decisiones estrategicas y las operativas para dejarlas en manos de las unidades de negocios locales con el propsito de que cada una adapte los productos a su mercado local

Estrategia multinacional

Establecen un conjunto completo de actividades para la creacin de valor, las cuales incluyen produccin, comercializacin e investigacin y desarrollo, en cada mercado nacional con el cual hacen negocios. Una estrategia multinacional tiene ms sentido cuando existen fuertes presiones para dar respuesta a nivel local y pocas para reducir costos.

Estrategia transnacional

Utilizan el trmino estrategia transnacional para describir la estrategia de buscar la reproduccin de costos en forma simultnea, de dar respuestas a nivel local y de trasladar capacidades en forma consistente al aprendizaje global. En esencia, las empresas que siguen una estrategia transnacional intentan desarrollar un modelo de negocios que al mismo tiempo logre ventajas de costos bajos y de diferenciacin.

Estrategia transnacional

Tan atractivo como esto pueda sonar, la estrategia no es fcil de seguir, como indica el fracaso de empresas como Ford y ABB (uno de los conglomerados de ingeniera ms grandes del mundo) que intentaron hacerlo. Las presiones para dar respuestas locales y reducir costos, por lo que reducirlos no es fcil.

Estrategia Global

Las empresas que persiguen una estrategia global se centran en aumentar la rentabilidad al aprovechar las reducciones de costos que vienen de los efectos de la curva de la experiencia y las encomias de la ubicacin; es decir, su modelo de negocios se basa en seguir una estrategia de costos bajos a escala global.

Las actividades de produccin comercializacin e investigacin y desarrollo de las compaas que siguen una estrategia global se concentran en unas cuantas ubicaciones favorables.

Estrategia global

Las empresas que siguen una estrategia global intentan no adoptar su oferta de productos y su estrategia de comercializacin a las condiciones locales porque la adaptacin, que implica corridas ms cortas de produccin y la duplicacin de funciones, eleva a los costos.

Estrategia global
En vez de eso, prefieren comercializar un producto estandarizado en todo el mundo para que puedan aprovechar los mximos beneficios de las economas d escala que estn tras la curva de la experiencia. De acuerdo con esto, empresas tales como Intel, Texas Instruments y Motorola Aple siguen una estrategia global.

Estrategias bsica
ELEVADAS

Presiones para reducir costos

ESTRATEGIA
GLOBAL

ESTRATEGIA TRANSNACIONAL

ESTRATEGIA INTERNACIONAL

ESTRATEGIA MULTINACIONAL

BAJAS BAJAS ELEVADAS

Presiones para dar respuesta a nivel local

Relacin de la estrategia con la Estructura Organizacional

La Estructura y la Estrategia
La estructura y la estrategia tienen una relacin de reciprocidad. Esta relacin subraya la correspondencia entre la formulacin de la estrategia y su aplicacin. En trminos generales dada esta reciprocidad, la estructura fluye a partir de la estrategia que la empresa haya escogido o despus de su seleccin.

La Estructura y la Estrategia

Una vez instituida la estructura, esta influye en las acciones estratgicas presentes y en las estrategias que se escogern en el futuro. El carcter general de la correlacin existente entre la estrategia y la estructura de la empresa significa que los cambios en la estrategia hacen necesario que se cambie la forma en la que la organizacin desempea su trabajo.

La Estructura y la Estrategia

Las empresas, considerando que la estructura influye en la estrategia, deben estar atentas a que la forma que impone su estructura para realizar el trabajo no deje de ser congruente con los requisitos para aplicar las estrategias elegidas. Sin embargo, algunas investigaciones indican que la estrategia tiene una influencia mucho mayor en la estructura que a la inversa.

La Estrategia y la Estructura

Esto significa, por ejemplo, cuando la empresa cambia de estrategia debe considerar, al mismo tiempo, la estructura que necesitara para apoyar la aplicacin de la nueva estrategia. Es ms, en enlace es una ventaja sostenible, el enlace es valioso, raro, difcil de imitar e insustituible. Cuando la unin de la estrategia y la estructura de una empresa es una ventaja competitiva, entonces contribuye a obtener utilidades superiores al promedio.

La Estructura y la Estrategia

El crecimiento de las ventas provoca problemas de coordinacin y control que la estructura organizacional existente no puede manejar con eficiencia. El crecimiento de la empresa le presenta la oportunidad de cambiar de estrategia y de tratar de ser incluso ms exitosa.

