TE ORI A NE OCL ÁSSICA

DA AD MINI STR AÇÃ O

Ca pítu lo 7

Autor : Ida lberto C hiav ena to

 ASPEC TOS ABORDA DOS:
1-CARACTERÍSTICAS DA TEORIA
2-ADMINISTRAÇÃO COMO TÉCNICA SOCIAL
3-ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNS ÀS
ORGANIZAÇÕES
4-CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO
5-FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
 1- CARACTERÍSTICAS DA
TEORIA NEOCLÁSSICA
-Ênf ase na pr át ic a da Adm ini str aç ão-
enfatiza os as aspectos instrumentais/ação
administrativa
-Reafi rm ação de po stulado s clá ssi cos
(estrutura/autoridade/responsabilidade/depar
tamentalização)
-Ênf ase nos objeti vos e resul tado s
-Ecletismo- absorve o conteúdo de outras
2- AD MIN IST RA ÇÃ O COMO TÉC NICA
SOC IAL

*Administração consiste em orientar,

dirigir e controlar os esforças de um grupo de
indivíduos
para um objetivo comum...

*Administração é basicamente a coordenação de

Atividades grupais.
 3- ASPE CT OS AD MIN IST RA TIVOS
COMU NS À S ORG ANIZAÇÕE S

•Quan to ao objeti vo: As organizações não vivem

para si, são meios, órgãos sociais que visam a
realização de uma tarefa social
•Quan to à a dmi ni st ração: As organizações são
diferentes em objetivos e propósitos, mas são
semelhantes na área administrativa
•Quan to ao desempenho in di vidual : São os
indivíduos que fazem, planejam... As organizações
são ficções legais
A organização deve ser considerada sob o
ponto de vista da eficiência e da eficácia:

EFICIÊNCIA: EFICÁCIA:

-Ênfase nos meios -Ênfase nos resultados

-Fazer corretamente as coisas -Fazer as coisas certas
-Resolver problemas -Atingir objetivos
-Cumprir tarefas e obrigações -Obter resultados
-Rezar -Ganhar o céu
 PR INCÍPIOS BÁSIC OS DE
ORG ANIZ AÇ ÃO

-Divisão do trabalho (Decomposição

das tarefas)
-Especialização (órgão/cargo)
-Hierarquia
-Amplitude administrativa
 NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO:
Níveis: -Administração de cúpula
-Definição de objetivos
-Planejamento, direção
Institucional controle Diretores

Intermediário Gerentes

-Administração Das
operações
Operacional -Supervisão da Supervisores
Execução das tarefas

Execução das tarefas Funcionários/

e operações Operários
 0s níveis hierárquicos

Nível Institucional Presidente/ diretores

ADMINISTRAÇÃO
Intermediário Gerentes

Operacional
Supervisores

Execução Funcionários e operários Operação

( pessoal não administrativo)
 Hierarquia:
Dele gaç ão: processo de transferir
autoridade e responsabilidade para posições
inferiores na hierarquia
Té cnicas :
*Delegar a tarefa inteira
*Delegar a pessoa certa
*Delegar responsabilidade e autoridade
*Proporcionar a informação adequada
*Manter retroação (sem exercer o controle)
*Avaliar e recompensar -avaliar resultados
 4- CEN TR ALI ZAÇÃ O X
DESC EN TRA LI ZAÇÃ O
Organização alta Organização achatada
 Vantagens da centralização
-Decisão tomadas com visão global
-Tomadores de decisão mais bem treinados
-Decisões consistentes com os objetivos globais
-Elimina esforços duplicados
-Especialização em determinadas áreas é vantajosa

Desvantagens da centralização
-decisão distanciada dos fatos
-tomadores de decisão com pouco contato com as pessoas
-distorções e erros pela comunicação
 Vanta ge ns da d escent rali zação

-Aumenta a motivação e eficiência dos funcionários

-Reduz o volume e complexidade dos problemas
-Reduz a quantidade de papelório
-Maior autonomia p/ tomada de decisão

Des vant agens da de scen tral izaç ão:

