GESTION DE PROCESOS

CONCEPTOS DE ORGANIZACIN

 Concepto tradicional ORGANIGRAMA - Representacin grfica de la estructura de una organizacin, mostrando la cadena de jerarqua y de control. Establece la posicin de las funciones, asocindolas sucesivamente por areas, gerencias, negocios y empresas.

 Ventajas

- Permite visualizar la cadena de jerarqua

- Establece la cadena de control - Presenta la importancia relativa de las funciones. - Determina las reas de responsabilidad personal - Define las lneas de autoridad para la toma de decisiones imprescindibles para fijar la unidad de mando.

 Desventajas

- No muestra la interdependencia de las Areas

- No presenta la organizacin como un flujo de procesos. - Enfatiza el trabajo y logro personal y no el grupal. - No hay referencia a la primaca del cliente - No muestra la importancia de los proveedores - No presenta la red de relaciones proveedor-cliente

 Concepto moderno: EL SISTEMA

Planeamiento

Marketing

D&D

CLIENTES
Fabricacin Compras

Ventas

PROVEEDORES

Almacenamiento

Despacho

CLIENTES

RRHH

SOCIEDAD PROCESO

 Concepto moderno EL SISTEMA Ventajas

- Muestra la interdependencia funcional

Presenta el flujo de procesos que se extiende incluyendo el proceso ampliado

- Depende de los procesos estratgicos de la empresa - Prioriza el logro organizacional o grupal antes que el personal - Prioriza los procesos por encima de las funciones - Resalta las relaciones proveedor-cliente al interior de la organizacin y fomenta el trabajo en equipo de quienes participan en el proceso para lograr la mutua satisfaccin de las necesidades

 Concepto moderno EL SISTEMA Desventajas

- No muestra la jerarqua de las funciones empresariales ni define las lneas de autoridad en el manejo del recurso humano, - No presenta la cadena de control - No define las lneas de autoridad en el manejo de recursos

PROCESO Y ORGANIZACION
Concepto tradicional: Las funciones por encima del proceso - En la mayor parte de las organizaciones actuales los procesos se encuentran por debajo de las funciones. Es decir, los procesos cortan diversas funciones lo que se traduce en problemas de coordinacin
Funciones Procesos

Servicio al Cliente Gestin de Pedido Compras Logstica Facturacin

Empresa

 Concepto tradicional: Las funciones dominan entre las compaas - Este problema de discontinuidad de procesos se acenta cuando los procesos cruzan varias organizaciones

Proveedor

Fabricante

Distribuidor

Cliente

 Concepto tradicional: Organizacin tradicional. Organizacin jerarquizada

Gerente General Asesor Legal

Gerente de Produccin

Gerente Comercial

Gerente Adm. y Finaanzas

Seguridad

Jefe de P.C.P.

Jefe de Produccin

Jefe de control de Calidad

Jefe de Ventas

Jefe de Marketing Contador General

Asistente

Supervisor de Lnea 1

Supervisor de Lnea 2

Asistente

Supervisor zona 1

Supervisor zona 2

Jefe de Producto 1

Jefe de Producto 2

Jefe de Cred. y Cobr.

Jefe de Tesoreria

Jefe de Administracin

Jefe de RRHH

Obreros

Obreros

Vendedores

Vendedores

Contadores

Asistente

Cajero

Asistencte Social

Asistentes

Cobradores

FUNCION

 Concepto moderno: Los procesos dominan en las redes de negocio La solucin a este problema se encuentra en la construccin de redes de negocio entre empresas donde stas consigan: - Que los procesos se encuentren por encima de las funciones e incluso de las organizaciones. - Que la configuracin de estas redes venga dada por un objetivo de negocio comn. - Que estas redes se modifican de acuerdo a cada negocio como respuesta a la personalizacin. - En estas redes quedan constituidas por socios muy diversos.
Procesos interempresas

Proveedor

Fabricante

Distribuidor

Cliente

 Concepto moderno: Nuevo concepto Organizacin orientada a los procesos

Planeamiento

de

organizacin.

Marketing

D&D

CLIENTES
Fabricacin Compras

Ventas

PROVEEDORES

Almacenamiento

Despacho

CLIENTES

RRHH

SOCIEDAD PROCESO

 La funcin es vertical, el proceso horizontal.

Las funciones dependen de los procesos. Las funciones deben permitir que el proceso fluya suavemente. Las funciones deben agregar valor al producto y cubrir los requerimientos del proceso.

