UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ORGANIZACIN Y MTODOS

PROFESOR:

Vctor Caicedo Bustamante

ALUMNOS DEL GRUPO 1

2009 - II

BENCHMARKING
Es la comparacin de las medidas de la actuacin de una empresa con las de otra empresa que se consideran de clase mundial. Es simplemente una comparacin de la actuacin o de los resultados de una empresa en determinadas reas con la actuacin de otras de la misma industria y/o con las empresas que se identifican como competidoras de clase mundial en funciones y operaciones concretas. Benchmarking significa medicin. Esto puede llevarse a la practica a nivel interno en la propia organizacin, as como a nivel externo con los competidores y empresas de clase mundial.

El Benchmarking no debera tan solo limitarse a competidores directos; ms bien debera centrase en aquellas empresas o funciones empresariales de las empresas que han alcanzado un reconocimiento como operaciones de clase mundial.

QU DEBERAMOS COMPARAR?
El benchmarking puede aplicarse a muchas reas de una organizacin. Robert Camp identifica 3 de ellas y estas son: -Bienes y servicios. -Procesos empresariales. -Medidas de la actuacin.

Bienes y servicios:
Benchmarking identifica los rasgos y funciones de los bienes y servicios deseados por lo clientes de la empresa.

Procesos Empresariales:
En esta rea aporta la base para la mejora y reingeniera de los procesos empresariales.

Medidas de la Actuacin:
El resultado final del Benchmarking sobre bienes, servicios y procesos es establecer y validar objetivos para las pocas medidas vitales de la actuacin que se hayan identificado como crticas para el xito de la organizacin.

PASOS CLAVES EN EL BENCHMARKING

Robert Camp basndose en la experiencia en la Xerox Corporation, ha identificado 5 fases necesarias para la implementacin con xito una practica de benchmarking en cualquier organizacin. Dichas fases son:

-Planificacin. -Anlisis. -Integracin. -Accin. -Madurez.

PLANIFICACIN
Esta fase identifica las reas que deberamos comparar, las organizaciones concretas contra las que deberamos hacerla, el tipo de datos que deberamos recabar y la forma de recoger dichos datos.

ANLISIS
La fase del anlisis se centra en obtener un conocimiento en profundidad de las prcticas y procesos existentes en nuestra empresa, as como de las organizaciones con las cuales haremos la comparacin.

INTEGRACIN
En este caso utilizamos los hallazgos de las primeras dos fases para definir las reas objetivo que deseamos cambiar. Como parte de esta fase necesitamos asegurarnos de que los conceptos del benchmarking se implementan en el proceso corporativo de planificacin y de que el benchmarking se acepta en todos los niveles de la direccin.

ACCIN
Los conocimientos y objetivos asociados del benchmarking debern traducirse en acciones. Las personas que en la prctica llevan a cabo las tareas debern determinar la mejor manera de incorporar esos hallazgos al proceso existente.

MADUREZ
Una organizacin alcanza su madurez cuando las mejores prcticas empresariales identificadas se han incorporado en todos sus procesos relevantes, asegurndose as de una actuacin superior para la organizacin en su conjunto.

TIPOS DE BENCHMARKING
Existen cuatro categoras generales de benchmarking: -Interno. -Competitivo. -Funcional. -Genrico.

Benchmarking interno:
En este tipo de benchmarking proporciona una comparacin entre operaciones similares en la propia organizacin de una empresa. A menudo es el punto de partida para la identificacin de las mejores prcticas que realmente existen en la compaa. El benchmarking es especialmente apropiado para organizaciones ( tanto de fabricacin como de servicios) con mltiples instalaciones.

Benchmarking competitivo:
ste proporciona una comparacin entre la actuacin de una organizacin y de sus mejores competidores directos. La informacin relativa que se obtiene en este caso mostrar cmo se compara la compaa con otras empresas de su industria. El benchmarking dentro de una industria suele ser difcil debido a la mala disposicin natural, en este sentido, por parte de los competidores para compartir informacin crtica.

Benchmarking Funcional:
Aborda la comparacin la comparacin de la actuacin con las mejores reas funcionales, con independencia de la industria en que estn localizadas las empresas.

Benchmarking Genrico:
En este caso las medidas de la actuacin tienen que ver con procesos especficos de trabajo que son virtualmente iguales para todas las industrias que lo utilizan. El benchmarking genrico puede identificar fcilmente aquellas empresas que han adoptados procesos innovadores aportando as objetivos ms fcilmente asumibles por los miembros de una organizacin.

