Processo Administrativo

Definio

o processo de administrar ou processo administrativo faz parte de qualquer situao em que haja pessoas que utilizam recursos (tempo, dinheiro, espao, informao e conhecimento) e pessoas para alcanar um objetivo. Busca garantir a realizao de objetivos atravs da aplicao dos recursos e das pessoas.

Funes Administrativas
PLANEJAMENTO (definio de objetivos e recursos)

CONTROLE (verificao dos resultados)

PROCESSO ADMINISTRATIVO

ORGANIZAO (disposio dos recursos em uma estrutura)

DIREO (realizao dos planos)

Caractersticas Bsicas

cclico e repetitivo: o processo permanente e contnuo e est sempre sendo completado e repetido continuamente. Em cada ciclo, o processo tende a melhorar e aperfeioar-se continuamente. interativo: isto , cada funo administrativa (planejamento, organizao, direo e controle) interage com as demais, influenciando-as e sendo por elas influenciada. sistmico: o processo no pode ser analisado por cada uma de suas partes, tomadas isoladamente, mas pela sua totalidade e globalidade. Para se entender cada uma das funes necessrio conhecer todas as demais. Nenhuma delas pode ser administrada sem uma estreita vinculao com as outras.

Planejamento

Primeira funo administrativa e serve de alicerce para as demais. Determina antecipadamente quais so os objetivos que devem ser alcanados e como proceder para ating-los. Busca um mtodo para sistematizar o processo de decises e projetar aes, de forma que o administrador possa enfrentar situaes futuras. Responde s questes: o que fazer; como fazer; quando fazer; onde fazer e com que meios fazer. O planejamento orienta o administrador para uma linha de ao futura. Segundo Chiavenato (2001, p.222)o planejamento uma tcnica para absorver a incerteza sobre o futuro e permitir maior consistncia no desempenho das organizaes.

Nveis de Planejamento

Planejamento estratgico abrange toda a organizao,

projetado a longo prazo e preocupa-se em atingir os objetivos globais da organizao. Este planejamento definido pela alta direo.

Planejamento ttico envolve cada departamento ou

unidade da organizao, abrange seus recursos especficos, e preocupa-se em alcanar objetivos departamentais, projetado para o mdio prazo.

Planejamento operacional refere-se a cada tarefa ou

atividade, projetado para o curto prazo e geralmente lida com o cotidiano e com a rotina diria ou semanal.

NVEIS DE PLANEJAMENTO

Planejamento Estratgico (Viso Total da UN) UN 2 UN 5 Planejamento Ttico (Setores) Planejamento Operacional (Dia-a-Dia) Unidade de Negcio 1

UN 4

UN 3

Estratgia Corporativa (todos os negcios da corporao)

NVEIS DE PLANEJAMENTO
Nveis da Empresa Planejamento Contedo Extenso de Tempo Amplitude

Institucional

Estratgico

Genrico e Sinttico

Longo Prazo

Macro orienta-do. Aborda a empresa como uma totalidade

Intermedirio

Ttico

Menos genrico e mais detalhado

Aborda cada unidade da Mdio Prazo

empresa ou cada conjunto de recursos separadamente

Operacional

Operacional

Detalhado e Analtico

Curto Prazo

Micro orientado. Aborda cada tarefa ou operao isoladamente

Incio Viso do Futuro Misso do Negcio Fatores Crticos de Sucesso

Objetivos Estratgicos Metas Estratgicas

Aes Fim

Incio
Viso do Futuro Misso do Negcio Fatores Crticos de Sucesso

SWOT - Questes sobre:

Ambiente Externo Ambiente Interno

Viso

Onde a organizao quer chegar. Incorpora temas como valores, desejos, vontades, sonhos e ambies. Serve de inspirao para o pessoal da organizao, criando um motivador comum. No possui a obrigatoriedade de ter um prazo definido.

