FGV

Gerenciamento de Custos em Projetos

Prof. Murilo Alambert

Programa da Disciplina
Introduo ao Gerenciamento de Custos em
Projetos Gesto de Custos
Conceitos Fundamentais Classificao dos custos: Custo Direto/Indireto e Fixo/Varivel; Composio dos custos unitrios.

Estimativa de Recursos e Oramento Controle dos Custos;

Anlise de Valor Agregado

Programa da disciplina
Bibliografia Recomendada
Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (guia PMBOK) Terceira edio 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA.

VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos.5 edio. Brasport. Rio de Janeiro, 2003.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Administrao de projetos: como transformar idias em resultados. 2 edio. Atlas, So Paulo SP. 2006. MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos : inclui o ABC. Edio 7ed. Atlas. So Paulo, 2000 NAKAGAWA, Masayuki - Gesto estratgica de custos: conceitos, sistemas e implementao. Editora Atlas, So Paulo, 1991.

Gerenciamento de Custos em Projetos: A Viso do PMBok

Definies...
Gerenciamento de Custos do Projeto O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que seja possvel terminar o projeto dentro do oramento aprovado. PMBOK Guide 2004, pg.: 157 Estimativa de Custos: Envolve o desenvolvimento de uma aproximao dos custos dos recursos necessrios para terminar cada atividade do cronograma. PMBOK Guide 2004, p. 161

Gerenciamento de Custos
Objetivo: Garantir que o capital disponvel ser suficiente para obter todos os recursos necessrios para o projeto.

Processos envolvidos no planejamento e gerenciamento de custos:

Etapas fundamentais para conseguir terminar o projeto dentro do oramento aprovado.

ESTIMATIVA DE CUSTOS X PLANEJAMENTO DE RECURSOS

Necessidades de Recursos
Projeto A
J Engenheiros (h) Tcnicos (h) 57 23 10 F 34 24 11 M 56 21 13 A 23 26 10 M 11 24 12 J 12 21 12 J 10 26 12 A 3 27 14

Fase A

Fase B

Fase C

Gerente de Projeto (h)

Computadores (h)

98 7

96 8

78 6

87 7

98 8

98 9

78 9

65 9

WBS

Sub.Prod. A

Sub.Prod. B

Plotters (h)

Atividades

Tonner (und) Papel (500 fls)

3 6

5 7

4 5

2 6

3 8

4 7

5 6

3 7

Servios de Terceiros ($)

34

32

34

32

34

32

34

32

Atividade x Necessidade Atividade de 3 Recursos Necessidade Atividade de 2 Recursos Necessidade Atividade de 1 Recursos

Recursos Humanos:_______________

Materiais: _______________________ Necessidade de Recursos Recursos Humanos:_______________ Equipamentos: ___________________ Materiais: _______________________ Recursos Humanos:_______________ Servios contratados: ______________ Equipamentos: ___________________ Materiais: _______________________ RecursosServios Humanos:_______________ contratados: ______________ Equipamentos: ___________________ Materiais: _______________________ Servios contratados: ______________ Equipamentos: ___________________ Servios contratados: ______________

Nmero de horas J

Responsabilidade do Gerenciamento de Projeto

Conseguir a concluso do trabalho dentro de um cronograma e oramento definidos e de acordo com as especificaes determinadas.

Figura 2 Tripla Restrio

Responsabilidade do Gerenciamento de Projeto

Este trinmio foi evoluindo, medida que a responsabilidade do gerenciamento de projeto foi se estendendo.

Responsabilidade do Gerenciamento de Projeto

Identificao das necessidades; Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis; Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e Custo; No esquecer dos Riscos;

Adaptao das especificaes e planos s preocupaes e expectativas das partes interessadas.

Gesto de Custos

Custo o valor em dinheiro, ou equivalente em dinheiro, sacrificado para produtos e servios que se esperam que tragam um benefcio atual ou futuro para a organizao

Conceitos Gerais sobre Custos

GASTO: Qualquer evento econmico ou financeiro que a entidade arca para obteno de bens ou servios quaisquer. DESEMBOLSO: Sada monetria referente a um gasto. INVESTIMENTO: Gasto relativos a bens ou servios que proporcionaro benefcios ou expectativa de benefcios futuros, e por isso so ativados. DESPESA: Gasto relativo a bem ou servio consumido direta ou indiretamente para obteno de receitas. Podem ser Administrativas, de Vendas ou comerciais e Financeiras. CUSTO: Gasto relativo a bem ou servio utilizado na produo de outros bens e servios PERDA: Bem ou servio consumidos de forma anormal e involuntria.

Gasto:

Exemplos

Gasto com compra de Matria-prima; Gasto com mo-de-obra; Gasto com compra de um imobilizado.

Custo:
Matria-prima; Energia Eltrica; Mo-de-obra.

Despesa:
Comisso do vendedor; Juros Salrios da administrao da empresa.

