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ADMINISTRAO EM ENFERMAGEM CONCEITOS DE ORGANIZAO

MANAUS/AM

O Processo Administrativo
PLANEJAMENTO ORGANIZAO
Definir

m isso Form ular objetivos Definir os Planos para alcan-los Program ar atividades

DIREO Dividir o tra a!"o Designar as Desi#nar as pessoas atividades Coordenar A#r$%ar as os esforos atividades em Com &r#'os e car#os unicar A!ocar rec$rsos Motivar De(inir Liderar a$toridade e res%onsa i!idade Orientar

CONTROLE

Definir padr es Monitorar o desem pen!o "valiar o desem pen!o "o corretiva

Or#ani)a*'o
#endo clara a MISSO $m otivo de e%ist&ncia da

em presa'( Definidos OBJ ETIVOS $onde se )uer c!egar'( "nalisados os AMBIENTE INTERNO e EXTERNO da em presa( Definidas as ESTRATGIAS $o )ue fa*er' e os PLANOS TTICOS e OPERACIONAIS $com o fa*er'( #em os agora )ue ORGANIZAR+ ESTRUTURAR e INTEGRAR os recursos !um anos e m ateriais para )ue o planejado possa ser reali*ado,

Estr$t$ra +orma! e In(orma!


A estrutura for a! - a)uela planejada

e formalmente representada pelo organograma, Deve ser m ontada ou reestruturada considerando as necessidades da em presa e as caracter.sticas do am biente onde atua, no docum entados e no recon!ecidos oficialm ente entre os membros de um a organi*ao, /urgem em decorr&ncia das necessidades pessoais e grupais de relacionam ento entre os em pregados,

A estrutura "#for a! - a rede de relacionamentos

Estr$t$ra , inear o$ Mi!itar


a estrutura organizaciona !ais si!" es e antiga# $asea%a na organiza&'o %os antigos e()rcitos# Te! co!o caracter*sticas+ , Unidade de comando - ca%a su"erior te! autori%a%e -nica e a$so uta so$re seus su$or%ina%os , Linhas formais de comunicao . as co!unica&/es entre as "essoas ou uni%a%es s'o 0eitas unica!ente "or !eio %as in1as e(istentes no organogra!a , Aspecto piramidal . acontece e! %ecorr2ncia %a centra iza&'o %a autori%a%e no to"o %a organiza&'o
A B B .1 B .2

Comandante
C C .1 C .2

Tropa I
B .3

Tropa II
C .3

Estr$t$ra , inear o$ Mi!itar


Va#ta$e#s%
/im ples e de fcil

&es'a#ta$e#s%
0%ige c!efes e%cepcionais( /obrecarrega a Direo( 1o favorece o esp.rito de cooperao( Favorece o aum ento da burocracia( Pouca facilidade para atuar em am bientes instveis,

com preenso(
Clara delim itao de

responsabilidade(
Facilidade de

funcionam ento e de com ando,

Estr$t$ra , in"a-Sta(( o$ Mista


/egue as caracter.sticas bsicas da 0strutura

Linear+ destinguindo-se pela e%ist&ncia de 2rgos de staff com funo de prestar servios especiali*ados e consultoria t-cnica,
A S ta ff B S ta ff B .1 B .2 B .3 C .1 C C .2 C .3

Estr$t$ra , in"a-Sta(( o$ Mista


Va#ta$e#s%
"ssegura assessoria

&es'a#ta$e#s%
Possibilidades de conflito entre o staff e c!efes de lin!a( Os t-cnicos procuram agradar aos e%ecutivos( 3e)uer !bil coordenao das orienta es ou sugest es em anadas do staff( 3edu* o esp.rito de iniciativa dos c!efes#

especiali*ada m antendo a unidade de com ando(


#ira sobrecarga dos c!efes de

lin!a+ podendo estes se em pen!ar em atividades bsicas e fundam entais com o produ*ir e vender(
Perm ite participao de