No obstante, las relaciones formales de dependencia de la estructura existente, as como los procedimientos, los controles y los procesos de autoridad y la toma de decisiones, carecen de sofisticacin requerida para apoyar la aplicacin de la nueva estrategia.

La empresa requiere de una nueva estructura para que los administradores que toman las decisiones tengan acceso al conocimiento y el entendimiento necesarios para coordinar e integrar debidamente los actos adecuados para aplicar la nueva estrategia.

Patrones de la evolucin de la estructura organizacional y la estrategia

Las investigaciones indican que casi todas las empresas siguen un patrn dado en la correlacin entre estrategia y estructura. Chandler encontr que las empresas tienden a crecer siguiendo patrones bastante predecibles: primero crecen en volumen, despus por geografa, a continuacin viene la integracin (vertical, horizontal) y, por ltimo la diversificacin de negociosos y productos. Chandler interpreto, que sus resultados indicaban que los patrones de crecimiento de la empresa determinan la forma de estructura.

La estructura simple

Con la estructura simple el dueo administrador toma decisiones importantes y vigila todas las actividades, mientras que el personal administrativo sirve como extensin de la autoridad del administrador para supervisar.

Normalmente, el dueo administrador trabaja activamente en el negocio todos los das. Las relaciones informales, las escasas reglas, la limitada especializacin de las tareas y el sistema de informacin por complejo describen la estructura simple.

Estructura Simple

La comunicacin frecuente e informal entre el dueo administrador y los empleados hace resultante relativamente fcil coordinar el trabajo que se despeara. La estructura simple encaja con las estrategias de enfoque y las estrategias de los negocios, pues las empresas generalmente compiten ofreciendo una lnea de productos, en un mercado geogrfico. Los resultantes locales, los talleres de reparacin y otras empre sistemas de premios explcitos para premiar actos de valor (por ejemplo, premiar a quienes usen los canales y los procedimientos adecuados para reportar actos malos que hayan observado) y crear un entorno laboral donde todas las personas reciban un trato digno. La eficacia de estas medidas aumenta cuando se toman al mismo tiempo y, por lo mismo, se apoyan unas con otras.

Instituir controles equilibrados en la organizacin

Desde hace mucho tiempo se considera que los controles organizacionales son una parte importante de los procesos para aplicar las estrategias. Los controles son necesarios para asegurar que las empresas alcancen los resultados deseados. Los controles, definidos como los procedimientos formales, basados en la informacin y empleados por los administradores para conservar o modificar los patrones de las actividades de la organizacin, ayudan a los lderes estratgicos a crear credibilidad, demostrar el valor que las estrategias tienen para las partes interesadas de la empresa y propiciar y apoyar el cambio estratgico.

Instituir controles equilibrados en la organizacin

Es ms, los controles ofrecen los parmetros que servirn para aplicar las estrategias y las medidas correctivas que se tomaran cuando se requieren ajustes relacionados con su aplicacin. Ahora nuestro planteamiento de los controles organizacionales hace hincapi en los controles estratgicos y los financieros por que los lideres estratgicos son los encargados de elaborarlos y usarlos eficazmente.

Instituir controles equilibrados en la organizacin

Hay pruebas de que los controladores de la organizacin, si bien son crticos para el xito de la empresa, son imperfectos. Los controles que fallan tienen un efecto negativo para la fama de la empresa y desvan la atencin de los administradores de los actos que se requieren para aplicar correctamente el proceso de la administracin estratgica.

El marcador equilibrado

El marcador equilibrado es un marco de referencia que sirve a las empresas para comprobar si han establecido los controles estratgicos y financieros que sirven para evaluar su desempeo. El uso de esta tcnica es conveniente para las estrategias de los negocios, pero tambin sirve para las estrategias de las corporaciones.

El marcador equilibrado

La premisa bsica del marcador equilibrado es que las empresas ponen en peligro las posibilidades de su desempeo futuro de la empresa. Por lo mismo un nfasis excesivo en los controles financieros podra provocar un comportamiento organizacional que tiene el efecto neto de sacrificar el potencial de la empresa para crear valor a largo plazo, a cambio de las mejoras del desempeo a corto plazo.

