CONCEPTOS:

UNIDAD ESTRATGICA DE NEGOCIOS (UEN / SBU): Divisin dentro de una organizacin en base a sus mercados o a sus productos. Cada unidad puede ser una gran divisin de la empresa, un grupo de productos relacionados o hasta un solo producto o marca de gran importancia. Caractersticas: Poderse identificar como un negocio aparte

Misin propia
Competidores propios Grupo de ejecutivos propio con responsabilidad en cuanto a utilidades

CARTERA DE NEGOCIOS:

MATRICES DE APOYO A LA FORMULACIN:

Es el conjunto de oportunidades de inversin que tiene una empresa para aumentar su oferta de bienes y servicios. Su anlisis es una herramienta del anlisis estratgico interno de la empresa, especficamente utilizado para la planificacin estratgica corporativa.

Matriz FODA

Matriz "QSPM"

Matriz PEYEA

MATRICES UTILIZADAS

Matriz "Gran Strategy"

Matriz BCG

Matriz IE

SOBRE EL BOSTON CONSULTING GROUP:

Es una empresa global lder en consultora estratgica para la alta direccin

Se trata de una empresa privada con 66 oficinas en 38 pases y se autodefinen como agentes de cambio para sus clientes, empleados, y para la sociedad en general.

La revista Fortune, la eligi como la tercera mejor compaa en su ranking "Las 100 mejores compaas para trabajar 2009".

MATRIZ DE CRECIMIENTO PARTICIPACIN BCG:

La Matriz de crecimiento participacin, conocida como "La Matriz BCG", es un mtodo grfico de anlisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la dcada de 1970.

Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas reas de negocios o Unidades Estratgicas de Anlisis (UEA), es decir, en qu negocios debo invertir, desinvertir o incluso abandonar.

Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio.

El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado.

En el ao 2006, esta matriz fue considerada, en su momento, la herramienta estratgica ms poderosa

En qu etapa del ciclo de vida se encontraba el producto

Logra definir tres elementos importantes Cul era la relacin de este producto con la competencia en trminos de su participacin en el mercado. Si el producto era requeridor de fondos o proveedor de fondos para la empresa.

Esta matriz describe un circuito de cuatro posibilidades desde el punto de vista del ciclo de vida del producto y su relacin con el mercado, por el que todo producto atraviesa.

NIO PROBLEMA O SIGNO DE INTERROGACIN: Crecimiento rpido pero mrgenes de utilidad bajos Requieren de mucho efectivo No han logrado afianzarse en un mercado en expansin muy competido Invertir o deshacerse de la UEN Determinar su rentabilidad: RIESGO Productos nuevos en el mercado

ESTRELLA:

Grandes participaciones en el mercado y altas tasas de crecimiento. Requiere de mucho efectivo para mantener su competitividad. Reinvertir utilidades para acaparar a los nuevos consumidores. Lder del mercado Novedades, moda.

VACA LECHERA:

PERRO: Mercado maduro y genera pocas utilidades o prdidas. Bajo posicionamiento en el mercado. Bajo o nulo potencial de crecimiento. No invertir mucho en esta categora. Maximizar ganancias reduciendo gastos . Posible eliminacin.

Genera ms efectivo del que necesita para mantener su participacin del mercado. Realizan negocios en industrias maduras. Rentabilidad es mayor. Posicin slida en el mercado. Alta lealtad de marca de sus clientes. Costos de mercadotecnia bajos. Ordear el exceso de efectivo para las otras categoras que as lo requieran.

El del producto estrella y el del producto perro, manifiestan situaciones de equilibrio en relacin con el flujo financiero, ya que no requieren fondos de otra fuente pero tampoco los generan.

APLICACIN DEL TEMA

La matriz del BCG muestra en forma grfica las diferencias existentes entre las divisiones, en trminos de la parte relativa del mercado que estn ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria.

SU FINALIDAD ES:

Entender la situacin general de la empresa.