1 POR QU PROCESOS?

JERARQUIA DE LA CALIDAD

CALIDAD DE VIDA

CALIDAD DE SOCIEDAD
CALIDAD DE EMPRESA CALIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

CALIDAD DE PROCESOS

PROCESO Y CALIDAD DEL PRODUCTO

La calidad del proceso y la calidad del producto estn relacionadas. Un buen proceso es necesario para producir un buen producto. Para productos manufacturados, el proceso es el principal determinante de la calidad. Factores principales para un producto de calidad:
Desarrollo tecnolgico Proceso de calidad

PRODUCTO DE CALIDAD
Tiempo, Costo y entrega

Gente de calidad

2 QUE ES UN PROCESO?

DEFINICION DE PROCESO
Cualquier actividad o secuencia de actividades relacionadas entre s, que emplean INSUMOS (ENTRADAS), le agregan valor a stos, transformndolos en PRODUCTOS (SALIDAS) que se suministran a clientes (internos o externos). Los procesos utilizan los recursos para poder transformar los insumos en productos y alcanzar los objetivos de la organizacin. Proveedor

INSUMOS (ENTRADAS)

PROCESO
Recursos

PRODUCTOS (SALIDAS)

Cliente

ENFOQUE AL PROCESO
Identificacin y administracin sistemtica de las actividades y las interacciones entre ellas, con el fin de obtener los resultados esperados. META

Causa

PROCESO

Mejorando el Proceso

Efecto

RESULTADOS

Se logran mejores resultados

CARACTERISTICAS ESENCIALES DE TODO PROCESO

Variacin del Proceso: Cada vez que se repite el proceso hay diferencias en la ejecucin de las actividades y por consecuencia en los resultados.

INSUMOS

PROCESO

PRODUCTOS

Repetitividad del Proceso:

Los procesos se crean para producir un resultado y repetir ese resultado. La repetitividad es la caracterstica que permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo MEJORA

 Valor:
La finalidad es crear valor, transformando para ello insumos en productos. El valor se da porque el proceso satisface una necesidad o expectativa del cliente. Los procesos slo deben tener actividades que agregan valor. Horizontalidad: Atraviesa a lo ancho la empresa. Permite establecer las relaciones proveedor-cliente al interior de la organizacin.
CALIDAD x SERVICIO COSTO x TPO. DE CICLO

VALOR =

PROCESO AMPLIADO

ACCIONISTAS

PROVEEDORES

EMPRESA

CLIENTES

TRABAJADORES

SOCIEDAD

 Concepto de calidad que amplia el proceso y responsabilidad de la empresa a su entorno, hasta incluir a los proveedores, los clientes, los inversionistas y la sociedad.
Comienza con la comunicacin de las necesidades del cliente a la empresa. A partir de ellas se concibe y disea los productos. La empresa comunica las necesidades del cliente a sus proveedores. Estos tienen que demostrar que estn capacitados para suministrar insumos que permitan sobrepasar dichas necesidades.

JERARQUIA DE PROCESOS
EMPRESA Macroproceso

Procesos

Actividades

 Macroproceso: Son los grandes procesos o procesos genricos de la empresa, que en conjunto dan una visin de como opera la organizacin.

Proceso: partes definidas de un macroproceso. Pueden ser paralelos o secuenciales y contribuyen a la misin del macroproceso. Actividad: acciones que forman un proceso. Por lo general estn encargadas a un rea funcional.
Tarea: microacciones que forman una actividad. Es la subdivisin ms pequea del proceso.

3 GESTION DE PROCESOS

GESTION DE PROCESOS
El estudio de los procesos (como trabajan)

La Gestin de Procesos considera:

El modelamiento de los procesos de la organizacin

El mejoramiento de los procesos

VISION DE PROCESOS
Aceptar que la organizacin podra estar eventualmente organizada en torno a procesos Descubrir cules son los procesos que definen el trabajo de la organizacin Tiene que ver con definir el trabajo en trminos de procesos Entender que lo que nos permite cumplir con una parte importante de nuestros objetivos y metas es preocuparnos de los procesos que realizamos

4 ESTUDIO DEL PROCESO

ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PROCESO

CONTROLES SISTEMA

INSUMOS

PROCESO
FLUJO

(ENTRADAS)

PRODUCTOS (SALIDAS)

RECURSOS

CONTROLES

CONTROLES

INSUMOS (ENTRADAS)

PROCESO 2

FLUJO

PRODUCTOS (SALIDAS)