especialistas em )ual)uer ponto da lin!a !ierr)uica,

Estr$t$ra +$nciona!
3esultou de um trabal!o cr.tico feito por #a4lor 5 0strutura

Linear+ )uando se defrontou com o e%cessivo e variado volum e de atribui es concentradas nos m estres de produo, "presenta as seguintes caracter.sticas6 7 nfase na especializao - cada 2rgo ou cargo contribui com sua especialidade para a organi*ao 7 Descentralizao das decises - so delegadas aos 2rgos ou cargos especiali*ados )ue possuam o con!ecim ento necessrio para m el!or im plem ent-las 7 Linhas diretas de comunicao - as com unica es entre os 2rgos ou cargos e%istentes so efetuadas diretam ente DIREO Engen1aria Mar3eting Pro%u&'o O4M Co!"ras

Estr$t$ra +$nciona!

A%! Gera Mar3eting Rec# 5u!anos 6inan&as

Estr$t$ra +$nciona!
Va#ta$e#s% Promove o aperfeioamento e a especiali*ao( Proporciona mel!or superviso t-cnica( 1o necessita de elemento !um ano e%cepcional( Desenvolve com unica es diretas( Diminui a projeo individual,

&es'a#ta$e#s%
Dificuldade para apurar responsabilidades( Custo inicial m ais elevado $form ao das reas'( "presenta tend&ncias para dim inuir a rapide* da ao( #end&ncia concorr&ncia entre especialistas podendo gerar conflitos e resist&ncias,

Estr$t$ra Matricia!
8 oriunda de um a estrutura funcional Caracter.sticas6 Possibilidade de m ais de um a atribuio funcional por em pregado( Cada em pregado - subordinado ao m esm o tem po a um gerente funcional ou de diviso e a um gerente de projeto ou de grupo( Provoca um m aior relacionam ento e troca de inform a es entre os departam entos,

Estr$t$ra Matricia!
Adm Geral
R . H u m a n o s M A R K E T I N G F i n a n a s

Lder de Equipe do Proje o

Lder de Equipe do Projeto 1 Lder de Equipe do Projeto 2 Lder de Equipe do Projeto 3 Lder de Equipe do Projeto 4

Estr$t$ra Matricia!
Va#ta$e#s% Mel!ora a comunicao na
em presa( Prom ove um m aior relacionam ento interpessoal( Perm ite )ue um m aior n9m ero de em pregados ten!am a viso global da em presa,

&es'a#ta$e#s%
Disputa de poder entre gerentes de projetos e funcionais( Os gerentes funcionais tendem a encarar seus funcionrios com o se fossem de sua propriedade( Podem ocorrer e%cesso de reuni es para resoluo de assuntos sem im port:ncia,

Estr$t$ra In(orma!
Estr$t$ra +orma!

Persona!idade Individ$a!

+orma*'o do Gr$%o

S$r#imento da Or#ani)a*'o In(orma!

Estr$t$ra In(orma!
0n)uanto a organi*ao form al est confinada ao !orrio

de trabal!o+ a organi*ao inform al pode prolongar-se para o per.odo de la*er ou tem po livre das pessoas( " organi*ao form al est circunscrita a um local f.sico determ inado+ a organi*ao inform al pode ocorrer em um local )ual)uer( " organi*ao form al lim ita-se aos assuntos e%clusivos da em presa en)uanto a inform al am plia-se a todos os interesses com uns das pessoas envolvidas(

Estr$t$ra In(orma!
Podem ser m ais influentes do )ue os relacionamentos

formais )ue aparecem no organogram a(

0stes

grupos podem apoiar os interesses da organi*ao pelo fortalecim ento dos v.nculos de seus m em bros com ela( organi*ao$com o conseguir alta produtividade'+ )uando coisas desse tipo so consideradas como ;perigosas< aos interesses do grupo(

