‫الفصل‬

‫السابع عشر‬
‫إنتاج ميزة تنافسية‬
‫‪1‬‬

‫إعداد‬
‫• رفيده الكليب • مريم البغلي‬
‫• ريم الصانع • منال الربيعان‬
‫• ناديه الناصر‬

‫‪2‬‬

‫الميزة التنافسية‬
‫‪competitive advantage‬‬
‫ميزة على المنافسين تكتسب عن طريق تقديم قيمة أكبر للعميل إمّا من‬
‫خلل أسعار أقل ‪ ،‬أو عن طريق تقديم فوائد أكثر والتي تبرر السعار‬
‫العلى‪.‬‬

‫‪3‬‬

‫الميزة التنافسية‬
competitive advantage

4

‫الميزة التنافسية‬
‫‪competitive advantage‬‬
‫نشرح ف ي هذا الفص ل ‪ ،‬اس تراتيجيات التس ويق التنافسي‬
‫‪ – competitive marketing strategies‬كي ف تحلل‬
‫الشركات علقات العمي ل المربحة‪ .‬وتكون الخطوة الول ى تحليل‬
‫المناف س ‪ competitor analysis‬عملي ة تعري ف المنافسين‬
‫الرئيس يين ‪ ،‬وتقويمه م ‪ ،‬واختيارهم‪ .‬وتكون الخطوة الثاني ة تطوير‬
‫اس تراتيجيات التس ويق التنافسي ‪competitive marketing‬‬
‫‪strategies‬‬

‫‪5‬‬

‫تحليل المنافس‬
‫‪competitor analysis‬‬
‫عملي ة تعري ف المنافس ين الرئيس يين ‪ ،‬وتقوي م أهدافهم ‪،‬‬
‫واستراتيجياتهم ‪ ،‬ونقاط قواهم ونقاط ضعفهم ‪ ،‬وأنماط ردود فعلهم ‪،‬‬
‫واختيار أي المنافسين للهجوم عليه ‪ ،‬أو لتجنبه‪.‬‬

‫‪6‬‬

‫استراتيجيات التسويق التنافسي‬
‫اس تراتيجيات تحدد وض ع الشرك ة كوض ع قوي مقاب ل منافسيها ‪،‬‬
‫وتعطي الشركة أقوى مميزة استراتيجية ممكنة‪.‬‬

‫‪7‬‬

‫تحليل المنافس ‪:‬‬
‫لتخطي ط اس تراتيجيات تسويق فعالة ‪ ،‬تحتاج الشرك ة أن تج د ك ل ما‬
‫يمكنه ا عمل ه بالنس بة إل ى منافس يها‪ .‬فيج ب أ ن تقارن استراتيجيات‬
‫تسويقها ‪ ،‬ومنتجاتها ‪ ،‬وأسعارها ‪ ،‬وقنواتها ‪ ،‬وترويجها باستمرار مع‬
‫نظيراتها لقرب المنافسين لها‪ .‬وبهذه الطريقة تستطيع الشركة أن تجد‬
‫مجالت للميزة ‪ ،‬وغير الميزة التنافسية الممكنة‪.‬‬
‫يشم ل تحلي ل المناف س تعري ف المنافس ين وتقويمه م أولً ‪ ،‬وبع د ذلك‬
‫اختيار أي المنافسين لمهاجمته ‪ ،‬أو لتجنبه‪.‬‬

‫‪8‬‬

‫تعريف المنافسين‬
‫‪Identifying competitors‬‬
‫عادة ‪ ،‬يبدو تعريف المنافسين كمهمة سهلة ‪ ،‬وعلى المستوى الضيق‬
‫‪،‬يمكن أن تعرف الشركة منافسيها كشركات تقدم منتجات ‪ ،‬و خدمات‬
‫شبيهة لنفس العملء بنفس السعار‪.‬‬
‫إل أن الشركات تواجه مدى أوسع كثيراً من المنافسين بالفعل‪ .‬أنهم‬
‫كل الشركات التي تنتج نفس المنتج ‪ ،‬أو نفس فئة المنتجات‪ .‬لذلك‬
‫يمكن أن ترى شركة بويك نفسها تتنافس مع كل منتجي السيارات‬
‫الخرين‪.‬‬
‫ومع المزيد في التوسع ‪ ،‬يمكن أن يشمل المنافسون كل الشركات التي‬
‫تتنافس على أموال نفس المستهلك‪.‬‬
‫‪9‬‬

‫تعريف المنافسين‬
‫‪Identifying competitors‬‬
‫ويجب أن تتجنب الشركات "قصر نظر المنافس ‪competitor‬‬
‫‪ "myopia‬فم ن الكث ر ترجيحاً أ ن "تدف ن" الشرك ة بواسطة‬
‫منافسيها الكامنين عن منافسيها الحاليين‪.‬‬
‫احتفظت شركة كوداك ‪ Kodak‬بالريادة المريحة في أعمال الفلم‬
‫الفوتوغرافية‪ .‬ورأت شركة فوجي ‪ Fuji‬كمنافس رئيسي في هذا‬
‫السوق‪ .‬لكن في السنوات الخيرة لم تأتي المنافسة الرئيسية لكوداك‬
‫من فوجي ‪ ،‬ومنتجي الفلم الخرين وأتت من شركات سوني‬
‫‪ ، Sony‬وكانون ‪ ، Canon‬ومسوقين آخرين للكاميرات الرقمية‪.‬‬

‫‪10‬‬

‫تعريف المنافسين‬
‫‪Identifying competitors‬‬
‫يمكن أن تعرف الشركات منافسيها من وجهة نظر الصناعة أنفسها‬
‫عل ى أنه ا ف ي ص ناعة النف ط ‪ ،‬أ و ص ناعة الدوي ة ‪ ،‬أ و ف ي صناعة‬
‫المشروبات‪ .‬ويجب أن تفهم الشركة الشركاء المنافسين في صناعتها‬
‫إذا كانت تأمل في أن تكون "لعباً" فعالً في هذه الصناعة‪ .‬كما يمكن‬
‫للشركات أ ن تعرف المنافس ين م ن وجه ة نظ ر السوق ‪market‬‬
‫أيضاً‪ .‬وهن ا تعرف الشركات المنافس ين كشركات تحاول أ ن تلبي‬
‫احتياجات العميل ‪ ،‬وأن تبني علقات مع نفس مجموعة العملء‪.‬‬