Exemplos de Viso
Onde Estamos em 2009 Somos atualmente a 3 maior frota de nibus da cidade Dominamos 26% do mercado municipal A satisfao dos passageiros atinge atualmente 33% dos clientes Conduzimos 55.000 clientes a cada dia Nossa quilometram mensal atual de 180.000 quilmetros Nossos nibus tm 10 de vida mdia Nossos funcionrios detm 15% do capital social da empresa Onde Queremos Chegar em 2013 Queremos ser a 1 maior frota de nibus da cidade Queremos chegar a 45% do mercado A satisfao dos passageiros dever atingir 90% dos clientes Queremos chegar a 100.000 clientes Nossa quilometram mensal dever atingir 280.000 quilmetros Queremos nibus com mdia de 2 anos Nossos funcionrios devero deter 33% do capital social da empresa

Misso

Oferece um sentido mais amplo s atividades dirias, despertando para a importncia do cotidiano. Oferece uma viso do todo e, ao mesmo tempo, possibilita o entendimento de como sua ao se encaixa no todo da organizao. Ajuda todos a compreenderem o que fazem na organizao e a uniformizar os esforos no que fundamental para a empresa. Constitui uma regra de deciso final. O negcio deve aparecer na misso, ao menos implicitamente.

Misso- Exemplos

Aliviar a dor e a doena (Jonhson e Jonhson) Preservar e melhorar a vida do ser humano (Merck) Resolver de modo inovador problemas pendentes (3M) Melhorar a qualidade de vida atravs da tecnologia e da inovao. (GE) Transformar Pato Branco em um grande plo de indstrias eletrnicas e eletromecnicas, aprimorando o exerccio da cidadania plena, com todos os seus direitos e deveres. (Prefeitura de Pato Branco Paran) Amar e servir aos mais pobres, dando assistncia gratuita na sade e na educao para a vida. (Obras Sociais Irm Dulce)

Viso X Misso

Caractersticas da Misso Identifica o negcio a partida a "cateira de identidade" da empresa Identifica quem somos Foco do presente para o futuro Vocaes para a eternidade

Caractersticas da Viso o que se sonha para o negcio a chegada o "passaporte" para o futuro Projeta "quem desejamos ser" Focalizada no futuro mutvel, conforme os desafios

Adequao Estratgica
Anlise Organizacional Anlise Ambiental
Oportunidades

Capitaliza

Foras

Explora

Evita

Fraquezas

Ameaas

Neutraliza

Escolhas Estratgicas

Adequao Estratgica Nveis de Anlise

Macro Ambiente

Social

Ambiente Direto
Rivais

Econmico

Novos Entrantes

Organizao
Poltico Substitutos Fornecedores Clientes Legal

Tecnolgico

Viso Baseada em Recursos

Recursos Capital Financeiro fontes de dinheiro que a empresa utiliza para conceber ou implementar estratgias Capital Fsico fbrica e equipamentos, localizao geogrfica, acesso a matria-prima, tecnologia,... Capital humano treinamento, experincia, julgamento, inteligncia, relacionamento e viso das pessoas que trabalham na empresa. Capital organizacional estrutura formal da empresa, planejamento formal e informal, sistemas de controle e coordenao, cultura, reputao, relacionamento com outras empresas.

Objetivos Exemplos de nveis

Objetivos Gerais/Estratgicos: Aumentar o faturamento de R$ 3,5 milhes, em 2003, para R$ 4 milhes, em 2004. Aumentar o ndice de qualidade percebida do produto X de boa para tima (de 57% para 80% at 2004). rea de Operaes: Aumentar a produo, de 300 mil peas em maio, para 350 mil peas em junho. Reduzir as perdas de matria-prima de 10% no primeiro semestre para 6% no segundo semestre. rea de Finanas: Reduzir a inadimplncia, de R$ 18 mil, para menos de R$ 3 mil at 2004..

Planejamento Ttico e Operacional

Plano de Ao

Conscientizar e treinar as pessoas encarregadas do problema ou tarefa; Estabelecer com clareza os novos padres atravs de documentao que sirva de base para avaliaes confiveis; Definir com clareza a autoridade e responsabilidade dos envolvidos no processo; Identificar a adequao de equipamentos e materiais e do ambiente de trabalho; Monitorar os resultados.

5W2H

What O que ser feito. Define os objetivos Who Quem far o que. When prazos. Where Espao fsico / local. Why Necessidade e importncia de cada objetivo. How como ser feito o qu? Meios para a realizao. How much Custos para a realizao dos objetivos.