Mas tamb-m podem opor-se aos objetivos da

Estr$t$ra In(orma!
"s organi*a es informais e%ecutam tr&s fun es im portantes6
estabelecem+ imp em e perpetuam as normas e valores

sociais e culturais essenciais aos membros do grupo(

estimulam a comunicao efetiva e din:mica( e proporcionam aos membros a satisfao e status

social )ue a organi*ao formal pode no dar,

Problemas: podem criar conflito, especialmente no que tange s metas da organizao, gerar e espalhar rumores, encora ar a resist!ncia mudana e conduzir conformidade os membros, inclusi"e restringindo o desempenho,

o agrupamento, em departamentos, de ati"idades de trabalho que se am semelhantes ou logicamente conectadas$


#

RH !"M

uma imposio do crescimento das empresas%

De%artamenta!i)a*'o
&pro"eitamento

da especializao e habilidade de cada funcion'rio : assegurando om el!or desem pen!o do m esm o na instituio,

(usto da estrutura : avaliao do custo da

;nova estrutura< em funo da criao de um ou m ais 2rgos,

De%artamenta!i)a*'o
)acilitar o processo de controle:
delim itar as responsabilidades dos 2rgos e pessoas

envolvidas no processo(
colocar supervisor responsvel pela coordenao e

soluo de conflitos(
posicionar 2rgos sem el!antes em paralelo na

estrutura,

De%artamenta!i)a*'o
*bser"ar a import+ncia das ati"idades : )uanto

m ais im portante for a atividade+ m ais alto dever ser o n.vel !ierr)uico ao )ual a rea dever subordinar-se,

Com relao ao lado informal da em presa6 Definio clara da com pet&ncia de cada um ( Pro%im idade f.sica $c!efe % subordinado',

Formas mais comuns de Departamentali*ao

Departamentali*ao por Funo


8 a organi*ao feita na base das fun es )ue

re)uerem atividades sim ilares e )ue so agrupadas juntas e identificadas de acordo com algum a classificao funcional+ com o Produo+ Finanas+ 3ecursos =um anos+ etc,
PRESIDENTE
VICE PRESIDENTE VICE-PRESIDENTE VICE-PRESIDENTE VICE-PRESIDENTE

Pesquisa e Desenvolvimento

a!"etin#

P!o$u%&o

'inan%as

De%artamenta!i)a*'o %or Prod$to


Divide algum as ou todas as unidades com base nos

produtos+ projetos ou program as, Muito utili*ada )uando cada produto e%ige um a tecnologia de produo diferente e m -todos diferentes de Mar>eting
D i! e t o ! ia D iv is & o ' a ! m a , . u t i, a ( a !o ) e s A n t i* i+ t i, o s A n a l# - s i, o s D iv is & o V e t e ! in / ! ia V a , in a s e $ i, a m e n t o s D iv is & o 0 u 1 m i, a I n s e t i, i$ a s ' o s fa to s

Departamentali*ao por ?rea @eogrfica


Divide as unidades com base em elem entos geogrficos,

Muito utili*ada )uando um a instalao de produo deve locali*ar-se o m ais perto poss.vel das fontes de m at-ria prim a+ de grandes m ercados ou de pessoal especiali*ado,
D IV IS 4 5 D E 5 P E R A 6 4 5 R e # i& o C e n t ! o A # . n , ia B ! a s 1 lia A # . n , ia B e lo 2 o ! i3 o n t e R e # i& o N o ! t e A # . n , ia R e , ife A # . n , ia B e l- m R e # i& o S u l A # . n , ia S & o P a u lo A # . n , ia P o ! t o A le # ! e

De%artamenta!i)a*'o %or C!iente


Divide as unidades de m odo )ue cada um a sirva a

segm entos de clientes diferentes, Muito usada )uando e%iste grande volum e de venda para determ inados clientes ou segm entos,
D IV IS 4 5 D E V E N D A S D EPAR TA EN T5 ' E IN IN 5 S e%&o 7 in # e ! ie S e%&o P e ! fu m a ! ia D EPAR TA EN T5 A S C 8 7 IN 5 S e%&o R ou)as S e%&o C a l% a $ o s D EPAR TA EN T5 IN ' A N T I7 S e%&o R ou)as S e%&o B ! in q u e $ o s

De%artamenta!i)a*'o %or Processo


Divide as unidades de acordo com os processos, Muito

utili*ada no n.vel operacional das em presas industriais e de servios+ principalm ente nas reas produtivas ou de opera es
DEPARTAMENTO 6IAO

7e&'o Pre"ara&'o !at)ria."ri!a

7e&'o La8age! !at)ria."ri!a

7e&'o 7ecage!