‫‪11‬‬

‫تعريف المنافسين‬
‫‪Identifying competitors‬‬
‫وبص فة عام ة ‪ ،‬يفت ح مفهوم الس وق للمنافس ة أعي ن الشرك ة على‬
‫مجموعة أوسع من المنافسين الفعليين ‪ ،‬والمحتملين‪ .‬وإحدى الطرق‬
‫هي عم ل إطار لمنافس ي الشرك ة المباشري ن‪ ،‬وغي ر المباشري ن عن‬
‫طريق رسم الخطوات التي يتخذها المشترون في الحصول على المنتج‬
‫‪ ،‬واستخدامه ‪.‬‬

‫‪12‬‬

‫تقويم المنافسين‬
‫بعد تعريف المنافسين الرئيسيين ‪ ،‬تطرح إدارة التسويق السئلة التالية ‪:‬‬
‫ما هي أهداف المنافسين وما الذي يسعى له كل منهم في السوق ؟ وما‬
‫إستراتيجية المنافس ؟ وما نقاط قوى ‪ ،‬ونقاط ضعف المنافس ‪ ،‬وكيف‬
‫سيكون رد فعل كل منهم للجراءات التي يمكن أن تتخذها الشركة؟‬

‫‪13‬‬

‫تحديد أهداف المنافسين‬
‫لك ل مناف س خلي ط م ن الهداف‪ .‬وتري د الشرك ة أ ن تعرف الهمية‬
‫النس بية الت ي يضعه ا هذا المناف س عل ى الربحي ة الحالي ة ‪ ،‬والنم و في‬
‫حص ة الس وق ‪ ،‬والتدف ق النقدي ‪ ،‬والقيادة التقني ة ‪ ،‬وقيادة الخدمة ‪،‬‬
‫وأهداف أخرى‪.‬‬
‫وتكشف معرفة خليط أهداف المنافس إذا كان المنافس راضياً بموقعه‬
‫الحالي ‪ ،‬وكيف يمكن أن يكون رد فعله للجراءات التنافسية المختلفة‪.‬‬
‫مثال ذلك ‪ ،‬سيكون رد فعل الشركة التي تنتهج قيادة التكلفة المنخفضة‬
‫أقوى كثيراً جداً لختراق التصنيع بتقليل التكلفة عن رد فعلها لزيادة‬
‫إعلن نفس المنافس‬

‫‪14‬‬

‫تحديد أهداف المنافسين‬
‫كما يجب أن تراقب الشركة أهداف منافسيها للقطاعات المختلفة‪ .‬فإذا‬
‫وجدت الشركة أن المنافس اكتشف قطاعاً جديداً ‪ ،‬يمكن أن تكون هذه‬
‫فرصة‪ .‬إذا وجدت أن المنافسين يخططوا النتقال جديد إلى قطاعات‬
‫تخدمها الشركة الن ‪ ،‬فتكون قد أخذت إنذاراً مبكراً ‪ ،‬أو من المأمول‬
‫فيه أن يكون هذا تسليحاً مسبقاً‪.‬‬

‫‪15‬‬

‫تعريف استراتيجيات المنافسين‬
‫كلم ا كان ت اس تراتيجية إحدى الشركات شبيه ة بإس تراتيجية شركة‬
‫أخرى ‪ ،‬كلما كانت الشركتان متنافسين ‪ ،‬يستطيع المنافسون أن يرتبوا‬
‫إل ى مجموعات تنته ج اس تراتيجيات مختلفة‪ .‬وتكون المجموعة‬
‫الس تراتيجية ‪ Strategic group‬من الشركات ف ي الصناعة‬
‫تنته ج نف س الس تراتيجية أ و اس تراتيجيات متشابه ة ف ي سوق هدف‬
‫معين‪ .‬مثال ذل ك ف ي ص ناعة الجهزة المنزلي ة الرئيس ية ‪ ،‬تنتمي‬
‫شركات جنرال الكتريك ‪ ، General Electric‬ويرلبول‬
‫‪ ، Wirlpool‬وماي تاج ‪ Maytag‬كله ا إل ى نف س المجموعة‬
‫الستراتيجية‪.‬‬
‫‪16‬‬

‫المجموعة الستراتيجية‬
‫‪Strategic group‬‬
‫• المجموعة الستراتيجية ‪Strategic group‬‬
‫مجموعة من الشركات في الصناعة تنتهج نفس الستراتيجية أو‬
‫استراتيجيات متشابهة‬

‫‪17‬‬

‫المجموعة الستراتيجية‬
‫‪Strategic group‬‬
‫ورغم أن المنافسة تكون أكثر شدة في المجموعة الستراتيجية ‪ ،‬إل أن‬
‫هناك منافس ة بي ن المجموعات أيضاً أولً ‪ ،‬يمك ن أ ن تغري بعض‬
‫المجموعات الستراتيجية قطاعات عملء متداخلة‪ .‬مثال ذلك ‪ ،‬ل تهم‬
‫الستراتيجية التي يتبعها كل منتجي الجهزة المنزلية الرئيسيين فهم‬
‫يس تهدفوا قطاع بناء الشق ق ‪ ،‬والمنازل ثانياً ‪ ،‬قد ل يرى العملء‬
‫اختلفاً ك بيراً ف ي عروض المجموعات المختلف ة – فيمك ن أن يروا‬
‫اختلفاً بس يطاً ف ي الجودة بي ن ويرلبول ‪ ،‬وكيتشي ن إيد ‪kitchen‬‬
‫‪.Aid‬‬

‫‪18‬‬

‫المجموعة الستراتيجية‬
‫‪Strategic group‬‬
‫وتحتاج الشرك ة أ ن تنظ ر إل ى ك ل البعاد التي تعرف المجموعات‬
‫الستراتيجية في الصناعة‪ .‬وتحتاج أن تعرف كلً من جودة منتج كل‬
‫مناف س ‪ ،‬وس ماته ‪ ،‬وخليط ه ‪ ،‬وخدمات العمي ل ‪ ،‬وس ياسة التسعير ‪،‬‬
‫وتغطي ة التوزي ع ‪ ،‬وإس تراتيجية قوة الم بيعات ‪ ،‬وبرام ج ترويج‬
‫الم بيعات والعلن‪ .‬ويج ب أ ن تدرس تفاص يل استراتجيات البحاث‬
‫والتطوي ر ‪ ،‬والتص نيع ‪ ،‬والشراء ‪ ،‬والتموي ل ‪ ،‬والستراتيجيات‬
‫الخرى لكل عميل من عملئه‬