-Falta de uniformidade nas decisões
-Insuficiente aproveitamento dos especialistas
-Falta de profissionais preparados
 Processo administrativo segundo Clássicos e
Neoclássicos

Koontz
FAYOL URWICK GULICK Newman Dale
e O’Donnell

Investigação Planejamento Planejamento Planejament Planejamento

Prever Previsão Organização Organização o Organização
Organizar Planejamento Adm de Designação Organização Direção
Comandar Organização pessoal de pessoal Liderança Controle
Coordenar Comando Direção Direção Controle
Controlar Coordenação Coordenação Controle
Controle Informação
Orçamento
5- FUNÇÕ ES DO ADMINI STRADO R
OBJETIVOS
OBJETIVOS
A) Planejar o r reçõ
es
C Planejamento ( planos)
B) Organizar
C) Dirigir Organização
CICLO
Controle
D) Controlar ADMINISTRATIVO (molda em
( ajustar os seqüência
resultados) lógica)

Direção (ação- dinamizar os planos)

FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS Processo seqüencial, cíclico

e iterativo
CICLO ADMINISTRATIVO
 A) P LANE JAR :
-Definir missão

-Formular objetivos

-Definir planos a ser alcançados

-Programar atividades
Pr emissa s do P lan ejam en to

Presente Futuro

Onde Onde
estamos Planejamento Pretendemos
agora chegar

Situação Objetivos
atual Planos pretendidos
 Desdobramento de objetivos:
hierarquia - importância
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS( objetivos da
Maior empresa)

POLÍTICAS (guias para orientar ação- RH, vendas, preços)

DIRETRIZES (linhas de ação para orientar decisões – pessoal, compras)

Amplitude
METAS (alvos a atingir a curto prazo-produção mensal, faturamento, cobrança)

PROGRAMAS( atividades necessárias p/ cada meta-produção,financiamento)

PROCEDIMENTOS( modos de executar cada programa-admissão de

Menor pessoal, emissão cheques)

MÉTODOS(planos p/ execução das tarefas específicas- montar,treinar)

NORMAS(regras que asseguram cada procedimento-não fumar)

 Abrangência do Planejamento:

-Pl ane ja ment o est ratégi co- nível

ins ti tucional (cúp ula orga ni za cional ):Genérico, sintético,
longo prazo, abrangente, macroorientado( empresa como um
todo).

-Táti co -Abrange cada departamento

separadamente, médio prazo, mais detalhado.

-Op eraciona l-Abrange cada tarefa ou atividade

específica( microorientado), detalhado, analítico,
curto prazo.
 Tip os d e Plan os :
(Curso de ação: onde, o que, quando,
como, por quem)
-Pr ocedi mento s: relacionados aos métodos de
trabalho e/ou execução-FLUXOGRAMA
-Orçamen tos: relacionados com dinheiro-
RECEITA /DESPESA
-Pr ogr amas ou pr ogr am ações: relacionados
com tempo/local- CRONOGRAMAS
-N orm as e regula ment os - relacionados com o
comportamento das pessoas em determinadas
situações
 B) O RGAN IZAR
-Dividir o trabalho

-Agrupar atividades em órgãos ou cargos

-Designar pessoas para execução

-Alocar os recursos

-Coordenar os esforços
Os três níveis de organização:
NIV EL INST IT UCIONAL:
Desenho organizacional
Conteúdo: Empresa como totalidade
Resultante: tipos de organização
NÍ VEL INT ER MEDIÁR IO:
Desenho departamental
Conteúdo: cada departamento isoladamente
Resultante: Tipos de departamentalização
NÍVEL OP ERACIONAL :
Desenho de cargos e tarefas
Conteúdo: cada tarefa ou operação
Resultante: Análise e descrição de cargos
 C) D IR IGI R