Investimento:
Gastos com um projeto Aquisio de mveis, imveis, Equipamentos

Desembolso:
Sada de Dinheiro

Perda:
Projetos Fracassados Perdas com incndio; quebras, refugos e defeitos

Objetos de Custos... ... Um objeto de custo um item, como produtos, clientes, departamentos, processos, atividades, etc... para os quais custos so medidos e atribudos.

Objetos de Custos
Custo para desenvolver um produto: objeto de custo o projeto de desenvolvimento; Custo para operar o depto. de manuteno: objeto de custo o departamento de manuteno; Qual o objeto de custo relevante para analisar a operao da rota (area, martima ou terrestre)

Belm So Paulo?
Quais so os recursos consumidos por um objeto de custo?

Atividades
Atividades so os objetos de custos considerados mais relevantes nos ltimos anos!

Atividade uma unidade bsica de trabalho dentro de uma organizao. Exemplos: preparar o equipamento para produo,
pagar faturas, comprar peas, faturar clientes, expedir produtos, entregar produtos, etc...

Atividades: verbo e objeto

Atribuies dos Custos aos Objetos de Custo

Custos dos Recursos

Rastreamento Direto Direcionadores de Recursos

Atividades
Direcionadores de Atividades

Objetos de Custo

Classificaes dos Custos

1 Quanto Alocao ao Produto 2 Quanto ao Volume

Classificao: Alocao ao Produto

Custos Diretos:
So os custos que podem ser diretamente apropriados aos produtos fabricados.
Ex.: Matria Prima; Mo-de-obra Direta;

Classificao: Alocao ao Produto

Custos Indiretos:
So os custos que beneficiam toda a produo, mas no so identificados com cada produto ou servio especfico.
Ex.: Podem ser todos os custos de produo exceto MP, MOD: Depreciao, Aluguis, Superviso, Energia eltrica, etc.

Mtodos de Atribuio de Custos

Custos dos Recursos
Direcionador de Recursos Rastreamento Direto Observao fsica Rastreamento por Direcionador Direcionador de Atividades

Alocao Ligao presumida

Objetos de Custo

Classificao: Volume
Custos e Despesas Fixas:
So aqueles que independem do volume de atividade do projeto, produo ou vendas. Ex.: Aluguel, superviso, segurana.
Custo Fixo
1100 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80

Valores

Quantidades

Classificao: Volume
Custos e Despesas Variveis:
So aqueles que so relacionados (variam) diretamente com o volume de produo e vendas. Ex.: Mat. Diretos, M.O.Direta, Comisso Vendedores.
Custo Varivel
1100 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80

Valores

Quantidades

Classificao dos Custos

Custo Total:
Representa a somatria dos custos Fixos e Variveis Graficamente, temos o custo total:
Custos em R$ Custo Total (Fixo + Varivel) Participao do custo varivel

Participao do custo fixo 0 Quantidades Produzidas

CUSTOS

CUSTO TOTAL

VERSUS
CUSTO UNITRIO

CUSTO UNITRIO

Taxa padro de cada tipo de recurso utilizado para a execuo do trabalho do projeto (atividades)

CLCULO DE CUSTO DE UMA ATIVIDADE

Recurso Custo unitrio R$ 40,00/hora R$ 20,00/hora Tempo necessrio 80 horas Custo da atividade R$ 3.200,00

Analista de Sistemas

Operador

40 horas

R$

800,00

Compra do Servidor

R$ 4.000,00

R$ 4.000,00
R$ 8.000,00

Custo Total da Atividade:

CUSTO UNITRIO - MATERIAIS

Envolve vrios componentes:
COLETA DE PREOS DE MATERIAIS
Projeto: Cliente: Fornecedor: Telefone: Vendedor:

Descrio

Unidade

Quantidade

Preo Base

Unitrio

Total

Endereo de Entrega:

Impostos (%): Frete: Embalagem: Desconto (%):

Observaes:

Preo Total: Prazo Entrega: Condies de Pagamento:

EXEMPLO - CUSTO UNITRIO - SERVIOS

SERVIOS

Comp/Alt 11101/01 11105/01 11007/01 11008/01 11304/01 ------11039/01 11006/01 11403/01 Total:

Descrio Forn. e inst. de armadura p/ concreto Preparo e lanamento de concreto Escavao em rocha Linha de Transmisso Montagem / Desmontagem Equipamentos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - --------------------Proteo talude Remoo de ensecadeira Juntas

Unidade T M3 M3 KM G ----M3 M3 M2

Qtde Planilha 37.270,00 384.600,00 2.367.800,00 135,00 1,00 ----------1,00 0,01 39.400,00

Preo Unitrio 1.717,64 117,22 8,55 86.700,00 6.737.455,00 ----------0,97 7,00 0,00

Total 64.016.442,80 45.082.812,00 20.244.690,00 11.704.500,00 6.737.455,00 ---------0,97 0,07 0,00

EXEMPLO - CUSTO UNITRIO - INSUMOS

INSUMOS Cdigo Descrio Unidade Quantidade Custo Unitrio Custo Total

Insumos
24249 --Total: Energia eltrica (canteiro) --KVAXH --57.100,000000 --160,00 --9.136.000,00 ----

Estimativa de Recursos e
Oramento

 Processos Envolvidos
Determinar quais recursos e que quantidades devem ser usadas para executar as atividades do projeto.