‫‪19‬‬

‫تقويم نقاط قوى المنافسين ونقاط‬
‫ضعفهم ‪:‬‬
‫يج ب عل ى الشركات أ ن تجم ع معلومات ع ن أهداف المنافسين‬
‫واستراتيجياتهم و نقاط قواهم وضعفهم‪.‬‬
‫كم ا يمك ن ان يجروا أبحاث تس ويق أولي ه م ع العملء و الموردين‬
‫والتجار‪..‬أو ان يضعوا أنفسهم كعلمة مميزة(ووضع العلمة المميزة ‪:‬‬
‫هي عملي ة مقارن ة منتجات الشرك ة وك ل عملياته ا م ع نظيراتها‬
‫للمنافس ين أ و للشركات الرائدة ف ي ص ناعات أخرى ليجدوا طرقا‬
‫لتحس ين الجودة والداء) وبذل ك أص بحت العلمات المميزة أداه قوية‬
‫لزيادة تنافسية للشركة‪.‬‬
‫‪20‬‬

‫تقدير ردود فعل المنافسين‬
‫غالبا ما تريد الشركة معرفة (ما الذي سوف يفعله المنافسون؟؟؟؟؟)‬
‫وهناك ردود فعل محتملة لتحركات الشركة مثل (تقليل السعر‪-‬زيادة‬
‫الترويج‪-‬تقديم منتج جديد)‬
‫وبذلك يكون دور مديرو التسويق مهم في فهم عقلية منافس معين اذا‬
‫أرادوا أن يتوقعوا كيف سيكون رد فعل المنافس‪.‬‬

‫‪21‬‬

‫تقدير ردود فعل المنافسين‬
‫وهناك أنواع مختلفة من ردود أفعال المنافسين منها ‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫قد يكون رد فعل البعض سريعا أو قويا لحركة المنافسة‪.‬‬
‫يكون لديهم شعور بأن عملئهم لديهم ولء لهم‪.‬‬
‫ويمكن أن ل يكون لديهم الموال الكافية لرد الفعل‪.‬‬
‫وفي بعض الحيان تكون رده الفعل من بعض المنافسين لنواع‬
‫حركات معينه فقط وليس لبعضها الخر ويكون لمنافسين أخر رد فعل‬
‫بسرعة وقوي لي اجراء‪.‬‬

‫‪22‬‬

‫اختيار المنافسين لمهاجمتهم أو‬
‫تجنبهم ‪:‬‬
‫• تعتمد على نوعين من المنافسين القوياء أو الضعفاء‪.‬‬
‫وتفض ل الشركات أ ن تتناف س م ع منافس ين ضعفاء لن ذل ك يتطلب‬
‫موارد أقل لكن مكسب الشركة سيكون قليل بينما التنافس مع المنافسين‬
‫القوياء ومعرف ة نقاط ضعفه م والنجاح ف ي منافس تهم عادة يحقق‬
‫عائدات كبيرة‪.‬‬

‫‪23‬‬

‫اختيار المنافسين لمهاجمتهم أو‬
‫تجنبهم ‪:‬‬
‫والداة المفيدة في تقويم نقاط قوى المنافس ونقاط ضعفه هي تحليل‬
‫قيمة العميل (وهو تحليل يجري لتحديد المنافع التى يضع لها عملء‬
‫الهدف قيمة‪ ,‬وكيف يقدر العملء القيمة النسبية لعروض (أو جهود)‬
‫المنافسين المختلفة ) أي تقوم الشركة بتعريف الخواص الرئيسية التى‬
‫يعطيه ا العملء قيم ة ‪ ,‬و الهمي ة الت ي يضعوه ا على هذه الخواص‬
‫أول‪ ,‬يل ى ذل ك تقوي م أداء الشرك ة‪ ,‬و أداء المنافس ين على هذه‬
‫الخواص‪.‬‬

‫‪24‬‬

‫اختيار المنافسين لمهاجمتهم أو‬
‫تجنبهم ‪:‬‬
‫والمفتاح لكسب ميزة تنافسية هو أخذ كل قطاع عميل ‪ ,‬وفحص كيف‬
‫يقارن عرض الشرك ة م ع نظيره للمناف س الرئيسي‪ ,‬فإذا زاد عرض‬
‫الشرك ة ع ن عرض المناف س عل ى ك ل المقايي س المهم ة ‪ ,‬يمك ن أن‬
‫تحمل الشركة سعرا أعلى وتكسب أرباحا أكبر أو تحمل نفس السعر‬
‫وتكسب حصة سوق أكبر أما اذا كان أداء الشركة على مستوى أقل‬
‫من منافسها الرئيسي على بعض الخواص المهمة فيجب أن تستثمر‬
‫في تقوية هذه الخواص ‪ ,‬أو تجد خواص مهمة أخرى يمكنها أن تبني‬
‫قيادة فيها على المنافس‪.‬‬

‫‪25‬‬

‫المنافسون القريبون أو البعيدون ‪:‬‬
‫تتنافس معظم الشركات مع المنافسين القريبون هؤلء الين يشبهونهم‬
‫أكثر بدل من المنافسين البعيدين لذلك‪ :‬تتنافس شركة شيفروليه أكثر‬
‫مع شركة فورد عن منافستها مع لكزس وتتنافس شركة تارجت أكثر‬
‫مع وال مارت عن منافستها مع نيمان ماركوس‪.‬‬
‫وف ي بع ض الحيان ق د يحض ر النجاح ف ي الضرر بمناف س قريب‬
‫منافسين أكثر قوة‬

‫‪26‬‬

‫المنافسون القريبون أو البعيدون ‪:‬‬
‫كما حدث في السبعينات عندما تحركت بوش ولومب بعدوانية ضد‬
‫منتجي العدسات اللصقة للعيون ‪ ,‬ال أن هذا أجبر المنافسين الضعفاء‬
‫على بيع أنفسهم لشركات أكبر مثل جونسون وجونسون ونتيجة لذلك‬
‫تواجه بوش ولومب الن منافسين أكبر كثيرا وتعاني من توابع ذلك‪.‬‬