-Dirigiros esforços para um propósito comum

- Designar as pessoas
-Comunicá-las
-Liderá-las
-Motivá-las
- Orientá-las
 TR ÊS NÍ VEI S D E
DIREÇÃO
INST IT UCIONAL (GLOB AL)
Direção-presidente, diretores e altos executivos
Abrangência – a empresa ou áreas da mesma
INT ERM EDIÁRIO( DEP ART AM ENT AL)
Direção- gerentes e pessoal do meio de campo
Abrangência- cada departamento ou unidade da
empresa
OP ERAC IONAL (SU PERV ISÃO)
Direção- supervisores e encarregados
Abrangência- cada grupo de pessoas ou tarefas
 D) CO NTR OLAR
-Definir os padrões de desempenho

-Monitorar e avaliar( mensuração) o desempenho

-Comparar o desempenho com os padrões estabelecidos

-Ações corretivas ( qdo necessárias) ajustar desempenho

ajustar os padrões
 Tipos de padrões:
Padrões de q ua nti dad e: número de atendimento,
horas trabalhadas, volume de produção, nível de
estoque
Padrões de q ua li da de :controle da qualidade do
produto, matéria-prima, especificações do produto
Padrões de t empo : tempo padrão-produção,tempo
de espera,padrões de rendimento, tempo de
estocagem
Padrões de cus to : custo de produção, custo de
estocagem, custo padrão
 RESU MO :
Abordage m da orga nizaç ão:
CLÁSSICA: organização formal
RH: organização informal
NEOCLÁSSICA: organização formal e informal
Ca racterí sti ca da Admi nis tração :
CLÁSSICA: Engenharia humana/produto
RH: Ciência social aplicada
NEOCL.: Técnica social básica
 Conc epç ão de hom em:
CLÁSSICA: Homo economicus
RH: Homem social
NEOCL.: Homem organizacional
E administrativo

Ciê nc ia mais rela cio nada :

CLÁSSICA: Engenharia
RH: Psicologia social
NEOCL.: Ecletismo
 Tipo s de inc en tivos:
CLÁSSICA: Materiais e salariais
RH: sociais e simbólicos
NEOCL.: Incentivos mistos

Resul tados alm ejado s:

CLÁSSICA: Máxima eficiência
RH: Máxima eficiência
NEOCL.:Eficiência ótima/eficácia
 CAPÍ TUL O Nº 08
TIP OS DE
ORG ANIZAÇÃ O
 TIP OS de O RGA NIZA ÇÂ O
Linear :mais simples e antiga, principio de
autoridade escalar.

Características :
Autoridade Linear e Única
Linhas Formais de Comunicação
Centralização das Decisões
Aspecto Piramidal
Vantagens:

Estrutura simples e fácil compreensão

Clara delimitação de responsabilidade
Facilidade de implantação
Estabilidade
Indicado para pequenas empresas
Desvantagens:

Rigidez e inflexibilidade
Autoridade linear ou única gera autocracia
Exacerba função de chefia e comando
Chefe generalista
Congestionamento das linhas formais de
comunicação / dificuldade nas comunicações
Organização Funcional
Utiliza o princípio da Especialização das
funções

Características:
Autoridade funcional ou variedade de
comando (descentralização de decisões)
Especialização
Vantagens:
Proporciona o máximo de especialização
nos órgãos da organização
Permite a melhor supervisão técnica
possível
Desenvolve comunicações diretas sem
intermediação
Separa as funções de planejamento e
controle das funções de execução
Desvantagens:

Diminuição e conseqüente perda de

autoridade de comando
Subordinação múltipla
Tendência à concorrência entre os
especialistas
Tendência à tensão e conflitos dentro
da organização
 Organização Linha-Staff (+ aplicada e
utilizada forma de organização)
Permite incorporar especialistas à organização
a um custo razoável
Combinação dos tipos linear e funcional
Características:
É o mais completo e complexo
Tem Órgãos de linha (execução) e órgãos de
apoio ou staff (consultoria e assessoria)
Coexistência de linhas formais e diretas de
comunicação
 Hierarquia X Especialização

Vantagens:
Assessoria especializada e inovadora
mantendo o princípio de autoridade
única
Atividade conjunta e coordenada dos
órgãos de linha e órgãos de Staff
Desvantagens:

Existência de conflitos entre os órgãos de

linha e de Staff
Dificuldade na obtenção e manutenção do
equilíbrio entre linha e Staff