PROCESO 3

FLUJO

PRODUCTOS (SALIDAS)

RECURSOS CONTROLES

RECURSOS

PRODUCTOS (SALIDAS)

PROCESO 1

FLUJO

INSUMOS (ENTRADAS)

RECURSOS

ENTRADAS - SALIDAS
Entradas Elementos que desencadenan la realizacin del proceso. Las entradas pueden ser materiales y/o informacin. Deben cumplir los requerimientos del proceso
INSUMOS

(ENTRADAS)

PROCESO

PRODUCTOS

(SALIDAS)

Salidas Elementos resultantes del proceso. Las salidas deben de responder a un propsito, necesidad u objetivo de la organizacin. Deben cubrir los requerimientos y expectativas del cliente del proceso

RECURSOS DEL PROCESO

Referido a los elementos TANGIBLES del proceso

- Personal. - Materia Prima e Insumos. - Maquinaria. - Equipos. - Herramientas. - Repuestos. - Energa. - Infraestructura.

CONTROLES DEL PROCESO

Referido a los elementos INTANGIBLES del proceso.
Son mecanismos que gobiernan el CMO, CUNDO Y DNDE se realizan los procesos. Determinan qu accin tomar cuando ocurren ciertos eventos o condiciones. - Objetivos. - Sistemas de monitoreo y control. - Procedimientos, instrucciones, mtodos de trabajo. - Plan de produccin, ventas, compras, mantenimiento, etc. - Especificaciones (estndares). - Capacitacin y entrenamiento. - Legislacin. - Programas de control automticos.

FLUJO DEL PROCESO

Secuencia de actividades para transformar las entradas (insumos) en salidas (productos). PROCESO
FLUJO

Se puede representar a travs de Diagrama de Bloques, Diagrama de Flujo, Diagrama de Operaciones (DOP) o Diagrama de Anlisis de Actividades (DAP), dependiendo del tipo de proceso que se est estudiando y del nivel de detalle que se requiera.

OTROS ELEMENTOS QUE DESCRIBEN EL PROCESO

PROCESO

PROVEEDORES
CLIENTES LIMITES

DUEO

TIEMPO DE CICLO
PARTICIPANTES

MEDICION COSTO

CLIENTE - PROVEEDOR
Cliente Es el siguiente paso en el proceso. Persona o personas que utilizan el producto del proceso. Requerimientos del cliente - Qu necesita, quiere y espera del producto - Expresados alrededor de caractersticas de tiempo, cantidad, propiedades, facilidad de uso y percepciones de valor
INSUMOS

(ENTRADAS)
PROVEEDORES

PROCESO

PRODUCTOS

(SALIDAS)
CLIENTES

Proveedor Persona, puesto u organizacin que provee al proceso de los insumos requeridos

LIMITES DEL PROCESO

Su principio y trmino son definibles.

Fsico: referido al(los) espacio(s) en el(los) que se desarrolla el proceso.

Tcnico: referido a identificar el inicio y fin del proceso (primera y ltima actividad o tarea).

DUEO DEL PROCESO

Responsable por el proceso y las salidas del mismo. Es el que toma las decisiones claves y puede asignar recursos de la organizacin al proceso. Habla por el proceso en la organizacin. DUEO

INSUMOS (ENTRADAS)

PROCESO

PRODUCTOS (SALIDAS)

PARTICIPANTES
Miembros de la organizacin que participan en la ejecucin del proceso. Son responsables por la parte del proceso que ejecutan. Se establece relacionando el flujo del proceso con los puestos de la organizacin.

PARTICIPANTES

FLUJO

VS

R 1

Actividad

1.- A1
2.- A2 3.- A3

R 2

R 3

Responsable

Ai = Actividad Ri = Responsable (Participante)

Entrada

4.- A4
5.- A5 6.- A6 7.- A7 8.- A8

Entrada

Salida

TIEMPO DE CICLO
Es el lapso de tiempo requerido para obtener una unidad de la salida o productos. La reduccin del tiempo de ciclo permite una mayor productividad de la organizacin y reduccin de costos.
TIEMPO DE CICLO TIEMPO EN TRANSITO TIEMPO EN COLA TIEMPO DE PROCESAMIENTO

Unico tiempo que aade valor

TIEMPO EFECTIVO DE PROCESAMIENTO TIEMPO FUERA DE COLA

COSTO DEL PROCESO

Referido al costo de realizar el proceso. El mejor mtodo de costeo, para este propsito, es el denominado Costeo por Actividades (ABC). El ABC parte del concepto de que el costo es generado por el proceso al utilizar los recursos. Entonces mejorando el proceso se utilizar menos recursos con la consecuente reduccin de los costos.
RECURSOS
UTILIZADOS

($)

PROCESO

MEDICION DEL PROCESO

Indicador de Actividad: mide la realizacin de las actividades (en cantidad, calidad y oportunidad) para asegurar que la gestin sea exitosa. Indicador de Gestin: mide los resultados finales e intermedios del proceso.