‫‪27‬‬

‫المنافسون الجيدون أو السيئون‪:‬‬
‫تحتاج الشركات ال ي منافس ين وتس تفيد منه م بالفع ل فينت ج عن وجود‬
‫المنافسين عدد من الفوائد الستراتيجية‪-:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫كأن يساعد المنافسون في زيادة اجمالي الطلب‪.‬‬
‫يمكن أن يشتركوا في تكاليف السوق وتطوير المنتج‪.‬‬
‫يساعدوا في تقنين التقنيات الجديدة‪.‬‬
‫يخدموا القطاعات القل جاذبية و يقودوا الى تمييز أكبر للمنتج‪.‬‬
‫يقللوا من مخاطر الحتكار ويحسنوا قوة التفاوض مع اتحاد العمال‬
‫والمشرعين‪.‬‬
‫‪28‬‬

‫المنافسون الجيدون أو السيئون‪:‬‬
‫ومثال عل ى المنافس ون الجيدون شرك ة الخطوط الجوي ة المريكية و‬
‫يونايتد لنهما يلعبا طبقا للقواعد ويحاول أن يحددا أسعارهما بطريقة‬
‫مقنعة‪.‬‬
‫إل أنها تجد شركتا كونتننتال وأمريكان ويست منافسين سيئين لنهما‬
‫ل يعمل على استقرار صناعة الطيران م ن خلل خصومات السعر‬
‫الشديدة المستمرة ومخططات الترويج الشرسة‪.‬‬

‫‪29‬‬

‫المنافسون الجيدون أو السيئون‪:‬‬
‫ويمكن أن تكون الشركة ذكية في دعمها المنافسين الجيدين‪ ,‬وتستهدف‬
‫بهجومها المنافسين السيئين‪ .‬لذلك يدعى بعض المحللين أن الخطوط‬
‫الجوي ة المريكي ة تس تخدم خص ومات س عر ضخم ة م ن حي ن لخر‬
‫بصورة معتمدة والتى تصمم لتلقين شركات الخطوط الجوية المزعجة‬
‫درسا‪ ,‬أو لخراجهم من العمال كلية‪.‬‬

‫‪30‬‬

‫تصميم نظام الذكاء التنافسي‪:‬‬
‫هو نظام الذكاء التنافسي النواع الحيوية لمعلومات المنافسة ويجمع‬
‫هذا النظام المعلومات باس تمرار (كقوة الم بيعات‪-‬القنوات‪-‬الموردين‪-‬‬
‫شركات ابحاث الس وق‪-‬الجمعيات المهني ة‪-‬ومواق ع الوي ب) ومن‬
‫ال بيانات المنشورة ( المطبوعات الحكومي ة‪-‬الحادي ث‪-‬المقالت) بعد‬
‫ذل ك يتأك د النظام م ن ص حة المعلومات و يفس رها وينظمه ا بطريقة‬
‫مناس بة ‪ .‬أخيرا يرس ل المعلومات الرئيس ية الب متخذي القرارات‬
‫المناسبين ‪ ,‬ويجيب على الستفسارات من المديرين عن المنافسين‪.‬‬

‫‪31‬‬

‫تصميم نظام الذكاء التنافسي‪:‬‬
‫وم ع هذا النظام يحص ل مديرو الشرك ة عل ى معلومات موقوت ة عن‬
‫المنافس ين ف ي ص ورة مكالمات هاتفي ة او بري د الكترون ي وتقارير‬
‫وخطابات اخبارية ‪ .‬كما يمكن أن يتصل المديرون بالنظام عند الحاجة‬
‫لتفس يرات لحرك ة مفاجئ ة للمناف س‪ ,‬او عندم ا يريدوا أن يعرفوا نقاط‬
‫ضع ف المناف س أ و نقاط قوت ه أ و عندم ا يحتاجوا أ ن يعرفوا كيف‬
‫يستجيب المنافس للحركة التي تخطط لها الشركة‪.‬‬

‫‪32‬‬

‫تصميم نظام الذكاء التنافسي‪:‬‬
‫ويمك ن للشركات الص غر الت ى ل تتحم ل فت ح مكات ب ذكاء تنافسي‬
‫رس مية أ ن تخص ص منفذي ن محددي ن لمراقب ة منافس ين معينين‪ .‬لذلك‬
‫فأن المدير الذي سبق له العمل للمنافس يمكن أن يتابع المنافس متابعة‬
‫دقيقة ويصبح (خبيرا داخليا ) عن هذا المنافس‪ .‬وأي مدير يريد أن‬
‫يعرف تفكير منافس معين يمكنه ان يتصل بالخبير الداخلي المخصص‬
‫لهذا المنافس‪.‬‬

‫‪33‬‬

‫إستراتيجية المنافسة‬
‫بعد تعرف الشركة عن منافسيها الرئيسيين ‪ ،‬يجب عليها أن تصمم‬
‫الن إستراتيجية التسويق التنافسي العريضة التي يمكن أن تكسب عن‬
‫طريقها ميزة تنافسية عن طريق تقديم قيمة ممتازة للعميل‪.‬‬

‫‪34‬‬

‫طرق إستراتيجية التسويق‪:‬‬
‫ل توج د إس تراتيجية واحدة تكون أفض ل لك ل الشركات ‪ .‬ويج ب أن‬
‫تحدد ك ل شرك ة م ا الذي يعط ي أقص ى دفع ة لموقعه ا ف ي الصناعة‪،‬‬
‫ولهدافها ‪،‬وفرصها‪ ،‬ومواردها‪ .‬وحتى في الشركة نفسها‪ ،‬يمكن أن‬
‫تكون هناك حاج ة إل ى اس تراتيجيات مختلف ة للعمال ‪ ،‬أو المنتجات‬
‫المختلفة‪.‬‬
‫كم ا تختل ف الشركات ف ي كيفي ة إعداد عملي ة التخطي ط الستراتيجي‪.‬‬
‫فتطور الكثي ر م ن الشركات الك بيرة اس تراتيجيات تس ويق تنافسية‬
‫رسمية ‪ ،‬وتنفذها حرفيا‪.‬‬
‫‪35‬‬

‫طرق إستراتيجية التسويق‪:‬‬
‫عادة" تمر طرق إستراتيجية التسويق‪ ،‬وممارساته خلل ثلث مراحل‪،‬‬
‫وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬تس ويق المبدأ‪ :‬يكون هذا المبدأ في بداي ة معظ م الشركات بواسطة‬
‫أفراد عاشوا بفطنته م ‪ ،‬فتخيلوا فرص ة‪ ،‬وبنوا إس تراتيجية مرنة ‪،‬‬
‫وطرقوا كل باب لشد النتباه‪.‬‬
‫‪ -2‬التس ويق المص اغ ‪ :‬مع تحقي ق الشركات الص غيرة النجاح ‪ ،‬فحتما‬
‫يج ب أ ن ينتق ل تجاه التس ويق الكث ر ص ياغة‪ .‬فتطور استراتيجيات‬
‫تسويق نظمية‪ ،‬وترتبط بها بقوة‪.‬‬
‫‪36‬‬

