Balanced Scorecard - BSC

Por Carlos Reis

1. Classificao de indicadores 2. Contextualizao espacial e temporal da organizao 3. Novos Indicadores 4. Etapas do Balanced Scorecard 5. Evoluo do BSC 6. Tendncias e dificuldades na implementao 7. Estudo de Caso

... O que no definido, no pode ser controlado; ... O que no controlado, no pode ser medido; ... O que no pode ser medido, no pode ser melhorado! O que no controlado, no pode ser gerenciado.
(Peter Drucker)
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Quanto a Origem e Composio...

O BSC classificado quanto a origem como uma Metodologias; E quanto a composio como um indicador sistmico e impactador.

1. Classificao de indicadores 2. Contextualizao espacial e temporal da organizao 3. Novos Indicadores 4. Etapas do Balanced Scorecard 5. Evoluo do BSC 6. Tendncias e dificuldades na implementao 7. Estudo de Caso

Ambiente organizacional:
Globalizao Novos entrantes

4 Crescer

1 Rever Processos

3 Conquistar mais clientes

2 Vender mais barato

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Ambiente organizacional:
Mudanas constantes - Produtos substitutos

4 Ter lucro

1 Necessidade de inovar

3 Conquistar novos clientes

2 Rever Processos
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Problemas!
As medidas so exclusivamente financeiras; As medidas se concentram em dados histricos ou j passados.

Histrico
Uma ferramenta similar ao BSC surgiu na Frana, na dcada de 60 e se chamava Tableau de Bord. Era uma tabela que fazia o controle financeiro da empresa e com o passar dos anos passou a incorporar tambm indicadores no financeiros que permitiam controlar os processos de negcios.
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Histrico
Nos EUA, tambm na dcada de 60, a GE criou uma tabela para gerenciar os processos de negcios. Inclua temas como: rentabilidade, participao no mercado e responsabilidade pblica. A GE definia indicadores para controlar a concesso de objetivos tanto no curto prazo como no longo prazo.
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Histrico
1990: Baseado em pesquisas do instituto Nolan Norton intitulada Medindo performance na organizao do futuro, realizado por David Norton, seu principal executivo, e Robert Kaplan, como consultor acadmico, lanado a base para o BSC;

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Administrao Estratgica com Indicadores

1992: publicao do artigo Balancad Scorecad medidas que impulsionam o desempenho na Harvard Business, surgem as primeiras tentativas de vincular o BSC estratgia competitiva; 1993 Kaplan e Norton lanam artigo com a viso do BSC como um sistema gerencial completo.
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David Norton, co-fundador da Balanced Scorecard Collaborative

KAPLAN, R.S. & NORTON, D.P. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

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Balanced Scorecards uma das principais descobertas no mundo dos negcios, nos ltimos 75 anos!

(Harvard Business, 1997)

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Balanced Scorecard
O BSC uma ferramenta que traduz os objetivos da empresa em um conjunto coerente de medidas. O BSC complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medida de vetores de desempenho futuro (Kaplan e Norton, 1998).

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Teremos de desenvolver novas formas de mensurao, o desempenho ter de ser definido de forma no-financeira para que tenha significado para os trabalhadores do conhecimento. [] Assim, a estratgia ter, cada vez mais, de ser baseada em novas definies de desempenho. (Drucker, 1999)
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Gerenciamento da Estratgia: Fatos

Hoje
Hoje, cerca de 70% das 1.000 empresas que participam da revista Fortune utilizam o Balanced Scorecard para gerenciar a performance.

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1. Classificao de indicadores 2. Contextualizao espacial e temporal da organizao 3. Novos Indicadores 4. Etapas do Balanced Scorecard 5. Evoluo do BSC 6. Tendncias e dificuldades na implementao 7. Estudo de Caso

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Novas perspectivas
1. Financeira: como ser visto pelos acionistas? 2. Processos internos: como atender ao meu cliente interno? 3. Clientes: como satisfazer as necessidades de meus clientes? 4. Aprendizado e crescimento: o que o governo e a sociedade querem?
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A relao entre os Indicadores nas Organizaes do 2 Setor

A Estratgia pode ser descrita como uma srie de relaes. Revelar uma linha de visibilidade da estratgia at as atividades operacionais Trabalhar somente com o que interessa.
Estratgia
Econmicos/Financeiros
Para sermos bem sucedidos, como devemos ser vistos pelos nossos clientes?