7e&'o %e Tece age!

Entradas

Sa.das

Or#ano#ramas das Or#ani)a*/es


"m aioria das estruturas organi*acionais - m uito com ple%a para ser transmitida verbalm ente, Por isto os adm inistradores costumam desen!ar o organograma,
0le - um meio prtico de visuali*ar a posio e a relao

e%istente entre os diversos 2rgos )ue form am a estrutura da instituio, configurada na estrutura oriunda do regulamento da empresa+ dem onstrando os diversos 2rgos+ seus posicionamentos+ vias !ierr)uicas e%istentes e as lin!as de autoridade+ subordinao e vinculao,

O seu objetivo - representar a organizao formal+

0anta#ens do Or#ano#rama
Perm ite visuali*ar )uem - )uem na estrutura+ ou seja+

)uais os 2rgos de lin!a+ )uais os de assessoram ento $/taff'( de autoridade+ dos relacionam entos form ais+ de carter !ierr)uico ou funcional( import+ncia dos -rgos em termos hier'rquicos+ assim com o das atividades e%ercidas atrav-s da especiali*ao dos m esm os

Possibilita m el!or com preenso dos flu,os

Dem onstra a

, imita*/es do Or#ano#rama
Pode ficar

m eio com plicado em term os de com preenso+ )uando se tentam indicar todas as situa es estruturais poss.veis $detal!am ento'( na)uele m om ento+ pouca ou nen!um a validade ter+ pois fornecer inform a es erradas,

/e no estiver atuali*ado+ retratando a em presa

C$idados na E!a ora*'o do Or#ano#rama


Ser (!aro, 1as indica es+ nos t.tulos+ nos c2digos

em pregados para os 2rgos+ nas conven es etc, desejvel para organi*acional, poss.vel, com preenso da

Ser s" )!es, Deve ser apenas o essencial e o

estrutura

Ser )re("so, Deve ser o m ais real e o m ais atuali*ado Ter est*t"(a, "presentar+ sem pre )ue poss.vel+ certo

e)uil.brio na distribuio e no posicionam ento dos 2rgos,

Desen"o do Or#ano#rama
Os 2rgos devero ser representados por ret:ngulos

$no organogram a clssico'+ sendo recom endvel )ue am aior dim enso seja dada ao 2rgo m %im o da em presa+ decrescendo progressivam ente at- os 2rgos de base,
"ssessorias e Com it&s podem ser representados tanto

por ret:ngulos com o por c.rculos,


Com o as lin!as representam as vias de com unicao

form al+ tem os )ue observar6

Desen"o do Or#ano#rama
"s ligaes hier'rquicas devem ser representadas

atrav-s de linhas cheias+ no sentido vertical e !ori*ontal+ conforme disposio do grfico( feitas utili*ando-se as linhas interrompidas trace adas+ no sentido vertical ou !ori*ontal+ levando-se em considerao o posicionamento do grfico( e de cooperao e fiscalizao+ embora no m uito com uns+ devem em pregar linhas interrompidas pontilhadas+ considerando-se a disposio do organograma,

"s ligaes funcionais ou t.cnicas devem ser

"s ligaes

5 ! # a n o # ! a m a - V ia s $ e C o m u n i, a % & o ' o ! m a l A 8 D IT 5 R IA A S S E S S 5 R IA D IR E T 5 R