Desenvolver estimativa dos custos dos recursos necessrios implementao das atividades do projeto.

Alocar as estimativas dos custos do projeto aos itens individuais de trabalho.

Controlar as mudanas no oramento do projeto.

Processos necessrios para assegurar que o projeto termine dentro do oramento aprovado

Viso Geral dos Processos Estimativa de Custos

Estimativa fica mais precisa no decorrer do projeto. (ocorre variao) Expressas em R$.
(horas, h/mquina, equipe/dia, etc)

Custos das atividades do cronograma so estimados para todos os recursos necessrios. Alm de verbas para inflao, contingncias,... Avaliadores de custos prprios ou terceiros

PRECISO DAS ESTIMATIVAS

Utilizada para propostas, estimativas de contratao, alteraes no contrato e trabalho adicional.

Pode ser utilizada para obter verba e aprovao de projetos.

Pode ser utilizada para estimativas iniciais, onde s se quer ter uma idia dos custos.

Porcentagem de informao para estimativa de custos Fonte: International Cost Engineering Council (ICEC)

EAP E O PLANO DE CONTAS

Fbrica Projeto
Projeto de Engenharia Mdulo A

Nvel 1 Resultado Nvel 2 Sub-resultado Nvel 3 Sub-resultado

Aquisies
Projeto Eltrico

Mdulo B

Mdulo C

Nvel 4 Sub-resultado

Organizao Funcional
Teste

Depto de Engenharia
Construo

centro de custos

centro de custos

Baseado em Project Management, A

Empresa

Depto. Eltrico
centro de custos

centro de custos

Pacotes de Trabalho

projeto

Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. por

Harold Kerzner, pg.: 574 8 edio

Auditoria

Reviso Tcnica;

Depto. Mecnica

Viso Geral dos Processos Estimativa de Custos

Entradas
Fatores ambientais da empresa;
(Condies do mercado e banco de dados comerciais)

Ativos de processos organizacionais; (polticas e

modelos de estimativas, informaes histricas, lies aprendidas e equipe)

Declarao do escopo do projeto; (Restries,

premissas e requesitos da lista de entregas)

EAP e Dicionrio da EAP; Planos de gerenciamento do projeto: Plano de gerenciamento do cronograma; Plano de gerenciamento de pessoal; Registro de riscos

Viso Geral dos Processos Estimativa de Custos

Ferramentas
Estimativa Anloga; Estimativa Top-Down Estimativa por Ordem de Grandeza Estimativa Paramtrica; Estimativa Bottom-up; Anlise de proposta de fornecedor; Anlise das reservas;

Custo da qualidade (retrabalho)

Tcnicas de Estimativas de Custo

Estimativa Anloga Enxerga o projeto ou grandes atividades como um todo Requer opinio especializada Amplamente usado, porm, com baixa preciso Sem informaes detalhadas sobre o projeto atual e, por esse motivo, o suporte de opinio especializada necessrio. A exatido aumenta quando:
os projetos anteriores so realmente semelhantes; os avaliadores que elaboram a estimativa so experientes e possuem habilidade para realizar esta tarefa.

Tcnicas de Estimativas de Custo

Tipos de Estimativas Top-Down
Nvel de detalhamento da informao

Partem do projeto como um todo para estimar produtos intermedirios e pacotes de trabalho, calculando valores proporcionais ao valor total do projeto. So elas: Estimativa Anloga Estimativa Ordem de Grandeza Estimativa Paramtrica

Usadas no incio do projeto ou para estudos de viabilidade!

Tcnicas de Estimativas de Custo

Estimativa da Ordem de Grandeza Poucos dados disponveis Mesmo assim somos obrigados a apresentar uma estimativa Utilizamos experincia e dados histricos, ajustando-os por indicadores paramtricos, fatores de escala, curvas de capacidade, etc.

Tcnicas de Estimativas de Custo

Estimativa Paramtrica Modelo matemtico para prever os custos do projeto Mais confivel quando: Os projetos envolvidos so similares As informaes histricas utilizadas no modelo so precisas O modelo escalvel; por exemplo, funciona tanto para os projetos pequenos como para os grandes Exemplo: custo por linha de cdigo, por metro quadrado

Tcnicas de Estimativas de Custo

Tipos de Estimativas Bottom-up Inicia pelo nvel mais baixo da EAP e continua at obter todas as estimativas do projeto Baseado nos pacotes de trabalho da EAP ou nas atividades individuais Mtodo mais detalhado Atividades menores permitem: Estimativa de custos unitrios Preciso Usadas quando j houve progresso no conhecimento do projeto!