‫طرق إستراتيجية التسويق‪:‬‬
‫‪ -3‬تس ويق العودة إل ى المبدأ‪ :‬ترتب ط الكثي ر م ن الشركات الكبيرة‬
‫والناضج ة بالتس ويق المص اغ‪ ،‬ويحاولوا ضب ط برامجهم‬
‫واس تراتيجياتهم التنافس ية ضبط ا دقيقا‪ .‬وف ي بع ض الحيان تفقد هذه‬
‫الشركات ابتكاريه التسويق‪.‬وبالتالي‪:‬‬
‫* تحتاج إلى أن تعيد بناء روح المبدأ ‪ ،‬وإجراءاتها التي جعلتها ناجحة‬
‫في المقام الول في الشركة‪.‬‬
‫* تحتاج أ ن تشج ع المزي د م ن المبادرات‪" ،‬والعودة إل ى المبدأ" على‬
‫المستوى المحلي‪.‬‬
‫‪37‬‬

‫طرق إستراتيجية التسويق‪:‬‬
‫* تحتاج إلى أن تنشط استراتيجيات تسويقها وتجرب طرق جديدة‪.‬‬
‫* يحتاج مديرو علمتها التجارية ‪ ،‬ومنتجاتها أن يخرجوا خارج المكاتب‬
‫‪ ،‬ويبدءوا الحياة م ع عملءه م ‪ ،‬ويتخيلوا طرق ا جديدة‪ ،‬ومبدعة‬
‫لضافة قيمة إلى حياة عملئهم‪.‬‬

‫‪38‬‬

‫الستراتيجيات التنافسية الساسية‪:‬‬
‫هناك أربع استراتيجيات لتحديد الموقع التنافسي الساسي والذي يمكن‬
‫أن تتبع ه الشركات‪-‬اس تراتيجيات المكس ب‪ ،‬واس تراتيجيات الخسارة‪.‬‬
‫وتشمل الثلث استراتيجيات مكسب ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬قيادة التكلفة الشاملة ‪ :‬هنا تعمل الشركة بجدية لتحقيق اقل تكاليف‬
‫إنتاج وتوزيع‪ .‬وتس مح التكالي ف المنخفض ة بتقلي ل الس عار عن‬
‫منافسيها‪ ،‬وكسب حصة سوق اكبر‪.‬‬

‫‪39‬‬

‫الستراتيجيات التنافسية الساسية‪:‬‬
‫‪ -2‬التمييز‪ :‬تركز الشركة على إنتاج خط منتج وبرنامج تسويق مميزين‬
‫جد"ا بحيث تكون قائدة في الصناعة‪.‬‬
‫‪ -3‬التركيز ‪ :‬تركز الشركة جهودها على خدمة قلة من قطاعات السوق‬
‫جيدا بدل من التجاه للسوق ككل‪.‬‬
‫من المرجح أن تعمل الشركات التي تتبع إستراتيجية واضحة( واحدة‬
‫من الثلث الت ي ت م ذكره ا) بص ورة جيدة ‪ .‬والشرك ة الت ي تنفذ‬
‫إستراتيجية أفضل هي التي تحقق ربح أكثر‪ .‬أما الشركات التي ل تتبع‬
‫إستراتيجية واضحة فأدائها هو أسوأ أداء‪.‬‬
‫‪40‬‬

‫الستراتيجيات التنافسية الساسية‪:‬‬
‫وحديثا جدا تم تصنيف استراتيجيات التسويق التنافسي‪ ،‬بان الشركات‬
‫تكسب مواقع القيادة عن طريق تسليم قيمة ممتازة لعملئها‪ .‬ويمكن‬
‫أن تنته ج الشركات أي ا م ن ثلث اس تراتيجيات لتس ليم قيمة ممتازة‬
‫للعميل‪ .‬وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬امتياز التشغيل‪ :‬تقدم الشركة قيمة ممتازة عن طريق قيادة صناعتها‬
‫في السعر والراحة‪ .‬وتعمل على تقليل التكاليف‪ ،‬وإنتاج نظام تسليم‬
‫كفؤ‪ .‬وتخدم العملء الذي ن يريدون منتجات أ و خدمات عالية‬
‫ومرتفعة الجودة‪ .‬لكنهم يريدوها رخيصة وسهلة‪.‬‬
‫‪41‬‬

‫الستراتيجيات التنافسية الساسية‪:‬‬
‫‪ -2‬مودة العميل‪ :‬تقدم الشركة قيمة ممتازة عن طريق التجزئة الدقيقة‬
‫لسواقها‪ ،‬وتفصيل منتجاته ا و خدماته ا لتتفق بالضب ط مع احتياجات‬
‫العملء المس تهدفين‪ .‬وتخص ص ف ي تلبي ة احتياجات عمي ل فري د من‬
‫خلل علق ة وثيق ة م ع العميل‪ .‬وتبن ي قواع د بيانات عمي ل تفصيلية‬
‫للتجزئ ة ‪ ،‬والس تهداف‪ ،‬وتفوض أفراد تس ويقها للس تجابة السريعة‬
‫لحتياجات العميل‪.‬‬

‫‪42‬‬

‫الستراتيجيات التنافسية الساسية‪:‬‬
‫‪ -3‬قيادة المنت ج‪ :‬تقدم الشرك ة خدم ة ممتازة ع ن طري ق توفي ر تدفق‬
‫مستمر من المنتجات ‪ ،‬أو الخدمات الحدث‪ .‬وتستهدف جعل منتجاتها‬
‫والمنتجات المتنافسة متقادمة‪ .‬ويكون قادة المنتج متفتحين على الفكار‬
‫الجديدة‪ ،‬ويعملون على توصيل المنتجات الجديدة إلى السوق بسرعة‪.‬‬
‫ويخدموا العملء الذي ن يريدوا احدث المنتجات والخدمات‪ ،‬بغض‬
‫النظر عن التكاليف بالنسبة إلى السعر‪ ،‬أو عدم الراحة‪ .‬وأيضا تتبع‬
‫الشركات أكثر من نظام قيمة واحد في نفس الوقت‪.‬‬