Organizao

Trata da definio de cargos e tarefas, da determinao da autoridade, da responsabilidade, da estruturao dos nveis hierrquicos. Definio de quem vai fazer o qu para que a organizao entregue ao cliente o seu produto ou servio. As organizaes no so estticas. Elas crescem, se desenvolvem e precisam ser organizadas e estruturadas para funcionar melhor, baseadas em princpios gerais e flexveis, capazes de serem aplicados a situaes diferentes.

Organizao
Organizao dentro do processo administrativo
Planejamento

Organizao Dividir o trabalho Agrupar as atividades em uma estrutura lgica Designar as pessoas para sua execuo Alocar os recursos necessrios Coordenar os esforos

Controle

Direo

Conceitos Importantes

Autoridade: significa que a pessoa tem o poder e o direito de tomar decises. Em Administrao reconhecemos dois tipos de autoridade nas organizaes: a autoridade de linha (os gerentes das diversas reas funcionais, como Marketing, Finanas, Produo, etc.); e a autoridade de Staff (rgos de assessoria s reas funcionais, como, em muitas organizaes, o Jurdico). Responsabilidade significa que se atribui a uma pessoa um trabalho que ela deve desempenhar. Amplitude de Controle: Nmero de subordinados que se reportam diretamente a um executivo ou supervisor. Na verdade a amplitude de controle depende de um certo nmero de fatores: a amplitude deve ser maior quando o trabalho rotineiro; os subordinados so treinados; o administrador capacitado; os cargos so similares; as medidas de desempenho so comparveis. Se existirem condies opostas, uma amplitude de controle pequena mais apropriada.

Amplitude de Controle
Amplitude de controle: organizao alta e organizao achatada.
Organizao alta Pequena amplitude de controle muitos nveis Organizao achatada Grande amplitude de controle poucos nveis

Conceitos Importantes

Organizao formal: composta pelos grupos de trabalhos que atuam juntos dentro dos diversos rgos da empresa. Pessoas que trabalham na mesma rea e por isso se relacionam profissionalmente. Organizao informal: composta pelos grupos que se relacionam por interesses pessoais, independentemente do setor em que trabalham. Estes grupos so formados por identificao, amizade, interesses comuns, simpatia pessoal, etc. A organizao informal tem grande poder nas organizaes. Em certas situaes, a organizao informal tem mais poder que a organizao formal. Desenho Organizacional: a diviso em reas diversas, do trabalho a ser feito. O desenho organizacional define a estrutura organizacional, descreve os cargos e funes. Alm disso, o desenho organizacional demonstra a inter-relao entre as vrias unidades e sub-unidades.

Departamentalizao

Quando definimos as diversas reas da organizao, estamos fazendo a DEPARTAMENTALIZAO, que no significa, necessariamente, dividir em departamentos. A departamentalizao pode ser feita segundo diferentes critrios, de acordo com o porte e o negcio da empresa.

Tipos de Departamentalizao

Departamentalizao por funes. a mais comum. Visa facilitar o desenvolvimento dos trabalhos atravs da diferenciao tcnica. Desta forma, divide-se o trabalho, por exemplo, em Departamento de Marketing, Departamento Administrativo, Departamento Comercial, Departamento de Produo, etc. Departamentalizao por Projeto. Adequada para as organizaes que precisam manter estruturas flexveis e adaptveis devido constante variao da demanda recebida. Ex.: construtoras, agncias de publicidade. Departamentalizao por Cliente. Muito utilizada na rea de servios. Os Bancos costumam ter gerncias separadas para pessoas jurdicas e para pessoas fsicas. Usada tambm na Indstria Farmacutica, para atender diversidade entre produtos ticos (vendidos sob prescrio mdica) e produtos OTC ou populares (vendidos no balco, sem receita). Departamentalizao por Produto. Adotada quando a linha de produtos ou servios ofertados exige tratamento diferenciado em termos de produo ou comercializao. Exemplos: supermercados ou uma transportadora que atue na rea de movimentao de cargas e que passe a operar com transporte de passageiros. Departamentalizao por rea geogrfica: quando uma organizao de grande porte atende a clientes em vrios Estados diferentes, ou at em vrios pases.

Tipos de Departamentalizao
Departamentalizao por funes
Diretoria

Depto. Produo

Depto. Vendas

Depto. Finanas

Seo Fabricao

Seo de Compras

Seo Manuteno

Seo Vendas

Seo de Faturam.