Nvel de detalhamento da informao

Tcnicas de Estimativas de Custo

Estimativa Top-down
Vantagens
Rpida Tarefas no precisam ser identificadas Custo menor Fornece ao GP uma idia das expectativas da alta gerncia Custos gerais do projeto so cobertos

Desvantagens
Menos precisa Estimativas so preparadas com poucas informaes detalhadas Requer uma considervel experincia para ser bem feita As expectativas da alta gerncia podem ser irreais Extremamente difcil para projetos com elevado grau de incerteza

Tcnicas de Estimativas de Custo

Estimativa Bottom-up
Vantagens
Mais preciso Obtm o comprometimento maior da equipe Baseado na anlise detalhada do projeto Fornece uma base de referncia (baseline) para monitorao e controle

Desvantagens
Consome tempo e recursos para ser desenvolvido Tendncia da equipe para superestimar Requer que todo o projeto seja definido e entendido Competio entre os membros da equipe para conseguir parte do trabalho maior/mais importante

Normalmente baseado nos modelos de EAP j existentes na empresa

Tcnicas de Estimativas de Custo...

Software de gerenciamento de projetos Software para estimativas de custos, planilhas computadorizadas e ferramentas estatsticas e de simulao. Determinar os valores de custo de recursos Determinar o custo unitrio para cada recurso. Coleta de cotaes um mtodo de obteno de valores. Anlise de proposta de fornecedor Anlise de quanto o projeto deve custar a partir de proposta de fornecedores. Anlise das reservas Muitos avaliadores de custos incluem as reservas, tambm denominadas provises para contingncias Agregao de custos As estimativas de custos da atividade do cronograma so agregadas por pacotes de trabalho de acordo com a EAP nas contas de controle, e finalmente para todo o projeto. Anlise das reservas A anlise das reservas estabelece as reservas para contingncias. O gerente de projetos deve obter aprovao antes de comprometer ou gastar essa reserva.

Viso Geral dos Processos Estimativa de Custos

Sadas
Estimativas de custos da atividade; Detalhes que do suporte estimativa de custos da atividade;(documentao e premissas) Mudanas solicitadas;

Plano de gerenciamento de custos atualizaes;

Viso Geral dos Processos Oramentao Envolve a agregao dos custos estimados de atividades do cronograma individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos totais para a medio do desempenho do projeto.
PMBOK Guide 2004, pg.: 167

ORAMENTAO
Linha de base dos custos Oramento
Fase A

Projeto A

Fase B

Fase C

WBS

A Curva S: Utiliza a base de referncia (baseline de custos) para comparar planejado e realizado Indica o progresso real Mede e prev o desempenho do projeto

Sub.Prod. A

Sub.Prod. B

Atividades

AGREGAO DE CUSTOS
Oramento de Custos $1.423

Alada da Organizao

Reserva de Gerenciamento

+$68

Linha de Base de Custos Reserva de Contingncia

Alada do GP
$1.355 +$105 $1.250

Custo do Projeto

Conta de Controle Pacote de Trabalho

$850 $100 $25 $25 $25 $250 $25 $500

$400

Atividades

Oramento de Custos

Fonte: PMP Exam Prep - Rita Malcuhy,PMP 2005

Viso Geral dos Processos Oramentao

Entradas Declarao do escopo do projeto; Estrutura analtica do projeto;

Dicionrio da EAP;
Estimativas de custos das atividades; Detalhes que do suporte estimativa de custos da atividade; Cronograma do projeto; Calendrio de recursos;

Contrato;
Plano de gerenciamento de custos

Viso Geral dos Processos Oramentao

Ferramentas Agregao de custos; Anlise das reservas; Estimativa paramtrica; Reconciliao dos limites de financiamento;

Viso Geral dos Processos Oramentao

Sadas Linha de Base dos custos; Necessidade de financiamento do projeto;

Plano de gerenciamento de custos; Atualizado

Atualizaes e mudanas solicitadas
implicaes nos demais planos.

RISCOS & ESTIMATIVA DE CUSTOS Agregao de custos As estimativas de custos de cada atividade devem ser agregadas por pacotes de trabalho, de acordo com a EAP So ento, levadas para os nveis mais altos de componentes da EAP, como contas de controle, e finalmente para todo o projeto. Anlise das reservas A anlise das reservas estabelece as reservas, que so provises para mudanas no planejadas mas potencialmente necessrias. Essas mudanas podem resultar de riscos identificados no registro de riscos

RISCOS & ESTIMATIVA DE CUSTOS Reserva de Contingncia Known unknowns situaes que podem ser previstas apenas parcialmente ou para riscos que sero aceitos ativamente
Exemplo: neve no Rio Grande do Sul

Pode envolver custos e/ou cronograma Gerenciada dentro da alada do projeto (no necessita aprovao adicional) includa na base de referncia do projeto, mas deve ser discriminada como reserva No deve ser usada para:
Alteraes no escopo ou na qualidade Estimativas mal feitas, catstrofes ou inflao