Punto de Verificacin

Punto de Control

Proveedor

INSUMOS

(ENTRADAS)

PROCESO

PRODUCTOS (SALIDAS)

Indicador de Proceso: mide las condiciones de operacin necesarias para lograr las caractersticas del producto.

Indicador de Control: mide una caracterstica de calidad mensurable del producto.

CLAVE PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS

Cliente

NIVELES DE DESEMPEO DE UN PROCESO

NIVEL DE ARTE

NIVEL DE DISEO

NIVEL ESTANDAR

NIVEL REAL

 Eficacia: mide que tanto se alcanza los objetivos planteados.

EFICACIA = Salidas Obtenidas Salidas Programadas

Eficiencia: mide que tan bien se utilizan los recursos.

EFICIENCIA = Recursos Programados Recursos Utilizados

Efectividad: es el grado en que se logran los objetivos.

EFECTIVIDAD = EFICACIA x EFICIENCIA

Flujo de Salida: mide la velocidad del proceso. Expresado en unidades de salida por unidad de tiempo. Costo Unitario: mide cunto cuesta procesar una salida.

Tiempo de ciclo: y de sus respectivos tiempos que lo conforman.

RELACIONES CAUSA - EFECTO

INSUMOS PRODUCTOS (SALIDAS)

(ENTRADAS)

CAUSA

EFECTO

Ellas definen el comportamiento o dinmica del proceso y, por lo tanto, determinan cmo el proceso se desempear. Muchas relaciones causa-efecto son realmente parte de la cadena en la cual una serie de acciones resultantes son generadas por una accin inicial.

5 MODELAMIENTO DE PROCESOS

DEFINICION
Producir un modelo abstracto del proceso, representado grficamente de manera tal que permita la COMPRENSION de como opera. Estudiar un actividades. proceso existente para entender sus

El modelamiento de procesos implica identificar los procesos de la empresa y definir (para cada uno de ellos) todos los elementos del Estudio del Proceso, y las interacciones existentes entre ellos.

IDENTIFICACION DE MACROPROCESOS
Identificar los Macroprocesos de la Empresa: Utilizar el Diagrama de Bloques para representar los macroprocesos de la empresa.

Macroprocesos Estratgicos Macroprocesos de Soporte

- El Diagrama de Bloques da una visin rpida y sencilla de los procesos de la organizacin. - Permiten diferenciar los procesos estratgicos de los de soporte. - Muestra la secuencia fundamental entre los procesos. Macroprocesos Estratgicos: - Son los macroprocesos que definen el negocio de la Organizacin. - Permiten diferenciar a una organizacin de otra. - Dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la organizacin. Macroprocesos de Soporte: - Son los macroprocesos que sustentan la ejecucin de los macroprocesos estratgicos. - Son normalmente genricas, es decir se pueden aplicar a cualquier sector industrial y es independiente de la estrategia.

Administracin Financiera

Planeamiento Legal Diseo y Desarrollo

Compras

Recursos Humanos

Produccin Auditora Comercializacin

Mantenimiento

Planeamiento Estratgico Administracin Financiera Contable

Administracin

Administracin Clnicas Afiliadas

Marketing

Ventas Legal

Sistema de Informacin

Atencin al Cliente

Control de Costos

Auditorias

 Definir el responsable de cada macroproceso: Utilizar una Matriz de Responsabilidades, para relacionar los macroprocesos con la organizacin.
MACROPROCESOS
ESTRATEGICOS
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO MARKETING ADM. CLINICAS AFILIADAS VENTAS

ORGANIZACION FUNCIONAL
DIR GGR DTE COM ADM CLN

ATENCION AL CLIENTE

Funciones Principales: Hasta el nivel gerencial o los que responden al Gerente General.