BSC: as perspectivas do Balanced Scorecard

Clientes
Para termos sucesso financeiro quais os clientes que devemos atender ?

Processos Internos
Para satisfazer nossos clientes, quais dos nossos processos devem ser excelentes?

Aprendizagem e Crescimento
Para executar nossos processos, Como a Organizao deve realizar melhorias e adquirir conhecimento?"

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As 4 Vises do BSC para o Setor Pblico

A Estratgia pode ser descrita como uma srie de relaes. Revelar uma linha de visibilidade da estratgia at as atividades operacionais Trabalhar somente com o que interessa.
Estratgia
Partes Interessadas
Para sermos bem sucedidos, como devemos ser vistos pelos nossos clientes?

BSC: O Balanced Scorecard no Setor Pblico

Processos Internos
Para atender nossa misso institucional quais os clientes internos que devemos atender?

Aprendizagem e Crescimento
Para executar nossos processos, Como a Organizao deve realizar melhorias e adquirir conhecimento?"

Investimentos
Para sermos bem sucedidos, quais os investimentos em pessoas e infra-estrutura que devemos ter?

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Perspectivas do BSC
Finanas
Como os clientes nos vem? Clientes BSC Quanto ns rendemos aos acionistas?

Processos Internos No que devemos nos superar?

Podemos continuar a melhorar e a criar valor?

Aprendizado e Crescimento - RH
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Perguntas relevantes na construo dos indicadores na perspectiva do cliente:

1. Quem so nossos clientes? 2. O que nossos clientes valorizam? 3. Qual a imagem que os clientes realizam da empresa?

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Perguntas relevantes na construo dos indicadores na perspectiva financeira:

1. Quanto de recursos financeiros precisamos para atender as necessidades de nossos clientes? 2. Quanto ns rendemos aos acionistas? 3. Quais os investimentos em pessoas e infra-estrutura que devemos ter?

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Perguntas relevantes na construo dos indicadores na perspectiva interna:

1. Quais so os processos internos mais importantes para atingir as necessidades de nossos clientes? 2. O que necessrio fazer em cada processo?

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Perguntas relevantes na construo dos indicadores na perspectiva de crescimento e de aprendizagem:

1. O que as pessoas precisam aprender para melhorar os processos internos? 2. Como incentivar a criatividade e a inovao?

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INDICADORES DE DESEMPENHO: PERSPECTIVA FINANCEIRA

Valor para os acionistas; Retorno sobre o investimento; Margem; Nvel de investimento; Gerao de caixa; Crescimento da receita; Vendas; Eficcia; Custos da mo-de-obra; Rentabilidade; Preo; Estoque circulante; Produtividade; Resultado; Eficcia; Despesas; Gastos.

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INDICADORES DE DESEMPENHO: PERSPECTIVA DE CLIENTES

Participao de mercado; Crescimento do mercado; Nmero de clientes importantes; Grau de satisfao dos clientes; Nmero de clientes potenciais; Tempo necessrio para responder a uma reclamao; Grau de lealdade dos clientes; Custos de marketing; Nvel de satisfao dos clientes internos; Prazo de entrega (entre a colocao do pedido e a entrega); Porcentagem de pedidos entregue com atraso; Tempo de atendimento de pedidos de servio; Porcentagem de devolues. 28

INDICADORES DE DESEMPENHO: PERSPECTIVA INTERNA

Eficincia; Prazo de processamento; Paradas; Prazo de entrega; Porcentagem de pedidos em atraso; Prazo necessrio para lanar novo produto ou servio no mercado; Grau de qualidade; Porcentagem de sucata; Porcentagem de danos; Porcentagem de devolues; Porcentagem de acidentes de trabalho; Confiabilidade das entregas; Disponibilidade de mquina.
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INDICADORES DE DESEMPENHO: PERSPECTIVA APRENDIZADO

Nmero de cursos de treinamento necessrios ou concludos; Porcentagem de empregados qualificados; Porcentagem de empregados treinados nas habilidades essenciais; Custo de treinamento dos empregados, executivos e gerentes; Receita por empregado; Nmero de sugestes por empregados; Prazo mdio de permanncia do pessoal na mesma posio; Porcentagem dos empregados com ambio pessoal vinculada ambio; compartilhada da organizao; Vendas por empregado; Custo de treinamento como porcentagem das vendas.
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1. Classificao de indicadores 2. Contextualizao espacial e temporal da organizao 3. Novos Indicadores 4. Etapas do Balanced Scorecard 5. Evoluo do BSC 6. Tendncias e dificuldades na implementao 7. Estudo de Caso

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Etapas do BSC
1. Para que o BSC seja implantado mandatrio que a empresa tenha definida a estratgia; 2. O BSC desmembra a estratgia em objetivos; 3. construido um mapa contendo as relaes de causa x efeito dos objetivos;

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Relaes de Causa e Efeito

Aprendizado e Crescimento
Processo de Negcios Cliente Finanas

Capacidade do Funcionrio

Qualidade dos Processos Ciclo dos Processos

Pontualidade das Entregas

Satisfao do Clientes

Aumento da Receita

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MAPA ESTRATGICO

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Mapa Esratgico: Objetivos estratgicos

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Etapas do BSC
4. E cada objetivo desmembrado em indicadores; 5. Cada indicador transforma-se em meta; 6. Para cada meta existe um plano de ao.
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 possvel pilotar um avio com apenas um Indicador?

Velocidade; Altitude; Direo; Presso; Combustvel; Entre outros.

Tambm no possvel pilotar uma empresa com apenas um Indicador?

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Gesto da Estratgia: O mapa desdobrado em indicadores

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Indicadores Contributivos: ERP

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H um nmero ideal de objetivos?

Alguns autores apontam de 4 a 5 objetivos por perspectiva.
Trabalhar com poucos to ruim quanto com muitos! Sendo assim, a TI pode auxiliar na implementao do BSC ...
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OBSC
Certificado pelo BSCollaborative (Kaplan & Norton); Software fornecido pela empresa Oracle, em portugus;

MBA E-Business Gesto Processos de Negcios da Oracle UVA.

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Exemplo de Software: Mapa Estratgico

Exemplo

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Gesto da Estratgia: Softwares

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Gesto da Estratgia: Softwares

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Etapas do BSC
4. E cada objetivo desmembrado em indicadores; 5. Cada indicador transforma-se em meta; 6. Para cada meta existe um plano de ao.
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Implantando o BSC
Perspectiva: Finanas Objetivos indicador1 indicador2 Etc Perspectiva: Clientes Objetivos Indicador 1 Indicador 2 Etc Meta Iniciativa Prespectiva: Processos Internos Objetivos Meta Iniciativa Meta Iniciativa

Estratgia

Indicador 1 Indicador 2 Etc

Perspectiva: Aprendizado e cresc. Objetivos Indicador 1 Indicador 2 Etc

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Meta

Iniciativa

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Plano de Ao
5 W e 1 H ou 2 Hs
WHAT (O QUE FEITO?) WHY (POR QUE FEITO?) WHEN (QUANDO FEITO?)

WHERE (ONDE FEITO?)

WHO (QUEM FAZ?)

HOW (COMO FEITO?)

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1. Classificao de indicadores 2. Contextualizao espacial e temporal da organizao 3. Novos Indicadores 4. Etapas do Balanced Scorecard 5. Evoluo do BSC 6. Tendncias e dificuldades na implementao 7. Estudo de Caso

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Evoluo do BSC
Primeira fase: o BSC foi criado como um sistema de mensurao;

Segunda fase: o sistema de gerenciamento estratgico, ou seja, todos, juntos, podem opinar, decidir, mudar os rumos da estratgia. Isto gesto da estratgia!
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BSC como Sistema Gerencial

Esclarecimento e Traduo da Viso e da Estratgia

Comunicao e Vinculao

BSC

Feedback e Aprendizado Estratgicos

Planejamento e Estabelecimento de Metas

Fonte: Kaplan e Norton, 1998

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Estratgia nunca foi to importante!

O Balanced Scorecard a metodologia mais usada pelas empresas para garantir a execuo da estratgias. Menos de 10 % da estratgia formulada efetivamente executada (Revista Fortune); Na maioria das falhas (cerca de 70%) o problema no uma estratgia ruim ... execuo ruim (Revista Fortune); Mais de 2/3 das organizaes brasileiras no vinculam nem o oramento, nem a remunerao, com a estratgia da empresas.
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Gesto da Estratgia: Buraco entre a Estratgia e Ao

- Por que existimos ?

- O que importante para ns? - O que queremos ser? - Nosso plano de jogo ou plano de vo?

Misso

Valores

Viso

Estratgia

Apagar incndio

BURACO

- O que precisamos fazer?

Metas e Iniciativas

- O que preciso fazer?

Objetivos Pessoais

Chefes satisfeitos

Clientes insatisfeitos

Processos ineficientes

Colaboradores despreparados

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Gesto da Estratgia: Buraco entre a Estratgia e Ao

- Por que existimos ?

- O que importante para ns? - O que queremos ser? - Nosso plano de jogo ou plano de vo?

Misso

Valores

Viso

Estratgia

- Traduzir a estratgia?

Mapa Estratgico

- Mensurao e foco?

Balanced Scorecard

- O que precisamos fazer?

Metas e Iniciativas

- O que preciso fazer?

Objetivos Pessoais

Acionistas satisfeitos

Clientes encantados

Processos eficientes e eficazes

Colaboradores motivados e preparados

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Gesto da Estratgia: PDCA

Tradutor das Estratgias; Relao de causa-efeito entre Objetivos Estratgicos; Monitora o sucesso dos Objetivos => Indicadores Registra como as estratgias so viabilizadas => Projetos (Iniciativas) Identifica se h alguma tarefa obstruindo a performance => Processos Chaves

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1. Classificao de indicadores 2. Contextualizao espacial e temporal da organizao 3. Novos Indicadores 4. Etapas do Balanced Scorecard 5. Evoluo do BSC 6. Tendncias e dificuldades na implementao 7. Estudo de Caso

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Tendncias
Utilizao de outros indicadores (9Ss!?). Por exemplo, a indstria das telecomunicaes utiliza indicadores da Agncia Reguladora ANATEL; O Nirvana do BSC a sua aplicao associada avaliao de desempenho; Administrao das excees ...
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Indicadores e Medidores: Acompanhamento

Assim, com o estabelecimento da relao de causa-e-efeito, pode-se descer nos modelos at a localizao do indicador com desempenho aqum do esperado...

Lag indicator (retardado, ocorrncia)

Esse indicador est impactando o desempenho geral, embora no seja perceptvel a olho-nu

Lead indicator (desempenho operacional, tendncia)

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Enfim ...
1. O processo de BSC customizado para cada diferente tipo de empresa. Duas empresas com o mesmo tamanho, do mesmo setor e com mesma atividade possuem processos de BSC totalmente diferentes. Cada empresa tem sua estratgia, cultura, clima organizacional e sistema de gesto. Uma vez que funcionou em uma empresa, no significa que ir ter sucesso em outra. No existe soluo-padro!
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Enfim ...
2. O ponto de partida do BSC crucial. Deve partir da estratgia da empresa. Portanto, empresa que no possui estratgia, ter problemas para elaborar o BSC. 3. Os objetivos e medidas devem ser em nmero limitado. Podem existir inmeros indicadores na empresa, porm, para a questo estratgica so necessrios e recomendados em nmero de 12 a 20 indicadores.
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Enfim ...
4. Considerar de fato os efeitos do BSC no comportamento das pessoas. Nem sempre o processo fcil. Existe resistncia! Afinal as pessoas esto sendo medidas, avaliadas; seu desempenho se tornar explcito. 5. Nem todas as medidas podem ser quantificadas com preciso. Existem aspectos subjetivos, qualitativos. No fcil manter uma preciso em todo o grupo de medidas.
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Enfim...
6. Utiliza-se de Tecnologia;

7. No filosofia, uma Metodologia.

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Barreiras implantao do BSC

Falta de comprometimento das equipes e indivduos (cultura); Dificuldade em executar a estratgia e a viso da empresa; Estratgia no estar associada s metas das unidades de negcio; No alocao de recursos s prioridades estratgicas de longo prazo; Falta de feedback estratgico (comunicao 65 deficiente).

 Falta de relao entre os objetivos no financeiros e os resultados da organizao; nfase nos resultados financeiros (imediatista); Inovao, criatividade e capacidade de adaptao no depende do BSC; Excesso de indicadores; No eterno e imutvel.

O BSC no infalvel!
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