RISCOS & ESTIMATIVA DE CUSTOS

Reserva de Gerenciamento Unknown unknowns para situaes impossveis de prever
Exemplo: neve em Pernambuco

Para riscos que sero aceitos passivamente Pode envolver custos e/ou cronograma Gerenciada fora da alada do projeto (necessita aprovao de um sponsor ou da alta gerncia) Deve requisitar alterao na base de referncia (baseline) do projeto No deve ser usada para:
Alteraes no escopo ou qualidade Estimativas mal feitas

Viso Geral dos Processos Controle de Custos

Procurar as causas das variaes positivas e negativas. Inclui:
Controlar fatores de mudanas na linha base;
Garantir que houve acordo nas mudanas solicitadas; Monitorar as mudanas; Monitorar desempenho e variaes nos custos; Registrar todas as mudanas;

Agir para manter os estouros nos custos dentro dos

limites aceitveis;

Viso Geral dos Processos Controle de Custos

Entrada

Linha de base dos custos;

Necessidade de financiamento do projeto;

Relatrios de desempenho;
Informaes sobre o desempenho do trabalho;

Solicitao de mudana aprovadas;

Plano de gerenciamento do projeto.

Viso Geral dos Processos Controle de Custos

Ferramentas
Sistema de controle de mudanas nos custos;
Anlise de medio de desempenho; Previso; Anlise de desempenho do projeto; Software de gerenciamento de projetos; Gerenciamento das variaes.

Viso Geral dos Processos Controle de Custos

Sadas
Estimativas de custos - Atualizadas; Linha de Base dos Custos Atualizadas;

Medies de desempenho;
Previso de trmino; Mudanas solicitadas;

Aes corretivas recomendadas; Ativos de processos organizacionais atualizados

Plano de gerenciamento do projeto - atualizado

Gerenciamento de Custo do Projeto Plano de Custo do Projeto

O esforo de planejamento da equipe de gerenciamento de projetos precede os trs processos. O Plano de Gerenciamento do Projeto
determinar o formato e estabelecer os critrios para planejar, estruturar, estimar, orar e controlar os custos do projeto.

Prev o custo dos recursos necessrios para terminar as atividades do cronograma.

Considera o efeito das decises do projeto. Revises.
Por exemplo, a limitao do nmero de revises pode reduzir o custo causando um aumento nos custos operacionais do cliente depois do projeto.

O plano de gerenciamento de custos deve estabelecer:

Nivel de preciso. Arredondamentos. (por exemplo, $100, $1.000), e podem incluir uma quantia para contingncias. Unidades de medida. Unidades usadas nas medies, como equipe-horas, equipe dias, semanas, preo global, etc., para cada um dos recursos. Ligaes entre procedimentos organizacionais. O componente da EAP usado para a contabilidade de custos do projeto denominado conta de controle ( CC ). Este Informatizado e integrado com o sistema contbil da empresa. Limites de controle. Os limites de variao dos custos ou outros indicadores para indicar a quantidade definida de variao permitida.

Plano de gerenciamento de custos

Regras do valor agregado. 1) frmulas de clculo do gerenciamento de valor agregado para a estimativa de termino. 2) Os critrios de crdito de valor agregado. 3) Define o nvel da EAP que ser realizada a anlise da tcnica do valor agregado.

Formatos de relatrio. So definidos os formatos dos

relatrios de custos.

Descries de processos. Documentadas descries dos

trs processos de gerenciamento de custos. O planejamento do gerenciamento de custos ocorre no incio do planejamento do projeto. O plano de gerenciamento de custos pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genrico.

Ferramentas e Tcnicas de Custos Controle de Custos

Sistema de controle de mudanas nos custos
documentado no plano de gerenciamento de custos, define como realizar mudanas na linha de base dos custos. Inclui os formulrios, a documentao, etc..

Anlise de medio de desempenho

Tcnica do valor agregado (TVA) - til para controle de custos, gerenciamento de recursos e produo. Custo Padro - anlise das variaes, a extenso da variao e decidir se a variao exige aes corretivas.

Previso
Realizar estimativas ou prognsticos do futuro do projeto com base nas informaes e no conhecimento disponveis no momento da previso.

Ferramentas e Tcnicas de Custos Controle de Custos

Anlise de desempenho do projeto
Compara o desempenho de custos no tempo. Em reunies avalia: Anlise da variao; Anlise das tendncias.

software de gerenciamento de projetos

Monitora o VP (valor planejado) em relao do CR (custo real) e para prever os efeitos de mudanas ou variaes.

Gerenciamento das variaes

O plano de gerenciamento de custos descreve como as variaes de custos sero gerenciadas.