Seo de Contabilid.

Seo de Tesouraria

Tipos de Departamentalizao
Departamentalizao por linhas de produtos
Diretoria

Diviso Farmacutica Depto. Analgsic. Depto. Antibit. Depto. Xaropes

Diviso Veterinria

Cosmticos

Diviso

Depto. Medicam.

Depto. Vacinas

Depto. Protetor Solar

Depto. Bronzead ores

Tipos de Departamentalizao
Departamentalizao por localizao geogrfica nos nveis 2 e 3
Diretoria de Operaes

Regio Centro-Sul

Regio Norte

Regio Centro

Ag. SP

Ag. Braslia

Ag. BH

Ag. Recife

Ag. Norte

Ag. Braslia

Ag. Goinia

Tipos de Departamentalizao
Departamentalizao por cliente
Direo de Marketing

Depto. Cliente Pessoa Fsica

Depto. Cliente Pessoa Jurdica

Depto. Cliente governo

Seo Vendas

Seo Faturamento

Seo Publicida de

Seo Vendas

Seo Faturam ento

Seo Licitao

Seo Faturamen to

Tipos de Departamentalizao
Departamentalizao por Projeto

Gerente do Projeto

Eng do Projeto

Encarreg. Compras Projeto

Eng de Controle Projeto

Contador do Projeto

Analista de RH do Projeto

Organograma

o esqueleto de uma organizao. a representao grfica de como a empresa foi organizada. Representa a estrutura formal da empresa, ou seja, a sua estrutura organizacional. Segundo STONER (1999), o organograma um diagrama da estrutura de uma organizao, mostrando as funes, os departamentos ou as posies de poder na organizao, e como estes elementos se relacionam. No organograma aparecem claramente: A estrutura hierrquica (definindo os diversos nveis da organizao); Os rgos componentes (rgos de linha e rgos de staff); Os canais de comunicao que ligam os rgos;

Organograma

Linhas de comunicao

Hierarquia

Unidades de trabalho (cargos e departamentos)

Diviso Horizontal do Trabalho - Especializao

Exemplo Organograma
Organograma indicando a diferenciao horizontal e vertical.
Diferenciao Horizontal Diferenciao Vertical (Nveis Hierrquicos) (Departamentos e Divises)

Exemplo Organograma
O Nveis Hierrquicos

Presidente

Diretores

Gerentes

Chefes

Supervisores

Funo de Dirigir
Dirigir
Dirigir os esforos para um propsito comum

Planejar

Organizar

Comunicar Liderar Motivar Orientar as pessoas Impulsionar as pessoas

Controlar

Direo - Conceito

Direo a funo administrativa que orienta e impulsiona os esforos das pessoas para os objetivos propostos (Chiavenato, 2004, p. 413) Para que o planejamento e a organizao sejam eficazes, eles precisam ser complementados pela orientao e apoio s pessoas atravs da adequada liderana, influncia, gerncia, coordenao, superviso, motivao, negociao e comunicao. Muitos autores preferem substituir o termo "direo" por "liderana" ou "influenciao". Outros preferem usar o termo "coaching".

Tabela 7.4. Os trs nveis de direo

Nveis de Organiza o Nveis de Direo Cargos Envolvidos Abrangncia

Instituci onal

Direo

Diretores e altos executivos

A empresa ou reas da empresa

Interme dirio

Gerncia

Gerentes e pessoal do meio do campo

Cada departamento ou unidade da empresa

Operacio nal

Superviso

Supervisores e encarregados

Cada grupo de pessoas ou tarefas

Direo

Designar as pessoas Coordenar os esforos Motivar Liderar Comunicar Orientar

Bases do Comportamento Individual nas Organizaes

Atitudes predisposies dos indivduos perante objetos, pessoas ou situaes.