DE SOPORTE
ADMINISTRACION ADM. FINANCIERA - CONTABLE LEGAL SISTEMA DE INFORMACION

CONTROL DE COSTOS
AUDITORIAS

Dueo del Macroproceso Responsabilidad complementaria

IDENTIFICACION DE PROCESOS
Identificar los procesos de cada macroproceso: Utilizar el Diagrama de Bloques para definir los procesos en que se divide cada macroproceso.
Inicio

Diagrama de Procesos

Fin

Proceso

P
Inicio

Fin

- Se tendrn tantos Diagramas de macroprocesos se hayan identificado. Definir el responsable de cada proceso:

Procesos,

como

- Utilizar una Matriz de Responsabilidades, para relacionar los procesos con la organizacin. - Esta matriz es igual a la que se utiliz para identificar las responsabilidades de los macroprocesos. - Las funciones a considerar en esta matriz, son hasta el nivel de jefatura.

Mapa de Procesos
PROCESOS ESTRATEGICOS
CLIENTE Enfoque al cliente
DIRECCION

Visin y Misin

Polticas y Objetivos

Estructura organizativa

Comunicacin interna

Provisin de recursos

Revisin por la Direccin

MEDICION, ANALISIS Y MEJORA

Control de Procesos

Producto No Conforme

Reclamos

Auditorias internas

Acc.correctivas Medicion Satisf. y preventivas Cliente

Nivel de satisfaccin

CLIENTE

PROCESOS OPERATIVOS
Requisitos de calidad / servicio CLIENTE Requisitos legales

DISEO Y DESARROLLO

AUTORIDADES

MERCADO

Pronstico de ventas

PRODUCCIN

Proveedores de servicios

Productos y servicios CLIENTE Pedido de productos y servicios CLIENTE

COMERCIALIZACIN

Documentos de cobranza

PROCESOS DE SOPORTE
Capacitacin Evaluacin del Evaluacin de Mantenimiento Resguardo de del personal desempeo proveedores de mquinas informacin Soporte de sistemas Control de Calidad Gestin contable Gestin de cobranzas Gestin financiera Asesora legal

Mapa de Interrelacin de los Procesos Operativos

CLIENTE Requisitos de calidad / servicio Investigacin necesidades del cliente Diseo o Desarrollo del producto Validacin del diseo (Prueba de campo)

DISEO Y DESARROLLO

AUTORIDADES

Requisitos legales

Evaluacin de factibilidad

Diseo del envase y empaque

Pre-Produccin (Batch piloto)

Registro de marca

Registro comercial

MERCADO

Pronstico de ventas

Estimado de ventas

Estimado de produccin

Gestin de compras

Recepcin y almacen. de insumos Programa de produccin mensual Servicio de emblistado y encojinado

Formulacin

Envasado

PRODUCCIN

Recepcin y almacen. de prod. term.

CLIENTE

Pedido de productos y servicios

Captacin de clientes

Atencin de pedidos

Despacho

Transporte de productos terminados

Productos Servicios

CLIENTE

Documentos de cobranza Procesos realizados por proveedores externos COMERCIALIZACIN

ELABORACION DE DIAGRAMAS OPERACIONALES AMPLIADOS

El Diagrama Operacional: - El Diagrama Operacional describe el flujo del proceso. - El Diagrama Operacional resulta de combinar un Diagrama de Flujo con la parte de la organizacin que participa en la ejecucin de las actividades del proceso. - El diagrama incluir las diferentes entradas y salidas del proceso. Smbolos: - Inicio y fin del diagrama - Conector

- Operacin

- Decisin

- Documentacin

- Inspeccin

- Almacenamiento

- Transporte

- Espera o Demora
Formato

- Secuencia del proceso

El formato estndar que se utilizar para describir el diagrama operacional ampliado ser el siguiente:

R 1

R 2

R 3

Responsable Actividad 1.- A1 2.- A2 3.- A3

Observaciones

Ai = Actividad Ri = Responsable (participante)

Comunicar al Gerente

4.- A4
5.- A5 6.- A6 7.- A7 8.- A8
Fecha pago: Viernes Plazo mx.: 5 das

En observaciones se indica alguna anotacin adicional que explique la actividad correspondiente, como formatos empleados, registros que se efectan, periodicidad, controles que se realizan, visado de documentos, entre otros.