Controle dos Custos

O controle de custos inclui: Controlar os fatores que criam mudanas na linha de base dos custos Garantir que houve um acordo em relao s mudanas solicitadas Monitorar as mudanas reais quando e conforme ocorrem Garantir que os possveis estouros nos custos no ultrapassam o financiamento autorizado periodicamente e no total para o projeto.
PMBOK Guide 2004, pg.: 171

Controle dos Custos

Passos do processo de Controle de custos:
Tomar uma ao (de acordo com o tamanho e com a causa do desvio)

Registrar o desempenho atual

Estimar o desempenho futuro

Calcular a variao ou desvio

Controle dos Custos

O que fazer aps calcular o desvio:
Zero ou insignificante

Continue sem alteraes

Qual o tamanho do desvio? Est de acordo com os indicadores de qualidade de custos?

Significante mas recupervel

Planeje a recuperao

Grande

Revise as estimativas

Controle dos Custos

Qual a causa do desvio?
Atpica

Continue com as mesmas estimativas

Qual a causa do desvio? Revise as estimativas

Tpica

Diagrama de Pareto
Princpio tambm conhecido como poucos significativos e muitos insignificantes primeira vista, muitos itens devem ser controlados no projeto Como escolher os que sero controlados?

Controle dos Custos

Medio do trabalho realizado Regra 0/100 uma tarefa no ganha crditos pela concluso parcial, somente pela concluso total Regra 20/80 uma tarefa considerada 20% concluda quando comea e obtm os outros 80% somente quando for concluda Regra 50/50 uma tarefa considerada 50% concluda quando comea e somente recebe os demais 50% quando for concluda

Anlise do Valor Agregado em Projetos

Earned Value Management

Motivao
Oramento 1000

Despesas ($ milhares)

750

500

PV = $250
250 Custo realizado: $ 230 Valor Agregado: $ 200 1 2 3 4

Tempo (trimestres)

Introduo
Valor Agregado:
Medida de quanto do trabalho planejado foi alcanado at um determinado momento. Mtodo para medir progresso, prever prazos e custos finais e indicar variaes em relao ao que foi planejado. Ferramenta gerencial que identifica antecipadamente desvios no projeto. Mtodo para relato do status do projeto em termos de custo e tempo Permite uma viso mais precisa do progresso do projeto

Elementos Bsicos
A Anlise de Valor Agregado est fundamentada em 3 elementos bsicos:
PV (Planned Value)
Valor Planejado

EV (Earned Value)
Valor Agregado (Justo)

AC (Actual Cost)
Custo Autal

Elementos Bsicos PV (Planned Value) Valor Planejado

Valor que indica a parcela do oramento que deveria ser gasta, considerando o custo da baseline da atividade, atribuio ou recurso

Elementos Bsicos
PV
1000

Despesas ($ milhares)

750

500

250

Tempo (trimestres)

Elementos Bsicos EV (Earned Value) Valor Agregado

Valor que indica a parcela do oramento que deveria ser gasta, considerando-se o trabalho realizado at o momento e o custo da baseline para a atividade, atribuio ou recurso

o valor agregado propriamente dito!!!

Elementos Bsicos
PV
1000

Despesas ($ milhares)

750

500 PV = $250 250 EV = $200 1 2 3 4

Tempo (trimestres)

Elementos Bsicos AC (Actual Cost) Custo Atual

Mostra os custos reais decorrentes do trabalho j realizado por um recurso ou atividade, at a data de status, ou data atual do projeto, provenientes dos dados financeiros.

quanto voc j gastou!

Elementos Bsicos
PV
1000

Despesas ($ milhares)

750

500 PV = $250 250 AC = $230 EV = $200 1 2 3 4

Tempo (trimestres)

Variaes
Fornecem outras informaes a
respeito do desempenho do projeto a partir dos elementos bsicos So derivadas a partir de 5 ndices:
CV (Cost Variance) Variao do Custo SV (Scheduled Variance) Variao do Plano TV (Time Variance) Variao do Tempo SPI (Schedule Performance Index) ndice de Performace do Plano CPI (Cost Performance Index) ndice de Performace do Custos

Variaes

CV (Cost Variance)
Diferena entre o custo previsto para atingir o nvel atual de concluso (EV) e o custo real (AC), at a data de status, ou a data atual.

CV = EV - AC

Variaes
CV (Cost Variance)
PV
1000

Despesas ($ milhares)

750

500

250

AC = $230 CV = ($ 30)

Tendncia a estouro do oramento!!!

EV = $200

Tempo (trimestres)

Variaes

SV (Scheduled Variance)
Diferena, em termos de custo, entre o Valor Agregado (EV) e o valor orado (PV)

SV = EV - PV

Variaes
SV (Scheduled Variance)
PV
1000

Despesas ($ milhares)

750

500

250

PV = $250 SV = ($ 50)

O projeto est atrasado!!!