Componente cognitivo Componente afetivo Componente comportamental

Atitudes mais analisadas

Satisfao no trabalho Envolvimento no trabalho Comprometimento organizacional

Bases do Comportamento Individual nas Organizaes

Personalidade conjunto de caractersticas psicolgicas estveis que o caracteriza e diferencia de outras pessoas. Modelo dos Cinco Fatores

Extroverso Agradabilidade Senso de responsabilidade Estabilidade emocional Abertura para experincias

Inteligncia Emocional

Bases do Comportamento Individual nas Organizaes

Percepo Processo cognitivo por meio do qual as pessoas organizam e interpretam suas impresses sensoriais. Complexo processo fsico e psicolgico, por meio do qual as pessoas interpretam estmulos e atribuem-lhes um significado.
Observao

Estmulo

Triagem

Interpretao

Comportamento

Conceitos Bsicos de Comportamento em Grupo

Papis padres esperados de comportamento Normas padres aceitveis e desejveis de comportamento Status manifestao do poder no mbito de grupos e se refere ao nvel ou posio de um membro do grupo Coeso grau de unio e compartilhamento de objetivos que existe entre os membros de determinado grupo.

Figura 6.1. Etapas do ciclo motivacional.

Equilbrio

Estmulo ou incentivo

Satisfao

Necessidade

Tenso

Comportamento ou ao

Pirmide das Necessidades Humanas de Maslow

O que o empregado espera
Trabalho desafiante Confiar, ter credibilidade, ser promovido, ser reconhecido

O que a empresa espera

AutoEnfrente desafios Realizao Estima Social Segurana Necessidades Fisiolgicas

Lealdade, qualidade de trabalho, criatividade, inovao Satisfao dos empregados Atenda as normas e procedimentos Cuidado com o patrimnio

Liberdade de expresso, permanecer, estar com os outros

Orientao, permisso, apoio Salrio, condies de trabalho, benefcios

Teoria dos Dois Fatores Herzberg

Fatores Motivacionais
- Realizao - Reconhecimento - Exerccio de responsabilidade - Possibilidade de Crescimento - Possibilidade de Aprendizagem

Fatores Higinicos
- Superviso - Polticas da Empresa - Salrios - Relacionamentos Interpessoais - Condies Fsicas de Trabalho - Segurana

Fatores que conduzem a Extrema satisfao no Trabalho

Fatores que conduzem a Extrema insatisfao no Trabalho

DIRIGIR - MOTIVAR
Teoria da Equidade - Modelo pelo qual os indivduos comparam seus investimentos e resultados no trabalho com os dos demais e, em seguida, reagem de modo a eliminar eventuais iniqidades. Comparaes que podem ser efetuadas: -Igual-interno funcionrio com posio parecida dentro da organizao. -Igual-externo pessoa externa organizao mas com posio parecida. -Outro-interno outro indivduo dentro da organizao. -Outro-externo outro indivduo de fora da organizao. Teoria da Expectativa - Modelo pelo qual a fora de uma tendncia para atuar em determinado sentido depende da fora de uma expectativa de que o ato ser acompanhado por determinado resultado e da atrao desse resultado para o indivduo.
Esforo Individual

Desempenho Individual

Recompensas Organizacionais

Metas Pessoais

Viso Contempornea

Rotatividade de cargo Expanso de cargo Enriquecimento de cargo Empowerment

Nveis do moral e atitudes resultantes

Moral Elevado Fanatismo
Euforia Atitudes positivas Satisfao Otimismo Cooperao Coeso Colaborao Aceitao dos objetivos organizacionais Boa vontade Identificao Atitudes negativas Insatisfao Pessimismo Oposio Negao Rejeio dos objetivos organizacionais M vontade Resistncia Disperso Disforia Agresso

Moral Baixo

Exerccio:

Pg: 120

A motivao na Mayerlinck
Carlos Siqueira gerente do Departamento de Vendas da Mayerlinck. Dirige 15 vendedores, 2 assessores de vendas e 2 auxiliares internos de apoio. Carlos foi incumbido de aumentar em 12% as vendas no decorrer do ano. A meta ambiciosa e seu primeiro desafio saber como motivar seu pessoal e canalizar os esforos na direo correta. Marcelo est imaginando as necessidades humanas que deveriam ser priorizadas para poder realizar sua meta por meio dos vendedores. Como montar o esquema?

Funes de Liderana

O lder como alto executivo ou como coordenador das atividades do grupo. Lder como planejador. Lder como definidor de polticas. O lder como especialista. O lder como representante externo do grupo. O lder como controlador das relaes internas. O lder como o depositrio de recompensas e punies. O lder como exemplo do grupo. O lder como um smbolo para o grupo. O lder como a figura paterna. O lder como o bode expiatrio (scapegoat).