CONCLUSIONES:
Con independencia en el lugar que trabajemos y de lo que hacemos , ya sea en fabricacin o en servicio es necesario que midamos la actuacin de nuestra organizacin, a fin de conocer donde estamos y donde deberamos estar en comparacin con nuestros competidores. Las medidas del desempeo vienen recogidas de diferentes formas y tamaos, por lo que es esencial que los directivos identifiquen aquellas medidas del desempeo que mejor les faciliten la informacin correcta para tomar una decisin inteligente y eficaz. Esta poltica de buscar en el exterior lo mejor de lo mejor se denomina benchmarking. La medicin adecuada de la actuacin y el benchmarking son elementos esenciales para aquellas empresas que deseen competir con xito en el mercado global. En un entorno competitivo y tan hostil, donde las reglas cambian constantemente y los estndares suben da a da, solo aquellas empresas conocedoras tanto de sus propias capacidades como de las de sus competidores podrn sobrevivir.

RUEDA DEL T.Q.M.

D.P.S. D.P.

I.E.

S.C

M.C.C.

C.

B.

Los principios fundamentales del T.Q.M son tres:

1) Satisfaccin del cliente. (S.C) 2) Involucramiento del empleado (I.E) 3) Mejoramiento continuo de la calidad (M.C.C).

Estos tres principios gozan de la prioridad principal del T.Q.M. Adems de estos tres principios gozan de una segunda prioridad, los que siguen a continuacin.
1) Benchmarking (B) 2) Diseo de productos y servicios (DPS) 3) Diseo de procesos (DP) 4) Compras (C) 5) Herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento (HMCR)

Esta gestin de la calidad a travs del T.Q.M, fue implantada por primera vez por los empresarios japoneses en 1970. Es una tcnica y una filosofa para el mejoramiento continuo de la calidad. Sus creadores fueron dos norteamericanos que en ese entonces trabajaban con empresario japoneses como son: Edward Deming y Joseph Juran. En 1980 el T.Q.M. era el boom del conocimiento y con xito implantado en todas las industrias japonesas que se beneficiaron.

ENFOQUE= SISTMICO (HOLSTICO)

INTERNAMENTE=
Aqu se desplaza el mayor trabajo
Rendimiento elevado del trabajador

EXTERNAMENTE= Apoyo permanente de la directiva de la

empresa

Mucho menor trabajo

LEMA DEL T.Q.M.

NO LE TEMAS A LA COMPETENCIA EXTERNA, TEME A TU INCOMPETENCIA INTERNA

El objetivo perseguido por la Gestin de Calidad Total es lograr un proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseo del producto o servicio, proveedores, materiales, distribucin, informacin, etc.) de forma que el producto recibido por los consumidores este constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad), adems de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la primera, implicando la eliminacin de desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la atencin a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta. La Gestin de Calidad involucra a todos los sectores, es tan importante producir el artculo que los consumidores desean, y producirlos sin fallas y al menor coste, como entregarlos en tiempo y forma, atender correctamente a los clientes, facturar sin errores, y no producir contaminacin.

As como es importante la calidad de los insumos y para ello se persigue reducir el nmero de proveedores (llegar a uno por lnea de insumos) a los efectos de asegurar la calidad (evitando los costos de verificacin de cantidad y calidad), la entrega justo a tiempo y la cantidad solicitada; as tambin es importante la calidad de la mano de obra (una mano de obra sin suficientes conocimientos o no apta para la tarea implicar costos por falta de productividad, alta rotacin, y costos de capacitacin). Esta calidad de la mano de obra al igual que la calidad de los insumos o materiales incide tanto en la calidad de los productos, como en los costos y niveles de productividad.

Ejemplo: Administracin de la Calidad Total

COMPROMISO: La alta

direccin debe acordar unnimemente los propsitos y objetivos a alcanzar. Demostrar su compromiso con iniciativa y hechos y no solo palabras.

Administracin de la Calidad Total

CONCIENTIZACION Y EDUCACION: Los principios,
herramientas e ideas de la administracin de calidad deben entenderse claramente en toda la organizacin: Razones por las cuales se va a realizar, significado para la organizacin, beneficios para todos, etc.

Administracin de la Calidad Total

PLANEAMIENTO:
Desarrollar estrategias para el logro de los objetivos, traducirlas a planes que tomen en cuenta los recursos, tiempo, programacin, metodologa.

Administracin de la Calidad Total

CAPACITACION:
Instruir sobre habilidades particulares, sobre herramientas, mtodos, modelos. Debe ser seguida por una puesta en prctica, espritu de equipo y entusiasmo.

Administracin de la Calidad Total

PARTICIPACION: El
personal debe sentir que esta contribuyendo al xito de la iniciativa.