EV = $200

Tempo (trimestres)

Variaes

TV (Time Variance)
Diferena, em termos de tempo, entre o previsto pelo projeto e o realizado

Variaes
TV (Time Variance)
PV
1000

Despesas ($ milhares)

750

500
PV em 02/02/2006

250

AC em 20/02/2006 EV em 20/02/2006

O projeto est atrasado!!! 2 3 4

1
TV = 18 dias

Tempo (trimestres)

Variaes SPI (Schedule Performance Index)

Diviso entre o Valor Agregado (EV) e o valor planejado (PV) Mostra a taxa de converso do valor previsto em valor agregado

SPI =

EV PV

Variaes: SPI (Schedule Performance Index)

PV
1000

Despesas ($ milhares)

750

500
PV = $250

Apenas 80% do tempo previsto no oramento foi convertido em trabalho que gerou entregas agregadas. Houve uma perda de 20% do tempo!
3 4

250
SPI = (200/250) = 0,8

EV = $200

Tempo (trimestres)

Variaes

CPI (Cost Performance Index)

Diviso entre o Valor Agregado (EV) e o Custo Atual (AC) Mostra a converso entre os valores reais consumidos pelo projeto e os valores agregados no mesmo perodo

CPI =

EV
AC

Variaes: CPI (Cost Performance Index)

PV
1000

Despesas ($ milhares)

750

500
AC = $230

Para cada $1 de capital realmente consumido, apenas $0,87 esto sendo convertidos fisicamente em produto.

250
CPI = (200/230) = 0,87

H uma perda de $0,13 por $1 gasto!

3 4

EV = $200

Tempo (trimestres)

Variaes
O CPI e o SPI obedecem o grfico abaixo:

Forecasting com o EVM Qual ser o custo final do projeto? Quando o projeto terminar?
possvel projetar os custos e prazos finais para o projeto a partir da performance obtida pelo projeto at o momento!

Forecasting com o EVM A previsibilidade ou forecasting de projetos baseada em mais 6 ndices:

ETC (Estimated to Complete) EAC (Estimated at Completion) VAC (Variation at Completion) PAC (Plan at Completion) TAC (Time at Completion) DAC (Delay at Completion)

Forecasting com o EVM

ETC (Estimated to Complete) Valor financeiro necessrio para se completar o projeto. Frmula Genrica:

ETC =

BAC - EV
ndice

onde BAC o oramento final do projeto e ndice o ndice de desempenho do projeto

BAC Budget at completion

Forecasting com o EVM

ETC (Estimated to Complete) atravs do ndice de desempenho constante

Assume que o trabalho restante ser em conformidade com o plano original Um desvio ocorrido no representa uma tendncia de degenerao ou recuperao do oramento previsto (estimativa otimista)
ndice = 1

ETC = BAC - EV

Forecasting com o EVM

ETC (Estimated to Complete)

BAC = $1000

1000

Despesas ($ milhares)

750

500
ETC otimista = $800

250

EV = $200

Tempo (trimestres)

Forecasting com o EVM ETC atravs do ndice de desempenho de custos

Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto seguir o mesmo desempenho financeiro obtido at o momento atravs do ndice de desempenho de custos (CPI) Uma tendncia negativa ou positiva obtida at o momento em termos de CPI projetar a mesma tendncia para os custos finais do projeto (estimativa realista)

Forecasting com o EVM ETC atravs do ndice de desempenho de custos

ndice = CPI

ETC =

BAC - EV CPI

Forecasting com o EVM

ETC pelo CPI
BAC = $1000

1000

Despesas ($ milhares)

750

ETC Realista: ETC = (1000 200)/0,87

500
AC = $230

ETC = 800 / 0,87 ETC = $919,54

250
CPI = (200/230) = 0,87

EV = $200

Tempo (trimestres)

Forecasting com o EVM ETC atravs do ndice de desempenho de prazos

Assume que o trabalho restante seguir o mesmo desempenho de prazos obtido at o momento atravs do ndice de desempenho de prazos (SPI)
Uma tendncia negativa ou positiva obtida at o momento em termos de SPI representar uma tendncia idntica para os custos finais do projeto

Forecasting com o EVM ETC atravs do ndice de desempenho de prazos

ndice = SPI

ETC =

BAC - EV

SPI

Forecasting com o EVM

ETC pelo SPI
BAC = $1000

1000

Despesas ($ milhares)

750

ETC via SPI:

ETC = (1000 200)/0,8

500
AC = $230

ETC = 800 / 0,8 ETC = $1000

250
SPI = (200/250) = 0,8

EV = $200

Tempo (trimestres)

Forecasting com o EVM

ETC atravs do ndice de desempenho de prazos

Problemas:
O SPI somente aplicvel em projetos nas fases iniciais
Prximo concluso do projeto, o SPI se aproxima de 1 (EV=PV), se assemelhando ao ndice de desempenho constante

O SPI no leva em conta os recursos materiais utilizados no projeto pois estes no produzem adiantamentos ou atrasos, mas comprometem a projeo de custos finais