Ayudar a decidir entre los distintos negocios que una empresa en particular posee dependiendo de los aportes que genere o pueda generar un producto.

Orientar a la empresa a futuros xitos por medio de estrategias de crecimiento.

SU BENEFICIO PRINCIPAL ES:

La atencin del flujo efectivo, de las caractersticas de la inversin, y de las necesidades de los negocios de la empresa.

Evala las cuestiones del cash-flow, caractersticas de la inversin, y necesidades de varias divisiones de la organizacin.

Con el tiempo, la empresa deber buscar un portafolio de Estrellas .

EJEMPLOS:

EJEMPLO PRODUCTO INCGNITO: APPLE TV

Es un producto que se encuentra en la etapa de Introduccin del Producto, donde hay altas inversiones en distribucin y promocin y poca participacin en el mercado debido a que es un producto novedoso.

Compite con la tecnologa actual, donde no sabemos qu tanto pueda pasar con el producto, si ser un xito o un fracaso total.

Apple debe escoger una estrategia de lanzamiento que sea congruente con el posicionamiento para que as llegue a ser un producto Estrella.

EJEMPLO PRODUCTO PERRO:

En tiendas de barrio estn los productos como el shampoo Pert Plus no se volvi a vender, la crema dental Fortident y la gaseosa Crush tenan baja participacin de mercado y por lo tanto debieron ser eliminados.

EJEMPLO PRODUCTO ESTRELLA:

Un ejemplo de productos de este tipo, son los telfonos celulares, por que la cantidad de unidades que se venden cada ao va en aumento, por lo que la industria est en crecimiento y las empresas que venden los aparatos estn en fuerte competencia.

EJEMPLO PRODUCTO VACA:

La Gaseosa Coca Cola es uno de los mejores ejemplos de Vaca Lechera debido a que se encuentra en la etapa de madurez y es un producto que genera grandes efectivos. El producto se vende prcticamente por s solo, solo necesita de campaas para acentuar la recordacin.

PASO 1: Clculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del mercado

La tasa de crecimiento del mercado es usada para medir el aumento del volumen de ventas del mercado o industria. Tasa de crecimiento Alto Medio Bajo Se estima: % 20 10 5

Toma el volumen de ventas totales del mercado en los ltimos dos aos, o de los dos ltimos periodos.

Para fines prcticos se tiene a continuacin un ejemplo hipottico de las empresas bolivianas de cerveza, suponiendo que estas tres empresas representan toda la industria se tiene los siguientes datos a manera de ejemplo:
VENTAS AO (1) 2011 VENTAS AO (2) 2012 Participacin en el mercado en base al ltimo ao

EMPRESAS CBN (Cervecera Boliviana Nacional) Cerveza AUTENTICA Cerveza DUCAL TOTAL

5.500.000
4.000.000 2.500.000 12.000.000

6.000.000
5.000.000 1.800.000 12.800.000

46.87%
39.06% 14.06% 100.00%

PASO 2: Clculo de la Participacin Relativa

Para los creadores de la matriz BCG, una participacin es alta cuando es superior a 1, y baja cuando es inferior. Se maneja de una escala de 0 a 5. Participacin Relativa Fuerte Valor >1

Debil

<1

Para calcular la participacin relativa de mercado(CM), se divide la participacin del producto y/o empresa analizando su participacin con el competidor con mayor participacin.