Teorias sobre Liderana

Teorias de Traos de Personalidade Caractersticas marcantes de personalidade possudas pelo Lder

Teorias sobre Estilos de Liderana

Maneiras e estilos de comportamento adotados pelo Lder

Teorias Situacionais de Liderana

Adequao do comportamento do Lder s circunstncias da situao e dos liderados

Os trs estilos de liderana

Autocrtica
O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo

Democrtica
As diretrizes so debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O grupo esboa as providncias para atingir o alvo e pede conselhos ao lder, que sugere alternativas para o grupo escolher. A diviso do trabalho fica a critrio do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho. O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito. O lder objetivo e limita-se aos fatos nas crticas e elogios.

Liberal (laissez-faire)
H liberdade total para as decises grupais ou individuais, e mnima participao do lder.

O lder determina as providncia para execuo das tarefas, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo O lder determina a tarefa que cada um deve executar e os colegas de trabalho
O lder dominador e pessoal nos elogios e crticas ao trabalho de cada membro.

A participao do lder limitada apresentando apenas sugestes quando solicitado a faz-las.

A diviso do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder. O lder no avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.

Diferentes nfases nos estilos de liderana

Estilo Autocrtico Estilo Democrtico Estilo Liberal

Lder

Lder

Lder

Subordinados

Subordinados

Subordinados

nfase no lder

nfase no lder e nos subordinados

nfase nos subordinados

Continuum de padres de liderana

Liderana centralizada no chefe

Liderana descentralizada nos subordinados

rea de autoridade do lder rea de liberdade dos subordinados

1 Lder toma a deciso e comunica ao grupo

2 Lder vende sua deciso ao grupo

3 Lder apresenta suas idias e pede sugestes e perguntas

4 Lder apresenta sua deciso alternativa sujeita modificao pelo grupo

5 Lder apresenta o problema, recebe sugestes e toma sua deciso

6 Lder define os limites e pede ao grupo que tome a deciso

7 Lder permite que subordinados decidam dentro de padres e limites definidos por ele

Autocrtico

Consultivo

Participativo

Grade Gerencial Blake & Mouton

9 (1,9)

(9,9)
Gerncia de Clube de campo Gerncia em Equipe

Preocupao com as pessoas

(5,5)
Gerncia de Meio-termo

Gerncia Empobrecida 1 (1,1) 1

Gerncia de Tarefas

(9,1)
9

Preocupao com a produo

Foras que condicionam os padres de liderana

Foras na Situao
Tipo de empresa e seus valores e tradies. Eficincia do grupo de subordinados. Problema a ser resolvido. Tempo disponvel para resolv-lo.

Estilo de Liderana a ser Adotado

Foras no Gerente
Valores pessoais do gerente. Suas convices pessoais. Confiana nos subordinados. Inclinaes sobre como liderar. Tolerncia para a ambigidade.

Foras nos Subordinados

Necessidade de autonomia. Desejo de assumir responsabilidade Tolerncia quanto a incerteza. Sua compreenso do problema. Conhecimentos e experincia. Desejo de participar das decises.

Exerccio:

Pg: 128

O padro de liderana de Mariana

O maior desafio de Mariana ao assumir a direo geral da Paramount foi o de definir qual seria seu padro pessoal de liderana. Queria ser durona para poder enfrentar o pessoal da rea industrial (produo), mas ao mesmo tempo, queria ser razovel com o pessoal de marketing (comercializao). Como fazer?

Processo de Comunicao
Transmitir significado Apenas 30% da nossa comunicao apresentada em palavras

mensagem Fonte Codificao Canal Decodificao Receptor

Feedback

Problemas de Comunicao

Simplicidade a soluo

Diferentes padres de comunicao

Redes de Comunicao

Caractersticas:
Rapidez de influenciao Acuracidade nfase no lder Moral Flexibilidade para mudana no cargo

Roda
Rpida Boa Pronunciada Muito pobre Lenta

Cadeia
Rpida Boa Marcante Pobre Lenta

Crculo
Lenta Pobre Nenhuma Muito boa Muito rpida

Caso Introdutrio:

Pg: 130

O desenvolvimento de lderes na Penta Vale

O segundo passo para introduzir um programa de desenvolvimento de lideranas na Penta Vale a elaborao do curso de liderana. Alessandra est debruada sobre o contedo do curso. Pretende incluir habilidades e competncias de liderana, comunicao e motivao para treinar os futuros lderes da empresa. Se voc estivesse no lugar de Alessandra, como faria?