Forecasting com o EVM ETC atravs do ndice futuro de prazo e custo

Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto seguir tanto a projeo financeira determinada pelo CPI quanto a projeo de prazos determinada pelo SPI, compondo o Scheduled Cost Index (SCI) Visa captar uma tendncia humana natural de recuperar o atraso atravs de um maior consumo de recursos para realizar o mesmo trabalho anteriormente planejado (Estimativa Pessimista)

Forecasting com o EVM

ETC atravs do ndice futuro de prazo e custo

ndice = SCI = SPI x CPI

ETC =

BAC - EV
SPI x CPI

Forecasting com o EVM

ETC pelo Scheduled Cost Index (SCI)
BAC = $1000

1000

Despesas ($ milhares)

ETC pessimista: 750 ETC = (1000 200) / (0,8 x 0,87) 500

AC = $230

ETC = 800 / 0,696 ETC = $1.149,43

250
SPI = (200/250) = 0,8 CPI = (200/230) = 0,87

EV = $200

Tempo (trimestres)

Forecasting com o EVM

EAC (Estimated at Completion)

Valor financeiro que representa o custo final do projeto quando concludo. Inclui os custos reais incorridos (AC) e os valores restantes estimados.

EAC = AC + ETC

Forecasting com o EVM

(Estimated at Completion)
BAC = $1000

1000

Despesas ($ milhares)

EAC (estimativa pessimista):

750 EAC = 230 + [ (1000 200) / (0,8 x 0,87) ] 500
AC = $230

EAC = 230 + [ 800 / 0,696] EAC = 230 + 1.149,43

SPI = (200/250) = 0,8 CPI = (200/230) = 0,87

250

EAC = $1.379,43

EV = $200

Tempo (trimestres)

Forecasting com o EVM

VAC (Variation at Completion)

Diferena entre o custo orado (BAC) e o custo projetado final (EAC)

VAC = BAC - EAC

Forecasting com o EVM

VAC (Variation at Completion)
BAC = $1000

1000

Despesas ($ milhares)

VAC (estimativa pessimista):

750 VAC = 1000 - 1379,43 500
AC = $230

VAC = ($ 379,43)

250
SPI = (200/250) = 0,8 CPI = (200/230) = 0,87

EV = $200

Tempo (trimestres)

Forecasting com o EVM

PAC (Plan at Completion)

Durao prevista para o projeto

Forecasting com o EVM

PAC (Plan at Completion)
BAC = $1000

1000

Despesas ($ milhares)

750

500
AC = $230

250
SPI = (200/250) = 0,8 CPI = (200/230) = 0,87

PAC = 4 trimestres
3 4

EV = $200

Tempo (trimestres)

Forecasting com o EVM

TAC (Time at Completion)

Durao projetada para o projeto. Calculada como a razo entre a data prevista (PAC) e o SPI

TAC =

PAC

SPI

Forecasting com o EVM

TAC (Time at Completion)
BAC = $1000

1000

Despesas ($ milhares)

TAC: 750 TAC = 4 / 0,8

TAC = 5 trimestres
500
AC = $230

250
SPI = (200/250) = 0,8 CPI = (200/230) = 0,87

PAC = 4 trimestres 3 4

EV = $200

Tempo (trimestres)

Forecasting com o EVM

DAC (Delay at Completion)

Diferena entre a durao prevista (PAC) e a durao projetada (TAC) para o projeto

DAC = PAC - TAC

Forecasting com o EVM

DAC (Delay at Completion)

BAC = $1000

1000

Despesas ($ milhares)

DAC:
750 DAC = 5 - 4 DAC = 1 trimestre 500
AC = $230

250
SPI = (200/250) = 0,8 CPI = (200/230) = 0,87

PAC = 4 trimestres 3 4

EV = $200

Tempo (trimestres)

EVM Termos
Termo Descrio
Valor Planejado Planned Value Valor Agregado Earned Value Custo Realizado Actual Cost Oramento ao Trmino Estimativa ao Trmino Estimativa para terminar Variao ao trmino

Interpretao
Quanto trabalho DEVE ser feito. Quanto foi ORADO pelo trabalho realizado. Quanto CUSTOU o trabalho realizado Quanto ORAMOS pelo TRABALHO TOTAL Com base no que j foi feito, quanto ESTIMAMOS GASTAR ao final do trabalho total Daqui para frente, quanto ESPERAMOS GASTAR para CONCLUIR o trabalho Quanto, ACIMA ou ABAIXO do ORADO, ficaremos ao final dos trabalhos

PV EV AC BAC EAC ETC VAC

Relatrio de Desempenho - Exemplo

DESEMPENHO DO ESCOPO, TEMPO E ORAMENTO

PMBOK Guide 2004, p. 234

Concluso
O GP deve monitorar a baseline de custos para identificar variaes do planejamento original Medidas de performance devem ser utilizadas como auxlio na identificao dos desvios e no fornecimento de informaes aos stakeholders importante entender as causas das variaes de custo e tomar as medidas corretivas

O GP nunca deve esquecer de incluir as informaes de variao de custo nas lies aprendidas do projeto