‫‪43‬‬

‫المواقع التنافسية‬
‫يمكن التعرف على الستراتيجيات التنافسية بناء على الدوار التي‬
‫تلعبها الشركات في سوق الهدف ( دور القائد أو التابع أو من يدخل‬
‫كوة في السوق )‬
‫حيث توجد ‪ % 40‬من السواق بين أيدي قائد السوق ( قائد السوق‬
‫الشركة في الصناعة التي لها أكبر حصة سوق )‬
‫وتوجد ‪ % 30‬من السواق بين أيدي متحديات السوق (متحديات‬
‫السوق الشركات متسارعة الخطى التي تناضل بقوه لزيادة حصتها من‬
‫السوق )‬
‫كما توجد ‪ % 20‬من السواق بين أيدي تابعات السوق ( تابعات‬
‫الس وق شركات متس ارعة الخط ى تري د الحفاظ عل ى حصتها دون‬
‫اهتزاز للسفينة )‬
‫‪44‬‬

‫المواقع التنافسية‬
‫وتكون البقية والبالغة ‪ % 10‬من السواق بين أيدي من يدخلوا كوة‬
‫في السوق ( من يدخل كوة في السوق شركه تخدم قطاعات صغيره ل‬
‫تهتم بها الشركات الخرى )‬
‫وهذه التصنيفات عادة ل تطبق على الشركة كلها وإنما على موقعها‬
‫في صناعه محدده فيمكن أن تكون الشركات الكبيرة مثل ‪ IBM‬قائد‬
‫في بعض السواق ولها كوة في أسواق أخرى‪.‬‬

‫‪45‬‬

‫استراتيجيات قائد السوق‬
‫تحتوي معظ م الصناعات على قائ د سوق ممي ز وللقائ د أك بر حصة‬
‫سوق وعادة يقود الشركات الخرى ف ي تغييرات الس عر وتقديم‬
‫المنتجات الجديدة وتغطي ة التوزي ع وكمثال لقادة الس وق المشهورين‬
‫جنرال موتورز (سيارات) كوكاكول(المشروبات الغازي ة) ويمك ن أن‬
‫يفقد قائد السوق دوره في السوق ويقع في الموقع الثاني أو الثالث أو‬
‫يمك ن أ ن يص بح القائ د قدي م الطراز مقاب ل المنافسين الجدد النشطين‪.‬‬
‫ولك ي تظل الشركات القائدة رقم واحد في الصناعة يمكنه ا أن تتخذ‬
‫أحد الجراءات الثلثة التية‪:‬‬

‫‪46‬‬

‫استراتيجيات قائد السوق‬
‫أول‪ :‬التوسع في إجمالي الطلب‬
‫يمكن أن يتوسع قادة السوق عن طريق اكتشاف مستخدمين جدد للمنتج‬
‫والترويج لهم أو عن طريق التوسع في الستخدامات الجديدة وأخيرا‬
‫يمكن أن يشجع قادة السوق الستخدام الكثر عن طريق إقناع الناس‬
‫باستخدام المنتج باعتياد أكبر أو بزيادة استخدامه‪.‬‬

‫‪47‬‬

‫استراتيجيات قائد السوق‬
‫ثانيا‪ :‬حماية حصة السوق‬
‫يج ب عل ى الشرك ة قائدة الس وق أ ن تعم ل عل ى حماي ة موقعه ا عن‬
‫طريق منع أو معالجة نقاط الضعف التي توفر فرصا للمنافسين ويجب‬
‫أن تحقق كل وعودها بالقيمة ويجب أن تظل أسعارها متسقة مع القيمة‬
‫الت ي يراه ا العملء ف ي العلم ة التجاري ة كم ا يج ب أ ن تعم ل على‬
‫الحتفاظ بعلقات مع العملء مرتفعي القيمة‪ .‬كما يجب على الشركة‬
‫القائدة أن تعمل على البتكار المستمر وأن تحافظ على زيادة فعاليتها‬
‫التنافسية‪.‬‬

‫‪48‬‬

‫استراتيجيات قائد السوق‬
‫ثالثا‪ :‬التوسع في حصة السوق‬
‫يمكن أن ينمو قادة السوق عن طريق زيادة حصص سوقهم أكثر ففي‬
‫الكثي ر م ن الس واق تعن ي الزيادة الص غيرة ف ي حص ة السوق زيادة‬
‫كبيره جدا في المبيعات حيث تميل الحصص الكبر الى أنتاج أرباح‬
‫أكبر عندما تنخفض تكلفة الوحدة الواحدة مع زيادة حصة السوق أو‬
‫عندم ا تقدم الشرك ة منت ج ممتاز الجودة وتحم ل س عرا مرتفع ا يزيد‬
‫كثيرا عن تغطية تكاليف تقديم الجودة المرتفعة فقط‪.‬‬

‫‪49‬‬

‫استراتيجيات متحدي السوق‬
‫في بع ض الحيان تكون الشركات الت ي تقع ف ي المرتب ة الثاني ة‪ ،‬أو‬
‫الثالث ة‪ ،‬أ و بع د ذل ك ك بيرة جدا‪ ،‬مث ل كولجي ت‪ ،‬و فورد‪ ،‬و تارجت‪،‬‬
‫وأفي س‪ ،‬وبيبس ي‪ .‬ويمك ن أ ن تتبن ى هذه الشركات المتسابقة إحدى‬
‫إستراتيجيتين تنافسيتين‪ :‬يمكن أن يتحدوا القائد‪ ،‬و المنافسين الخرين‬
‫في عرض هجومي لحصة سوق أكبر(متحدو السوق )‪ .‬أو يمكن أن‬
‫يلعبوا مع المنافسين‪ ،‬و ل يهزوا السفينة(تابعو السوق)‪.‬‬

‫‪50‬‬

‫استراتيجيات متحدي السوق‬
‫يج ب عل ى متحدي الس وق أ ن يعرف أ ي المنافس ين يتحداهم أول‪،‬‬
‫وأهدافه الستراتيجية‪ .‬و يمكن أن يهاجم المتحدي قائد السوق‪ ،‬و هذه‬
‫هي إستراتيجية المخاطرة المرتفعة لكن لها احتمال المكسب المرتفع‬
‫أيضا‪ .‬ويمك ن أ ن يكون هدفه ا أخ ذ قيادة الس وق ‪ .‬أو قد يكون هدف‬
‫المتحدي نزع حصة أكبر من السوق‪.‬‬