Para las empresas bolivianas de cerveza e tiene:

VENTAS AO (1) 2011
5.500.000 4.000.000 2.500.000 12.000.000

EMPRESAS
CBN (Cervecera Boliviana Nacional) Cerveza AUTENTICA Cerveza DUCAL TOTAL

VENTAS AO (2) 2012

6.000.000 5.000.000 1.800.000 12.800.000

Participacin en el mercado en base al ltimo ao

46.87% 39.06% 14.06% 100.00%

EMPRESAS
CBN Cerveza AUTENTICA Cerveza DUCAL

CM
(46.87% / 39.06%) =1.2 (39.06% / 46.87%)=0.83 (14.06% / 46.87%)=0.30

PASO 3: Elaboracin de la matriz BCG

ANLISIS DE LOS DATOS

En base al ejercicio hecho, podemos concluir que la empresa CBN, tiene dominio sobre el mercado con el 46.87 %, (fuerte participacin de mercado) su producto es el que le atribuye mayores ingresos, en relacin a su competencia, porque es un mercado consolidado, es decir que la tasa de crecimiento del mercado no es alta.

Otro aspecto importante que debemos tomar en cuenta es que la tasa de crecimiento vista en cifras (volumen de ventas anuales), es ms importante que verla en porcentaje para saber si el mercado es atractivo (rentable) o no.

CRTICAS A LA MATRIZ BCG

Los nombres tan pintorescos e ingeniosos que se dan a las UEN o productos en las celdas de la matriz. La otra crtica es dada a la lnea divisoria del alto y bajo de la tasa de crecimiento del mercado acostumbra ser del 10%, el empleo de la matriz BCG origina una jerarquizacin de entre el 60 y 70 por ciento de todas las unidades de negocios y/o productos en la categora de "perros". Esta engaosa etiqueta estimula a los administradores de empresas a desatender las posibilidades de esos negocios. De modo similar la idea implcita en la "Vaca" estimula a los administradores ordear la vaca o a emplear sus ganancias en el financiamiento de otros negocios o productos, cuando la vaca de efectivo puede ser por s misma una cantidad excelente de reinversin. La lgica de la matriz BCG no siempre resulta vlida. En el caso de negocios de nueva tecnologa se puede entrar como lder, en virtud de ser el innovador, y mantener ese liderazgo. En las economas en desarrollo, a menudo, es factible entrar como lder en un negocio si se logra ser el primero en invertir en l.

 Mtodo de planeacin que evala las unidades estratgicas de negocio de una empresa en trminos de su tasa de crecimiento de mercado y su participacin relativa en el mercado. El mtodo se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante representa una Unidad estratgica de negocio, los cuales son, productos estrellas, vacas de dinero, signos de Interrogacin y perros. En base a la matriz BCG se pueden plantear estrategias de marketing las cuales tienden a concentrarse en obtener un incremento en la participacin del mercado donde se desenvuelven, segn la categora de las UEN o productos que se trate.

 Para obtener mejor beneficios de la informacin para toma de decisiones, a

travs de la matriz BCG, se recomienda realizar por separado para cada lnea de producto una matriz BCG, ya que, en muchas ocasiones, la empresa puede tener ms de un producto y en uno de ellos no siempre ser lder, por ello es importante analizar por separado cada lnea de producto.

De igual manera si la empresa posee muchas sucursales a nivel nacional sera

conveniente desarrollar la matriz BCG por regiones o ciudades, esto es porque puede darse la situacin de que un producto tenga distinto comportamiento segn la economa de cada regin o provincia.

Es recomendable aplicar la matriz BCG no anualmente, porque existen

mercados con comportamientos muy cambiantes o con estacionalidades, es por ello que en estos casos es conveniente aplicar la matriz por periodos determinados especialmente cuando el producto tenga su estacionalidad.

Anlisis de marketing, Realizado el 13 de marzo del 2001. En http://aprendamarketing.blogspot.com/2009/02/matriz-bcg-aplicada.html Modelo de marketing, Realizado el 17 de abril del 2008. En http://www.12manage.com/methods_bcgmatrix_es.html Ventaja competitiva, Realizado el 24 de junio del 2007. En http://www.joseacontreras.net/direstr/cap83d.htm Anlisis de marketing, Realizado el 28 de mayo del 2001. En WWW.MANAGERSMAGAZINE.COM

_DIAZ TAFUR CARLA TATIANA

_SAUCEDO ABANTO CRISTHIAN GERMAN