Perspectivas del marcado equilibrado

La forma del marcador equilibrado incluye cuatro perspectivas: La financiera (se refiere al crecimiento, la rentabilidad y el riesgo desde la perspectiva de los accionistas), La del cliente (se refiere a la cantidad de valor que los clientes perciben que han creado los productos de la empresa) Los procesos internos del negocio (dirigidos a las prioridades de diversos procesos de negocios que producen satisfaccin en los clientes y los accionistas) El aprendizaje y crecimiento (se refiere al esfuerzo de la empresa por crear un clima que apoya el cambio, la innovacin y el crecimiento).

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As pues, la empresa que usa el marcador equilibrado puede entender como luce ante los accionistas (perspectiva financiera), como la ven los clientes (perspectiva de los clientes), los procesos que debe reforzar para usar correctamente su ventaja competitiva (perspectiva interna) y lo que puede hacer para mejorar su desempeo y crecer (perspectiva del aprendizaje y el crecimiento). En trminos generales, la empresa suele hacer hincapi en los controles estratgicos cuando evala su desempeo en trminos de una perspectiva financiera. El estudio de la perspectiva de los clientes y los procesos internos del negocio muchas veces se realiza con un nfasis virtualmente equitativo en los controles estratgicos y los financieros.

Las empresas usan distintos criterios para medir su posicin en relacin con las cuatro perspectivas del marcador. La empresa debe escoger la cantidad de criterios para medir que le permitan entender la estrategia y las finanzas de su desempeo sin entrar en excesivo detalle.

Un adecuado equilibrio de los controles estratgicos y los financieros, en lugar de un nfasis excesivo en uno de los dos, permite a las empresas vigilar debidamente su desempeo.

Control Estratgico en las pequeas empresas

El control estratgico tratar de facilitar el seguimiento de las acciones internas y externas de la empresa, las cuales le van a permitir alcanzar los objetivos deseados en base a las estrategias desarrolladas. En las pequeas empresas la utilizacin de los instrumentos de control de gestin, de una manera sencilla, nos va a facilitar las tareas referidas a la implantacin de un control estratgico.

Fines del Control Estratgico

a) Analizar los resultados que se vayan obteniendo en cada una de las unidades estratgicas existentes, para compararlos con las correspondientes previsiones, al objeto de poder detectar la existencia de posibles desviaciones (sistemas de alerta). b) Establecer un sistema de comunicaciones gil, para poder introducir a tiempo las medidas correctoras necesarias. c) Evaluar el nivel de calidad de la gestin empresarial en la ejecucin del plan estratgico.

Fines del Control Estratgico

d) Medir la eficacia del plan estratgico en relacin con los objetivos propuestos. e) Determinar la existencia de posibles cuellos de botella en el sistema, que pudieran dificultar el desarrollo armnico del proceso, con vistas a su posible eliminacin. f) Asignar responsabilidades a nivel de departamentos o secciones de la empresa. g) Proponer las adecuaciones en la estructura organizativa que se entiendan necesarias para asegurar el xito de las estrategias formuladas. La consecucin de estos fines, exigir a la empresa el desarrollo de una serie de etapas necesarias para la correcta implantacin de un sistema de control estratgico.

Etapas para la implementacin

a) Determinar cules van a ser las fuentes de informacin externas (entorno) e internas (de la propia actividad de la empresa) que nos van a facilitar los datos necesarios para el control. b) Establecer qu procedimientos se van a utilizar para obtener los datos de dichas fuentes (mtodos, instrumentos, etc.). c) Concretar cmo se analizarn las informaciones obtenidas y cmo se presentarn los resultados para el control. d) Determinar los recursos que se van a destinar a las labores del control estratgico, y asignar responsabilidades. e) Fijar un calendario que facilite el seguimiento de la planificacin-ejecucin-control.

Cronograma

Mtodos de Control

Ingeniera de Mtodos

Ejemplo:

Productividad de mano de obra Se calcula a travs de la relacin entre el volumen de un determinado producto terminado y la mano de obra empleada para producirla.

LA PRODUCTIVIDAD Y SU CLCULO
Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. La productividad se puede calcular de la siguiente manera:

Elaboracin de diagramas de flujo y de proceso

An cuando el Planeamiento Estratgico no puede existir sin el Control Estratgico, son actividades diferentes y es importante comprenderlo.

Elaboracin de procedimientos
Diagrama Bimanual