Funo de Controlar
Controlar
Definir padres de desempenho Monitorar o desempenho

Planejar

Organizar

Dirigir

Comparar o desempenho com os padres estabelecidos Tomar a ao corretiva para corrigir desvios e assegurar o alcance dos objetivos

Controle - Definies

Controle a funo administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho para assegurar que os objetivos organizacionais e os planos estabelecidos para alcan-los sejam realizados (Chiavenato, 2004, p.514). Controlar significa garantir que os objetivos do planejamento, da organizao e da direo sejam alcanados da melhor forma possvel. A finalidade do controle do processo administrativo assegurar que os resultados das estratgias, polticas e diretrizes elaboradas pelo nvel institucional, dos planos tticos elaborados pelo nvel intermedirio e dos planos operacionais elaborados pelo nvel operacional sejam obtidos em conformidade com os objetivos previamente estabelecidos. O controle s eficaz se contribuir para a melhoria dos processos e sistemas organizacionais. Para tanto, precisa estar sistemicamente articulado com o planejamento, de onde buscar os padres de desempenho.

As quatro fases do controle

Estabelecimento de padres

Ao corretiva

Observao do desempenho

Comparao do desempenho com o padro estabelecido

Os quatro tipos de padres

Padres de Quantidade
Volume de produo Nveis de estoque Nmero de horas trabalhadas Volume de vendas

Tipos de Padres

Padres de Qualidade

Controle de qualidade do produto Controle de qualidade do processo Especificaes do produto CQ da matria-prima

Padres de Tempo

Tempo padro de produo Tempo mdio de estocagem Padres de rendimento Tempo mdio de atendimento

Padres de Custo

Custo Custo Custo Custo

de produo de estocagem padro mdio de financiamento

FLUXO DE CONTROLE
Padres de Desempenho 2. Comparar Resultados com padres 1. Mensurar o Desempenho Real Resultados 3. Correo De Desvios Ajustar o Desempenho Real Padres Corretos

1 Medio: O que medimos determina, em grande parte, aquilo em que as pessoas na organizao tentaro se superar. 2 Comparao: Determina o grau de variao entre o desempenho real e o padro. Atentar para a variao aceitvel 3 Ao Gerencial: - Corretiva Imediata: Corrigir problemas imediatamente, fazendo com que o desempenho seja trazido de volta. - Corretiva Bsica: Saber como e porqu o desempenho se desviou, para depois corrigir a fonte do desvio.

As trs categorias de controle

Antes da Operao Durante a Operao Depois da Operao

Objetivos ou Padres

Meios ou Desempenho

Fins ou Resultados

Seqncia da Operao ou Processo Insumos de Trabalho Controles Prvios Processos de Trabalho Controles Concorrentes Resultados de Trabalho Controles por Retroao

Assegurar a direo certa e os recursos e insumos necessrios

Assegurar a execuo correta das operaes do fluxo de trabalho

Assegurar os resultados finais dentro dos objetivos e padres desejados.

As trs categorias de controle

Antes da Operao Durante a Operao Depois da Operao

Plano Estratgico Planos Ttico e Operacionais Planos de Ao Oramentos Descries de cargos Objetivos de desempenho Planos de treinamento

Observao Acompanhamento Inspeo e correo Reviso do progresso Reunies de staff Sistemas de dados e informaes internas Programas de treinamento

Relatrios mensais Relatrios anuais Auditorias peridicas Pesquisas Reviso do desempenho Avaliao de resultados do treinamento

Pr-Controle

Controle Simultneo

Controle por Retroao

Figura 7.22. Abrangncia do controle

Controle

Contedo

Extenso de Tempo

Amplitude

Estratgi co

Genrico, sinttico e abrangente

Longo prazo

Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade

Ttico

Menos genrico e mais detalhado

Mdio prazo

Aborda cada unidade da empresa separadamente

Operaci onal

Detalhado, especfico e analtico

Curto prazo

Microorientado. Aborda cada tarefa ou operao apenas