‫‪51‬‬

‫استراتيجيات متحدي السوق‬
‫والبدي ل‪ ،‬يمك ن أ ن يتجن ب المتحدي القائ د‪ ،‬و بدل م ن ذلك يتحدى‬
‫الشركات الت ي لها نفس حجم ه‪ ،‬أو الشركات الصغر محليا‪ ،‬أو في‬
‫المنطقة التي يخدمها‪ .‬فيمكن أن تكون هذه الشركات الصغر ضعيفة‬
‫ماليا‪ ،‬و ل تخدم عملئها جيدا‪ .‬و نمت عدة شركات بيرة رئيسية إلى‬
‫حجمه ا الحال ي لي س ع ن طري ق تحدي المنافس ين الكبار‪ ،‬و إنم ا عن‬
‫طريق تحدي المنافسين المحليين أو القليميين‪ .‬فإذا استهدفت الشركة‬
‫شركة محلية صغيرة فيمكن أن يكون هدفها إخراجها من العمال‪ .‬و‬
‫تظل النقطة المهمة‪ :‬يجب أن يختار المتحدي غريمة بعناية‪ ،‬و يكون‬
‫لديه هدف يعرفه جيدا‪ ،‬و يمكنه تحقيقه‪.‬‬

‫‪52‬‬

‫استراتيجيات متحدي السوق‬
‫كيف يمكن أن يهاجم متحدي السوق المنافس المختار بأفضل صورة‪،‬‬
‫و يحقق أهدافه الستراتيجية ؟ يمكن أن يدشن هجوم مواجهة كامل‪،‬‬
‫ويتفق مع جهود منتج المنافس‪ ،‬وإعلنه‪ ،‬وسعره‪ ،‬وتوزيعه‪ .‬ويهاجم‬
‫قوي المناف س بدل م ن ضعفه‪ .‬و يعتم د النات ج عل ى م ن لديه القوة‪،‬‬
‫والدوام الكبر‪ .‬فإذا كان لدي متحدي السوق موارد أقل من المنافس‪،‬‬
‫فل يعطي هجوم المواجهة معنى كبيرا‪ .‬فحتى الحجم الكبير‪ ،‬و القوة‬
‫ل يكفيان لتحدي المنافس ثاب ت التواج د‪ ،‬و الذي لدي ه الموارد الكافية‬
‫بنجاح‪ .‬و بدل م ن التحدي المباش ر‪ ،‬يمك ن أ ن يكون التحدي هجوما‬
‫غي ر مباش ر عل ى ضع ف المناف س‪ ،‬أ و الفجوات ف ي تغطي ة سوق‬
‫المنافس‪ .‬و كان لمثل هذا التحدي غير المباشر معنى جيد عندما كان‬
‫لدى الشركة موارد أقل من المنافس‪.‬‬
‫‪53‬‬

‫استراتيجيات تابع السوق‬
‫ل تريد كل الشركات المتنافسة أن تتحدى قائد السوق‪ .‬فل يمكن أن‬
‫يأخ ذ القائ د التحدي ببس اطة أبدا‪ .‬فإذا كان أس لوب التحدي السعار‬
‫المنخفضة‪ ،‬أو تحسين الخدمة‪ ،‬أو سمات إضافية للمنتج‪ ،‬يمكن أن يتفق‬
‫القائد بسرعة معها و يبطل مفعول الهجوم‪ .‬و قد يكون للقائد قوة بقاء‬
‫أك بر ف ي المعرك ة كله ا للعملء‪ .‬يمك ن أ ن يكس ب التاب ع الكثي ر من‬
‫المميزات‪ .‬فعادة يتحم ل قائ د الس وق مص اريف ضخم ة لتطوير‬
‫المنتجات‪ ،‬و الس واق الجديدة‪ ،‬و التوس ع‪ ،‬و تعلي م السوق‪.‬‬
‫وبالمضاهاة‪ ،‬يمكن أن يتعلم تابع السوق من تجربة القائد‪ .‬فيمكن أن‬
‫يقلد منتجات القائ د‪ ،‬و برامجه‪ ،‬أ و يحس نها‪ ،‬و عادة م ع اس تثمار أقل‬
‫كثيرا‪ .‬و رغم أن التابع قد ل يتعد القائد‪ ،‬فعادة ما يكون مربحا مثله‪.‬‬
‫‪54‬‬

‫استراتيجيات تابع السوق‬
‫و ليست التبعية مثل أن تكون الشركة سلبية‪ ،‬أو نسخة طبق الصل‬
‫من القائد‪ .‬فيجب أن يعرف تابع السوق كيف يحتفظ بالعملء الحاليين‪،‬‬
‫و يكس ب حص ة عادل ة م ن عملء جدد‪ .‬و يج ب أ ن يجد التوازن‬
‫الصحيح بين المتابعة بقرب كافي لكسب العملء من قائد السوق لكن‬
‫مع متابعة على بعد مسافة كافية لتجنب النتقام‪ .‬ويحاول كل تابع أن‬
‫يحض ر مميزات مميزة لس وق هدف ه‪-‬الموق ع‪ ،‬والخدمة‪ ،‬والتمويل‪ .‬و‬
‫عادة يكون التابع هدفا رئيسيا لهجوم المتحدين‪ .‬لذلك‪ ،‬يجب أن يحافظ‬
‫تابع السوق على تكاليف تصنيعه منخفضة‪ ،‬وجودة و خدمات منتجه‬
‫مرتفعة‪ .‬كما يجب أن يدخل أسواقا جديدة عندما تفتح أمامه‪.‬‬
‫‪55‬‬

‫استراتيجيات من يدخل كوة في السوق‬
‫تشمل كل صناعة تقريبا شركات تتخصص في خدمة كوات السوق‪.‬‬
‫وبدل من متابعة السوق كله‪ ،‬أو حتى قطاعات كبيرة منه‪ ،‬و تستهدف‬
‫هذه الشركات قطاعات جزئية‪ .‬وعادة يكون العاملون في كوات‬
‫السوق شركات أصغر لها موارد محدودة‪ .‬إل أن الجزاء الصغر من‬
‫الشركات الكبر يمكن أن تنتهج استراتيجيات كوات في السوق أيضا‪.‬‬
‫فيمك ن للشركات الت ي له ا حص ص منخفض ة م ن إجمال ي الس وق أن‬
‫تكون مرتفعة النجاح و الربحية من خلل اختيار الكوات بذكاء‪.‬‬

