You are on page 1of 37

MANAGEMENTUL CORPORATIV

Motivarea angajailor
Prof. univ. dr. Neculae Nbrjoiu Telefon 0723 33 99 81 0745 04 32 07 E-mail: nnabarjoiu@yahoo.com nabarjoiu.neculae@profesor.rau.ro

MOTIVAREA ANGAJAILOR
Necesitatea motivrii angajailor; Strategii manageriale uzuale de influenare a motivrii; Teorii motivaionale; Strategii de motivare / influenare.

NECESITATEA MOTIVRII ANGAJAILOR Motivarea angajailor este un proces intern, iar nu un imperativ care poate fi impus din exterior Strategiile motivaionale sunt mprite n dou categorii: influenarea direct; ajustrile situaionale.

Managerii sunt n permanen preocupai de modul n care i pot motiva oamenii s lucreze mai bine, plecndu-se de la ideea c un manager poate lua msuri care vor avea un efect asupra cantitii i calitii performanelor angajailor. Problema managerului este s gseasc o strategie prin care s intre n contact cu starea interioar a angajatului, determinndu-l s fie motivat, s acioneze sub impulsul propriilor sentimente. Oamenii sunt motivai sau demotivai n funcie de starea lor interioar.

Pentru a funciona i a fi viabile ntr-o lume competitiv, corporaiile trebuie s i motiveze oamenii s fac urmtoarele lucruri: s se alture corporaiei i s rmn n ea; s ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai; s adopte un comportament creativ, spontan i inovativ.

O corporaie este eficace dac angajaii de pe toate nivelele: sunt motivai s rmn n cadrul corporaiei ; sunt motivai s i fac treaba la cel mai nalt nivel de eficacitate posibil; sunt motivai s ncerce s fac lucrurile mai bine.

STRATEGII MANAGERIALE UZUALE DE INFLUENARE A MOTIVRII

Metode de influenare a motivrii interne a subordonailor:

teama; pedeapsa; recompensa; vina; criza.

Teama poate determina o schimbare a performanelor. Dac oamenii simt suficient team, i vor modifica modul de a aciona. Aciuni capabile s induc sentimentul de team: periclitarea integritii corporale; pierderea statutului; modificarea percepiei celorlali; eventuale consecine externe.

Pedeapsa Oamenilor le pot fi aplicate: pedepse fizice (de exemplu plmuire sau lovire) pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau ratarea unei promovri sau a unei creteri salariale)

Superiorii care utilizeaz aceast strategie aplic pedepse pn n momentul n care persoana respectiv i schimb comportamentul sau amenin cu pedeapsa n situaia n care individul nu se supune

Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezint una dintre cele mai folosite practici n ncercarea de a-i motiva pe oameni s i mbunteasc performanele.

Vina Crearea sentimentului de vin reprezint o strategie folosit pentru inducerea motivrii Oamenilor li se explic faptul c performanele lor sunt mai joase: dect au promis; n comparaie cu ceea ce se face pentru ei sau se ateapt de la ei

Managerul poate folosi astfel argumente de genul: Uite ce a fcut compania pentru tine; Datorezi mai mult efort companiei, n raport cu plata care i este acordat.

Inducerea vinoviei nu determin neaprat creterea performanelor. Replica muncitorului poate fi aceea c plata nu este echitabil, prin urmare nu are de ce s se simt vinovat.

Criza. Aceast strategie se bazeaz pe premisa c dac o criz necesit nivele mai ridicate de performan, oamenii vor reaciona n situaia de criz depunnd mai mult efort. Se consider c n subalterni se creeaz un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care acetia ar fi motivai s depun mai mult efort Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivnd c aceasta a aprut datorit proastei planificri efectuate de conducere i pot cere s fie pltii n acord cu efortul pe care l vor depune.

TEORII MOTIVAIONALE Teoria nevoilor postuleaz c fiinele umane au nevoi caracteristice i c oamenii pot fi motivai oferindu-le ceea ce au nevoie n schimbul efortului pe care l depun. Psihologul american Abraham Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor.

Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei se afl nevoile de baz, biologice sau fiziologice. Corpul uman are nevoie de aer, mncare, ap, odihn, mbrcminte, sex. Modelul sugereaz c oamenii crora le este foame sau care se confrunt cu pericolul pierderii elementelor de baz necesare existenei umane sunt mai puin preocupai de viaa social sau de satisfacerea nevoilor eu-lui interior. Doar n momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au fost latente n ateptarea mplinirii celor de pe nivelul inferior. n organizaii aceste nevoi sunt satisfcute prin acordarea unui nivel al salariului care s asigure subzistena i printr-un program de lucru care s permit un nivel suficient al refacerii capacitii de munc.

Nevoi de securitate. Oamenii sunt preocupai de sigurana lor fizic i psihic. Securitatea reprezint anumite condiii care amenin integritatea fizic a unei persoane. n corporaii aceste nevoi se refer la: securitatea munciii; securitatea locului de munc; plata unor salarii peste nivelul minim de supravieuire; libertatea de a se nscrie ntr-un sindicat; programe de pensii i asigurri.

Nevoi de apartenen. Modelul indic faptul c oamenii au nevoie s intre n contact cu alii i s se bucure de sprijin social. n corporaii acest nivel se reflect n securitatea i mndria pe care un angajat le poate resimi ca urmare a faptului c face parte dintr-o anumit companie sau aparine unei anumite echipe, prin posibilitatea de a interaciona cu alii la locul de munc, de a dezvolta noi relaii sociale.

Nevoi de stim. Se refer la nevoia de a fi bine cunoscut de ctre ceilali i la nevoia individului de a se simi valoros, competent i respectat. n corporaiile moderne, n care nevoile de baz sunt satisfcute, managerii trebuie s acorde mult atenie i energie nevoilor de stim cu ocazia acordrii evalurilor anuale sau bianuale ale performanelor , promovrilor sau creterilor salariale, sarcinilor.

Nevoi de automplinire. Oamenii simt nevoia de a-i actualiza potenialul i de a-i atinge cele mai nalte obiective i aspiraii.

O variant mai recent a teoriei nevoilor a fost enunat de Clayton Alderfer a crui abordare reduce ierarhia nevoilor a lui Maslow la trei categorii de nevoi:
existeniale (E-existence); relaionale (R-relatedness); de progres (G-growth).

Modelul lui Alderfer reprezint o ncercare de cretere a gradului de aplicabilitate a teoriei nevoilor la condiiile corporaiei .

Nevoile existeniale se refer la nevoia de a fi pltit, de a primi beneficii i de a beneficia de condiii de munc decente. Nevoile relaionale se refer la nevoia de interaciune social i de a intra n contact cu alii. Nevoile de dezvoltare se refer la nevoia de a fi creativ i de a experimenta creterea i dezvoltarea prin activitatea derulat n corporaie.

Motivarea poate fi privit i n termenii rezultatelor sau recompenselor ateptate. Aceast orientare, dezvoltat n principal de Victor Vroom (prof. de management n Canada, n. 1932) se numete teoria ateptrilor.

n acest model, dac o persoan dorete o promovare i se ateapt c pentru aceasta este nevoie s munceasc mai mult i pentru mai mult timp, atunci persoana respectiv va fi motivat s depun mai mult efort pentru a ajunge la rezultatul dorit.

Factorii importani n modelul lui Vroom sunt: ateptarea; valena; rezultatul; instrumentalitatea; abilitatea.

Ateptarea reprezint percepia unei persoane care se ateapt c un anumit rezultat va fi obinut ca urmare a unei anumite aciuni. Valena reprezint ataamentul sau preferina unei persoane pentru un anumit rezultat. Valenele pot fi pozitive (plata, promovrile i sarcinile interesante) sau negative (mustrrile sau transferurile).

Rezultatul se refer la finalitatea comportamentului ales. Pot aprea rezultate de nivel prim sau secund.
Un rezultat de nivel prim reprezint de obicei un anumit tip de performan. Rezultatul de nivel secund reprezint rezultatul performanei respective. Instrumentalitatea reprezint relaia perceput dintre rezultatele de pe primul i al doilea nivel. Acest lucru poate fi cuantificat cu valori cuprinse ntre +1 i 1.

Abilitatea reprezint capacitatea unei persoane de a ndeplini sarcina care conduce la diferite rezultate. Lipsa abilitii poate afecta motivaia.

Alegerea reprezint prerogativa unei persoane de a alege comportamentul cel mai avantajos pentru obinerea rezultatului dorit, dat fiind probabilitatea ca rezultatul dorit s poat fi atins.

B.F. Skinner (1904 1990) consider comportamentul ca rezultat direct al stimulilor la care este supus o persoan. Dac aceti stimuli pot fi controlai, atunci poate fi controlat i comportamentul asociat. Managerii aplic aceast teorie n corporaii prin: identificarea clar a rezultatelor sau reaciilor ateptate; recompensarea sistematic a comportamentelor dorite.

Condiionarea poate fi obinut fie prin: consolidarea pozitiv (recompensarea comportamentului); consolidarea negativ (pedepsirea comportamentului); evitare (ignorarea comportamentului).

STRATEGII DE MOTIVARE / INFLUENARE Din punct de vedere al raportului manager organizaie- corporaie, exist dou tipuri principale de strategii prin care managerul poate ncerca s influeneze comportamentul celorlali: influenarea direct strategiile care reprezint interaciunea direct dintre manageri i cei pe care doresc s i influeneze; ajustrile situaionale acele strategii proiectate s modifice natura situaiei n care lucreaz o persoan, plecndu-se de la ideea c situaiile modificate vor influena motivaiile interne.

Din punct de vedere al formei de manifestare, principalele strategii sunt:

recompensa / pedeapsa; plata ca recompens; relaiile personale; legitimitatea cererii; implicare / participare; mbogirea postului; cererile de calitate; competiia; feed-back-ul sau strategia de informaii; interviurile.

vizeaz creterea performanelor prin influenare direct

vizeaz aceast cretere prin modificarea situaiei, respectiv a mediului de lucru

Recompensa / pedeapsa. Este metoda cea mai bine neleas i pus n practic. Conform acesteia, mbuntirea performanelor va determina acordarea unor recompense (creteri salariale, prime, promovri etc.). n cazul n care nu se mbuntesc performanele, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferri, refuzarea creterilor salariale sau a promovrilor).

Plata ca recompens. Banii sunt importani din dou motive: puterea lor de cumprare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor; faptul c reprezint un simbol al valorii unei persoane ntr-o organizaie.

Banii pot fi folosii ca motivator n anumite condiii:

dac se poate demonstra existena unei legturi ntre performane i plat; dac plata este cu adevrat important pentru oameni; dac performanele ridicate sunt cu adevrat recunoscute i recompensate.

Relaii personale. Respectul fa de o persoan sau o datorie fa de acea persoan pot fi motivaii suficient de puternice ct s determine pe cineva s acioneze la cerere. Dac relaia cu superiorul (manager, printe, profesor) este suficient de important, subalternul va reaciona la ameninarea pierderii prieteniei sau a respectului, acionnd aa cum i se solicit.

Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influenai s i modifice performanele datorit faptului c cererea are sens i pentru c o neleg este n acord cu valorile i interesele lor, se angajeaz n schimbarea comportamentului Pentru a putea folosi aceast strategie, managerul trebuie s dein date i informaii pe baza crora s poat explica necesitatea schimbrii comportamentului. Pentru a-i schimba comportamentul, oamenii trebuie s neleag motivele acestei schimbri.

Managerii pot influena comportamentul angajailor nu doar prin utilizarea interaciunii directe, ci i prin modificarea naturii mediului de lucru Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru este creterea participrii la procesul de planificare, stabilire de obiective i luare de decizii. Un astfel de sistem este managementul prin obiective mbogirea postului. Un alt mod de mbuntire a unui mediu de lucru monoton, l reprezint programul de lrgire a posturilor Factorii de munc sunt: factori de satisfacie; factori de motivare.

Creterea performanelor are loc prin mbogirea postului.


Postul, prin structura sa, trebuie s ofere: mai multe provocri; posibilitatea de dezvoltare personal sau profesional; mai mult recunoatere; o senzaie mai puternic a contribuiei.

Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori reprezint o schimbare situaional major. Muncitorilor li se permite s se grupeze n echipe, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit. Echipa sau cercul de muncitori se adun pentru a discuta despre companie, departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care determin scderea rezultatelor i pentru a face recomandri conducerii. Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare/participare i pot conduce la schimbri ale muncii n acord cu orientrile mbogirii postului.

Competiia presupune aezarea pe poziii de concuren a unor indivizi sau a unor uniti. Oamenii vor fi motivai s i creasc performanele n situaia n care li se va oferi posibilitatea de a ctiga. Feedback sau strategii de furnizare de informaii o reprezint trecerea de la o situaie privativ de informaii la o situaie de mbogire a informaiilor. Furnizarea de informaii poate constitui: baza unui tip de competiie informal ntre uniti sau persoane; baza recompenselor pentru cei implicai care pot simi satisfacia de a observa o cretere a nivelului de performane.

Interviurile. Un alt mod de modificare a situaiei este desfurarea unor interviuri cu subalternii.

Procesul numit interviu managerial personal cuprinde urmtorul algoritm:


Managerul i subalternul cad de acord asupra ateptrilor reciproce. Managerul i subalternul identific i discut problemele cu care subalternul se confrunt n mod curent. Managerul prezint sugestii, idei i metode de rezolvare a acestora. Managerul i subalternul identific i ncearc s rezolve orice problem existent ntre ei. Managerul ofer subalternului informaiile legate de companie sau de unitate. Discutarea nevoilor i preocuprilor personale Sunt stabilite i revizuite sarcinile.

You might also like