6 MEJORAMIENTO DE PROCESOS

ENTENDER LA NECESIDAD DE MEJORAMIENTO

CURIOSIDAD

CONCIENCIA

INTERES

Impulsores Dolor : Bajas utilidades Reduccin de la participacin del mercado Alto nivel de desperdicios y reprocesos Exceso de endeudamiento

HACER ALGO AHORA

FE

 Temor : Nueva competencia Mercado cambiante Poltica gubernamental Decreciente poder de negociacin Ambicin : Aumentar la participacin del mercado Ingresar a nuevos mercados Ingresar a nuevos negocios Incrementar su posicin de liderazgo

HACER ALGO PRONTO

MEJOR MOMENTO PARA MEJORAR

SELECCION DEL PROCESO

Por qu proceso comenzar? Los procesos seleccionados deben ser aquellos en los cuales los clientes y/o la administracin no estn satisfecchos con el status quo. Criterios: Impacto en el cliente cun importante es para el cliente? Impacto en la empresa cun importante (crtico) es para la empresa? Impacto en los objetivos de la empresa Indice de cambio se puede arreglar? Oportunidad de mejoramiento cun deteriorado se encuentra el rendimiento actual?

MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Esfuerzo, puntual o sostenido en el tiempo, para aumentar la eficiencia y/o eficacia de los procesos del negocio.
El mejoramiento de procesos implica comprensin, anlisis, estandarizacin, mediciones y cambios. El mejoramiento debe manifestarse necesariamente en la mejora de los indicadores del proceso (items de control).

El mejoramiento se da mediante la aplicacin contnua del PHVA.

APLICACION DEL PHVA

PLANEAR

A V

P H

Definir objetivos de mejora. Estudio y comprensin del proceso (modelamiento). Analizar el proceso (uso de datos): Identificar si se est frente a una situacin crnica u ocacional. Realizar anlisis de valor. Identificar cambios. Planear introduccin de cambios (5W2H): Why Por qu What Qu Where Dnde Who Quin When Cundo (Gantt) How Cmo How much Cunto

 Situacin crnica u ocacional:

Comportamiento natural Situacin Ocacional

LIE

LSE

Situacin Ocacional

Situacin crnica

 Anlisis de valor:
Actividad

SI

Se necesita para generar la salida?

NO SI

NO

Contribuye a los requerimientos del cliente?

SI

Contribuye a las funciones de la empresa?

NO

Valor Agregado para el cliente

Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente

Valor Agregado para la Empresa

Sin Valor Agregado

Actividades que no contribuyen a satisfacer las necesidades del cliente

Frase interesante
Nos habamos acostumbrado a decirle al cliente como hacer negocios con nosotros Ahora haremos negocios de cualquiera de las formas que quiera el cliente
Tom Siebel

Oportunidades de mejora: Actividades que no aaden valor. Fuentes de mermas, defectos y reprocesos. Cuellos de botella. Falta de informacin o estandarizacin. Innecesaria fragmentacin de actividades. Exceso de actividades de control. Exceso de manejo manual de datos.

Modelos de mejora: Reduccin del tiempo de ciclo. Reduccin de recursos. Reduccin de errores. Outsourcing Optimizacin en la utilizacin de equipos Estandarizacin Automatizacin

Ideas innovadoras: Eliminacin: de etapas o actividades, de partes del producto o documentos. Inversin o cambio: hacer lo opuesto a lo que se hace actualmente. Combinacin y separacin: juntar actividades realizadas por varias personas o viceversa. Adicin y sustraccin: unir las funciones de varias partes o equipos en uno o viceversa. Cambio de orden: modificar la secuencia del proceso para reducir el tiempo de ciclo. Paralelo y serie: ejecutar los pasos simultneamente en lugar de secuencial. Suficiencia y sustitucin: decidir entre el cambio y el reuso de los desechos.

V
HACER
NIVEL DE EXCELENCIA

Capacitar en los cambios. Ejecutar los cambios de acuerdo a lo planeado. Los cambios pueden ser sostenidos e incesantes, o cambios radicales.

INNOVACION

a
MEJORAMIENTO CONTINUO

Nivel actual
TIEMPO

H
VERIFICAR

Verificar si los objetivos planteados se estn alcanzando. Verificar a travs de las causas (puntos de verificacin) y a travs de los efectos (puntos de control).

PROCESO

ACTUAR

Si el resultado de la Verificacin es OK:

Estandarizar mejora. Actualizar modelamiento del proceso. Establecer sistema de control (actividades de monitoreo, control y prevencin).

A
V

P
H

Si el resultado de la Verificacin es OUT:

Encontrar los factores causales. Tomar la accin correctiva. Aplicar nuevamente el ciclo PHVA.

Otras metodologas de mejora de procesos

7 pasos del control de calidad Reingeniera Six Sigma

Nuevo rol de O y M

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