‫‪56‬‬

‫استراتيجيات من يدخل كوة في السوق‬
‫لماذا يكون العمل في كوة في السوق مربحا؟ السبب الرئيسي هو أن‬
‫العامل في كوة في السوق ينتهي بمعرفة مجموعة العملء المستهدفة‬
‫جيدا لدرجة أنه يلبي احتياجاتهم بصورة أفضل من الشركات الخرى‬
‫التي تبيع من حين لخر لهذه الكوة‪ .‬و نتيجة لذلك‪ ،‬يمكن أن يحمل من‬
‫يعمل في كوة في السوق زيادة سعر كبيرة أعلى من التكاليف بسبب‬
‫القيمة المضافة‪ .‬بينما يحقق المسوق الغزير حجما مرتفعا‪ ،‬و يحقق من‬
‫يعمل على كوة في السوق هوامش مرتفعة‪.‬‬

‫‪57‬‬

‫استراتيجيات من يدخل كوة في السوق‬
‫و يحاول العاملون ف ي كوة ف ي الس وق أ ن يجدوا كوات سوق تكون‬
‫آمنة‪ ،‬و مربحة‪ .‬و تكون كوة السوق المثالية كبيرة بدرجة كافية لتكون‬
‫مربحة‪ ،‬ولها إمكانية للنمو‪ .‬وهي التي تجعل الشركة تستطيع أن تقدم‬
‫الخدمة بكفاءة‪ .‬و قد يكون الكثر أهمية أن الكوة يكون لها أهمية قليلة‬
‫للمنافسين الرئيسين‪ .‬و يمكن أن تبني الشركة المهارات‪ ،‬وولء العميل‬
‫للدفاع ع ن نفس ها ض د المنافس ين الرئيس ين م ع نمو الكوة‪ ،‬و زيادة‬
‫تنافسيتها‪.‬‬

‫‪58‬‬

‫استراتيجيات من يدخل كوة في السوق‬
‫الفكرة الرئيسية في استهداف كوة في السوق هي التخصص‪ .‬فيمكن‬
‫للشركة التي تعمل على كوة في السوق أن تتخصص في أي من عدد‬
‫من خطوط السوق‪ ،‬أو العميل‪ ،‬أو المنتج‪ ،‬أو المزيج التسويقي‪ .‬مثال‬
‫ذلك‪ ،‬يمكن أن تتخصص في خدمة أحد أنواع المستخدم النهائي‪ ،‬كما‬
‫في حال ة تخص ص شرك ة المحاماة ف ي أس واق القانون الجنائ ي‪ ،‬أو‬
‫المدني‪ ،‬أو العمال‪ .‬و يمكن أن يتخصص العامل في كوة السوق في‬
‫خدمة مجموعة عميل‪-‬حجم معينة‪ .‬فيتخصص الكثير من العاملين على‬
‫كوات الس وق ف ي خدم ة عملء ص غار‪ ،‬و متوس طي الحج م و الذين‬
‫تهملهم الشركات الرئيسية‪.‬‬

‫‪59‬‬

‫استراتيجيات من يدخل كوة في السوق‬
‫و يركز بعض العاملين على كوة في السوق على عميل محدد‪ ،‬سوق‬
‫جغرافي‪ ،‬الجودة‪-‬السعر‪ ،‬السوق للخدمة‪.‬‬
‫و يحمل استهداف الكوة مخاطر رئيسية‪ .‬مثال ذلك‪ ،‬يمكن أن تجف‬
‫كوة السوق‪ ،‬أو يمكن أن تنمو إلى النقطة التي تجذب المنافسين الكبار‪.‬‬
‫هذا هو السبب في أن الكثير من الشركات تمارس الكوات المتعددة‪.‬‬
‫فبتطوي ر كوتي ن‪ ،‬أ و أكث ر‪ ،‬تزي د الشرك ة م ن فرص بقائه ا عل ى قيد‬
‫الحياة‪ .‬و حت ى بع ض الشركات الك بيرة تفض ل إستراتيجية الكوات‬
‫المتعددة لخدمة السوق كله‪.‬‬
‫‪60‬‬

‫توازن توجهات العميل‪ ،‬والمنافس‬
‫سواء كانت الشركة قائدة للسوق‪ ،‬أو متحدية‪ ،‬أو تابعة‪ ،‬أو تعمل على‬
‫كوة في ه‪ ،‬يج ب أ ن تراق ب الشرك ة منافس يها مراقب ة دقيق ة‪ ،‬و تجد‬
‫إس تراتيجية التس ويق التنافس ية الت ي تحدد موقعه ا الكث ر فعالية‪ .‬كما‬
‫يجب أن تكيف استراتيجياتها بصفة مستمرة لتناسب مع البيئة التنافسية‬
‫سريعة التغيير‪ .‬و يطرح هذا السؤال الن‪ :‬هل يمكن أن تنفق الشركة‬
‫وقت ا طويل جدا‪ ،‬وجهدا ك بيرا جدا ف ي متابع ة المنافس ين‪ ،‬و تضر‬
‫بتوجهها للعميل؟ تكون الجابة نعم ! يمكن أن تصبح الشركة مركزة‬
‫على المنافس بحيث تفقد حتى التركيز الكثر أهمية على الحفاظ على‬
‫علقات العملء المربحة‪.‬‬

‫‪61‬‬

‫توازن توجهات العميل‪ ،‬والمنافس‬
‫• الشركة المركزة على المنافس‪:‬‬
‫الشركة التي تبني حركاتها على إجراءات المنافسين‪ ،‬و ردود أفعالهم‪.‬‬
‫• الشركة المركزة على العميل‪:‬‬
‫الشركة التي تركز على تطورات العميل في تصميمها استراتيجيات‬
‫تسويقها‪ ،‬و على تسليم قيمة متفوقة لعملئها المستهدفين‪.‬‬
‫• الشركة المركزة على السوق‪:‬‬
‫الشركة التي توجه انتباها متوازنا لكل من العملء‪ ،‬و المنافسين في‬
‫تصميمها استراتيجيات تسويقها‪.‬‬
‫‪62‬‬

‫شكرا‬

‫حسن استماعكم‬
‫سن‬
‫‪63‬‬

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful