UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS FILIAL HUACHO

ANALISIS-DIAGNOSTICO INTERNO
GUTIERREZ RAMOS, GABRIEL LOPEZ VENTOCILLA, FIORELA PEREZ BAZAN, RENZO SANTILLANA BOCANEGRA, GEORGE TORERO MELENDEZ, CESAR HUACHO PER

Anlisis Interno

Identificar factores estratgicos internos, es decir, fortalezas y debilidades decisivas que determinen si una empresa tendr la capacidad de aprovechar las oportunidades y al mismo tiempo evitar las amenazas. Consiste en identificar y desarrollar los recursos y competencias de una organizacin Fuerzas y Debilidades de los cinco recursos fundamentales de la empresa: humanos, financieros, tecnolgicos, productivos y comerciales; este es el objetivo del anlisis interno. El anlisis interno se impone de comienzo antes que el anlisis externo.

 Las fuerzas de los factores internos se manifiestan de manera diferente para las distintas organizaciones requiere que se rena, asimile y evale informacin sobre las operaciones de administracin, finanzas, contabilidad, marketing, ventas, produccin/operaciones, sistemas de informacin, tecnologa, etc.

ETAPAS DEL ANLISIS INTERNO.

dos grupos bsicos intangibles tangibles

FORMULACION Y EVALUACION DE LA MISION

La Misin es la razn de ser de una institucin. La formulacin y evaluacin de una misin debe: Definir que es la organizacin y lo que aspira ser. Ser lo suficientemente especfica para excluir ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo. Distinguir a una organizacin de todas las dems. Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras. Ser formulada en trminos tan claros que se puedan entender en toda la empresa.

ANLISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

patrn de conducta desarrollado por una organizacin. Genera un compromiso con los valores primordiales de la organizacin, su filosofa y la visin por la cual los empleados creen que estn trabajando y en la cual puedes creer. La cultura de la organizacin capta las fuerzas sutiles, muchas veces inconscientes que dan forma al centro de trabajo. La cultura, notablemente resistente al cambio, puede representar una gran fuerza o una debilidad de la empresa.

 Diagnostico de la estructura organizacional: Se realiza mediante encuestas. Consiste en plantear la posibilidad de que todo o parte del personal se exprese por escrito y en forma annima o identificada acerca de los distintos aspectos que configuran la vida en su empresa. Se pretende conocer la opinin real de todos los trabajadores de la empresa en diferentes aspectos.

Anlisis de los recursos organizacionales

reas funcionales teora de sistemas una divisin clara interrelaciones anlisis detallado

Herramientas.
Anlisis funcional (reas funcionales). Anlisis de Recursos y capacidades (capacidades distintas). Cadena de valor ( procesos) Matriz EFI (Evaluacin y conclusiones) rbol de competencias Perfil de competencias internas

MATRIZ EFI
La matriz de evaluacin de los factores internos (EFI) La matriz de Evaluacin de Factores Internos resume y evala las fortalezas y debilidades definidas por la auditora interna. Se lleva a cabo por medio de la intuicin y es muy subjetiva. Un completo entendimiento de los factores es ms importante que las cifras.

Factores crticos para el xito

Peso

Calificacin

Total ponderado

Fuerzas 1. 2. 3. 4. 5. Razn presente que subi a 2.52 Margen de utilidad subi a 6.94 La moral de los empleados es alta Sistema nuevo de informtica La participacin del mercado ha subido a 24% .06 .16 .18 .08 .12 4 4 4 3 3 .24 .64 .72 .24 .36

Debilidades 1. 2. 3. 4. 5. Total demandas legales sin resolver Capacidad de la planta ha bajado a 74% Falta de sistema para la administracin estratgica El gasto para I y D ha subido el 31% Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces .05 .15 .06 .08 .06 1.00 2 2 1 1 1 .10 .30 .08 .08 .06 2.80

rbol de Competencias
Ver a la empresa como un todo asiendo la comparacin o relacionndola con los elementos o componentes de un rbol Surgi en Japn. Trabajo considerable, que impone una recogida exhaustiva de los datos de la empresa (desde el saber-hacer hasta las lneas de productos y mercados) y de su entorno competencial. Este diagnstico debe ser retrospectivo antes que ser prospectivo.

PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA

medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la compaa en relacin con las oportunidades y amenazas. El PCI examina cinco categoras a saber: La Capacidad Directiva La Capacidad Competitiva (o de mercadeo) La Capacidad Financiera La Capacidad Tecnolgica (Produccin) La Capacidad del Talento Humano.

 Cmo realizar el PCI? Preparacin de la informacin preliminar Conformacin de grupos estratgicos Identificacin de fortalezas y debilidades Priorizacin de los factores Calificacin de los factores Calificacin del impacto

Anlisis de la cartera de negocios.

Variedad de productos o negocios de la empresa. Las empresas se enfrentan a menudo a la controversia empresarial de decidir entrar o no en nuevos mercados u ofrecer nuevos productos/servicios o simplemente no hacerlo. ayudan a decidir qu unidades de negocio deberan ser incluidas en la cartera de la empresa y cules no.

Matriz BCG
mtodo grfico cuantitativo de anlisis de cartera desarrollado por The Boston Consulting Group en la dcada de los 70. La variable fundamental para la toma de decisiones sobre la composicin de la cartera de productos es el anlisis del cash-flow (beneficio + amortizaciones).

 El eje vertical de la matriz define la tasa de crecimiento (indicador de la etapa del ciclo de vida del producto, de su atractivo y de la necesidad de inversin) y el eje horizontal la cuota de mercado o la participacin que tiene el negocio en el mercado (la posicin competitiva y la capacidad de generar rentabilidad del producto).

 En este contexto el anlisis BCG propone 4 estrategias de planificacin de cartera de negocios: Aumentar la cuota de mercado Conservar la cuota de mercado Cosechar Retirarse

Matriz IE McKinsey.
La matriz Interna Externa est diseada para la toma de decisiones estratgicas de carteras de negocios. Se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados de la matriz EFI para el eje de las X y los totales ponderados de la matriz EFE para el eje de las Y.

 Esta es una matriz de nueve celdas. Las celdas I, II y IV corresponden a estrategias para crecer y construir. Las celdas III, V y VII corresponden a estrategias para conservar y mantener. Las celdas VI, VIII y IX corresponden a estrategias para cosechar enajenar.

McKinsey

El diagnostico interno sirve para identificar las fortalezas y debilidades de la organizacin. Se puede desarrollar en tres mbitos:

Diagnostico Financiero

Diagnostico de Gestion funcional

Diagnostico estrategico

El anlisis de recursos y capacidades pretende identificar las potencialidades de la organizacin y, sobre todo, aquellos factores que nos diferencian del resto y pueden proporcionar lo que se denomina una ventaja competitiva.

 Los recursos son el conjunto de factores o activos que tiene la organizacin para llevar a cabo sus acciones. Estos pueden ser tanto fsicos, tecnolgicos, humanos y organizativos. Las capacidades son competencias o habilidades colectivas que permiten llevar a cabo una actividad concreta, as como las rutinas organizativas que permiten desarrollar una actividad de forma diferencial

 Las capacidades estratgicas son el resultado del pensamiento o propsito estratgico que da origen a una accin constructiva y generativa ; tambin consideradas de este modo por Morcillo, en 1997. Podemos decir que son la conjuncin de dos aspectos: por un lado, la misin y la cultura de la organizacin; y por otro, las caractersticas estructurales y funcionales de la empresa, derivadas de la actuacin de los recursos humanos. .

 Las capacidades tecnolgicas, se establecen en funcin de las habilidades que poseen las empresas, a la hora de dominar una tecnologa, para elaborar un bien o un servicio. Por tanto, se refieren a la capacidad de interrelacionar la visin, los recursos y las capacidades, tanto personales como tcnicas, que poseen

 Las capacidades organizativas parten de una correlacin interna entre lo que sera la parte fsica de la empresa (infraestructuras, procesos, sistemas) y la cultura empresarial (estilo de direccin, formas de gobierno), es decir, las capacidades estratgicas

 Las capacidades personales, se derivan del xito en la ejecucin correcta de las tareas que implica cada puesto de trabajo y dependen de una serie de cualidades latentes y especficas de cada persona

ESCAZES RELEVANCIA DURABILIDAD TRANSFERIBILIDAD IMITABILIDAD SUSTITUIBILIDAD COMPLEMNETARIEDAD APROPIABILIDAD

Alcance de la ventaja competitiva.

Para que un recurso o una capacidad proporcionen una ventaja competitiva deben de cumplirse dos condiciones: o Que el recurso o capacidad sea escaso. o Que el recurso o capacidad sea relevante. Es decir, para que un recurso o capacidad proporcione una ventaja competitiva, dicho recurso o capacidad debe de ayudar a la empresa a crear valor para sus clientes o a sobrevivir a la competencia. Mantenimiento ventaja competitiva. Los beneficios obtenidos de los recursos y de las capacidades dependen no slo de sus aptitudes para crear ventajas competitivas sino tambin del tiempo que sta se pueda mantener. Ello depende de la durabilidad de los recursos y capacidades sobre los que est fundamentada la VC y de la habilidad de los rivales para imitar la estrategia de la empresa, mediante el acceso a los recursos y capacidades que la soportan.

3 Analisis de la Cadena de Valor

Anlisis de la cadena de valor

> Una cadena de valor es una serie relacionada de actividades que crean valor, que se inicia con las materias primas bsicas que proporcionan los proveedores, contina con una serie de actividades de valor agregado involucradas en la produccin y marketing de un producto o servicio y termina con los distribuidores > que entregan los bienes terminados en las manos del consumidor final. > El enfoque del anlisis de la cadena de valor se concentra en examinar la corporacin en el contexto de la cadena general de actividades que crean valor, de la que la empresa puede ser slo una pequea parte.

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Anlisis de la cadena de valor industrial

Las cadenas de valor de la mayora de las industrias se dividen en dos segmentos: ascendente y descendente. Por ejemplo, en la industria petrolera, ascendente se refiere a la exploracin petrolera, la perforacin de pozos y el transporte del petrleo crudo a la refinera, en tanto que descendente se refiere a la refinacin del petrleo ms el transporte y marketing de gasolina y petrleo refinado a distribuidores y gasolineras. Aunque la mayora de las grandes empresas petroleras estn completamente integradas, con frecuencia varan en la cantidad de destrezas que poseen en cada parte de la cadena de valor. Por ejemplo, Amoco tena grandes destrezas descendentes en marketing y ventas al detalle. En contraste, British Petroleum tena mayor dominio de actividades ascendentes, como la exploracin. sa es una razn por la que las dos empresas se fusionaron para formar BP Amoco.

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter.

Actividades Primarias

Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el servicio posventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias: Logstica interna(de entrada): Recepcin, almacenamiento, control de inventario, planeamiento del transporte. Operaciones (produccin): Incluye maquinaria, empaquetado, ensamblaje, mantenimiento del equipo, pruebas y el resto de las actividades creadoras de valor que transforman la materia prima en el producto final.

Logstica externa(de salida): Las actividades requeridas para conseguir que el producto final llegue a los clientes: almacenamiento, atencin de pedidos, transporte, gestin de la distribucin.

Marketing y VentasLas actividades asociadas a conseguir compradores que compren el producto, incluyendo: seleccin de canal de distribucin, publicidad, promocin, ventas, asignacin de precios, gestin de ventas minoristas, etc. Servicio: Las actividades que mantienen y realzan el valor del producto, incluyendo: soporte de cliente, servicios de reparacin, instalacin, entrenamiento, gestin de repuestos, actualizaciones, garantas etc.

Actividades Secundarias (o de soporte) Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin denominadas actividades secundarias:
Adquisiciones Materia prima mantenimiento Maquinaria Administracin de Recursos Humanos Bsqueda Contratacin Motivacin de personal Desarrollo de TI Investigacin Desarrollo Automatizacin de procesos Diseo Rediseo Infraestructura
Gerencia general Gerencia de planeamiento Gerencia de finanzas Asuntos pblicos Gerencia de calidad

Soporte de Actividades

El desagregar una empresa en estas actividades permite realizar un mejor anlisis interno de sta, permitiendo, sobre todo, identificar fuentes existentes y potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos. Y, de ese modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas, y hallar formas de minimizar dichos costos.

Creando una ventaja de costos basada en la Cadena de Valor

Recientemente ha habido muchas compaas que lograron una ventaja de costos a travs del uso inteligente de la tecnologa de informacin. Una vez que se haya definido la cadena de valor, un anlisis de costos puede realizarse asignando costos a las actividades de la cadena de valor. Porter identific 10 factores conductores de costos relacionados con las actividades de la cadena de valor:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Las economas a escala. El aprendizaje. La utilizacin de la capacidad instalada. Mecanismos de articulacin entre actividades. Correlaciones entre las unidades de negocio. Grado de integracin vertical. Sincronizacin de la entrada al mercado. Poltica estratgica empresarial orientada a costos o a la diferenciacin. 9. Ubicacin geogrfica. 10. Factores institucionales (regulacin, actividad sindical, impuestos, etc.).

Una empresa desarrolla una ventaja de costos controlando estos factores directivos de mejor forma de que lo hacen sus competidores. Una ventaja de costos tambin puede ser alcanzada reconfigurando la cadena de valor. La reconfiguracin significa cambios estructurales; por ejemplo: un nuevo proceso de produccin, nuevos canales de distribucin, o nuevas metodologas de venta.

Normalmente, la Cadena de Valor de una compaa est conectada con otras cadenas de valor y es parte de otra (cadena de Valor) ms grande. Desarrollar una ventaja competitiva tambin depende de cun eficiente es para analizar y manejar la Cadena de Valor en su totalidad.

Ejemplo.
Actividades Primarias

Operaciones Produccin: La compaa se dedica a fabricar concentrados de bebidas y los embotelladores fabrican los productos finales Logstica Externa(Salida): Los productos son distribuidos por los embotelladores o, como ocurre en gran parte de Europa, se utilizan distribuidores, aunque no todos los productos de The Coca-Cola Company estn en todos los pases, ya que los embotelladores determinan la disponibilidad basndose en la demanda del consumidor y de otros factores del mercado, como la cultura.

Marketing y ventas: Uno de los grandes recursos de la empresa (sino el ms importante) son sus marcas. Y para mantenerlas, The Coca-Cola Company ha sido uno de los precursores de la publicidad a gran escala y hoy en da invierte grandes sumas de dinero en todo el mundo para grabar su marca y la imagen de producto de calidad en la conciencia de la gente. Servicios: Con el proyecto Infinity, The Coca-Cola Company intenta aprovechar al mximo las posibilidades de venta de sus productos y de crecimiento de mercado. Y como consecuencia de esto, el consumidor final tiene la posibilidad de adquirir productos Coca-Cola en cualquier lugar.

Actividades Secundarias

Administracin de recursos humano: Segn la compaa, sus empleados son un recurso muy importante y son los responsables ltimos de la empresa. The Coca-Cola Company tiene un compromiso continuado hacia la formacin y la creacin de un lugar de trabajo libre de discriminacin y fatiga. De esta forma sus empleados pueden proporcionar al producto la calidad deseada.

Infraestructura: The Coca-Cola Company ha contado siempre con una direccin que persigue la identificacin de sus productos con la calidad, para diferenciarse as de sus competidores. Adems, la direccin de Coca-Cola siempre busca ser lder y tiene una visin amplia del mercado, tomando como mercado objetivo el consumo total.

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4
Un rea funcional es el conjunto de funciones, actividades y responsabilidades, realizadas en un departamento o rea de organizacin. En las empresas se agrupan las labores en reas funcionales a travs de la aplicacin de tcnicas de organizacin.

1.Financiamiento 2.Contralora 3.Crdito y Cobranza 4.Impuestos

1. Investigacin de mercados 2. Planeacin y desarrollo de producto 3. Precio 4. Distribucin y logstica 5. Ventas 6. Comunicacin

1. Ingeniera de producto 2. Ingeniera de planta 3. Ingeniera industrial 4. Planeacin y control de la produccin 5. Abastecimientos 6. Fabricacin 7. Control de calidad

1. Contratacin y empleo 2. Capacitacin y desarrollo 3. Sueldos y salarios 4. Relaciones laborales 5. Servicios y Prestaciones 6. Higiene y seguridad 7. Planeacin de recursos humanos

1. Creacin de Base de Datos de Clientes, Proveedores 2. Anlisis y diseo de sistemas 3. Procesamiento 4. Mantenimiento de hardware y telecomunicaciones

5
ENFOQUE DE PROCESOS

ISO 9000

DEFINICION
PROCESO Un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

ENFOQUE TRADICIONA VS ENFOQUE EN PROCESOS

CICLO DE MEJORA CONTINUA DEL PROCESO

MAPA DE PROCESOS
Los principales factores para la identificacin y seleccin de los procesos son los siguientes: Influencia en la satisfaccin del cliente. Los efectos en la calidad del producto/servicio. Influencia en Factores Clave de xito (FCE). Influencia en la misin y estrategia. Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios. Los riesgos econmicos y de insatisfaccin. Utilizacin intensiva de recursos.

MODELOS

MODELOS

EJEMPLO