D EPARTA EN T5 ' IN A N C E IR 5 D iv is & o ' 1 D iv is & o ' 2 D iv is & o ' 3

D EPA R TA EN T5 D E C 5 N T A B I7 ID A D E D iv is & o C 1 D iv is & o C 2 D iv is & o C 3

D EPATA EN T5 D E A R 9 E T IN : D iv is & o D iv is & o 1 2

Coordena*'o
8 o processo de integrar objetivos e atividades de

unidades de trabal!o separadas $departam entos' com a finalidade de alcanar os objetivos da organi*ao(
/em coordenao os departam entos e as pessoas perdem

a viso de seus pap-is dentro da organi*ao e so tentadas a buscar seus pr2prios interesses pessoais+ no priori*ando os objetivos organi*acionais,

+ormas de Coordena*'o
+"erar,u"a -e Autor"-a-e O ponto de partida para coordenar as organi*a es - o projeto de um sistema de autoridade, " id-ia - conscientemente a de estabelecer uma !ierar)uia )ue indi)ue )uais as posi es responsveis por )uais atividades e )uais as rela es de subordinao ou de relao )ue devem e%istir &ef"#"./o -e Re$ras e Pro(e-" e#tos Devem ser elaborados de forma a permitir )ue os empregados enfrentem rpida e independentem ente tarefas rotineiras

+ormas de Coordena*'o
P!a#os e O01et"'os " reali*ao e e%ecuo de planos pode assegurar )ue todas as unidades trabal!em em direo aos m esm os objetivos gerais, S"ste a -e I#for a./o Vert"(a! /o m eios atrav-s dos )uais os dados so transm itidos para cim a e para bai%o na !ierar)uia da organi*ao $norm ativas+ circulares internas+ m em orandos' Ce#tra!"2a./o Concentrao de autoridade e decis es no topo da organi*ao

&es(e#tra!"2a./o
Movim ento inverso ao da centrali*ao

Caracter.sticas da Descentra!i)a*'o
O grau de descentrali*ao adm inistrativa de um a organi*ao depende dos seguintes fatores6
#am an!o da organi*ao( #ipo de neg2cio $ram o de atividade' da organi*ao( Filosofia

da alta adm inistrao e personalidades envolvidas( Com pet&ncia dos subordinados e confiana dos superiores nessa com pet&ncia( Facilidade de inform a es )ue perm itam a tom ada de decis es(

Caracter.sticas da Descentra!i)a*'o
O grau de descentrali*ao adm inistrativa de um a organi*ao - m aior6
)uanto m aior for o n9m ero de decis es tom adas nas

escalas m ais bai%as da !ierar)uia adm inistrativa( )uanto m ais im portantes forem as decis es tom adas nas escalas m ais bai%as da !ierar)uia adm inistrativa( )uanto m enor for a superviso da deciso( )uanto m ais necessria a delegao de autoridade $a em presa com o um organism o vivo+ deve se ajustar e se e%pandir para sobreviver',

Descentra!i)a*'o1 a$toridade de decis'o nos n.veis mais ai2os


0anta#ens
"s decis es so tom adas m ais rapidam ente( #om adores de deciso so os )ue t&m m ais inform ao( Motivao decorrente da participao do processo decis2rio( 0%celente treinam ento para adm inistradores m -dios,

Desvanta#ens
Pode ocorrer falta de inform ao e coordenao entre os departam entos( Maior custo para seleo e treinam ento de adm inistradores m -dios( 3isco de /ubobjetivao6 defesa da rea em detrim ento da organi*ao( "s pol.ticas podem variar nos diversos departam entos,

Centra!i)a*'o1 a$toridade %ara tomar decis/es3 %r&2ima ao to%o


0anta#ens
Decis es

Desvanta#ens
Decis es tom adas distante dos fatos( Decis es tom adas distantes das pessoas( Com unicao dem orada+ de m aior custo( 0nvolvim ento de interm edirios possibilita erros de com unicao,

tom ada por adm inistradores )ue possuem viso global( #om adores de deciso m ais treinados( Decis es m ais condi*entes com os objetivos organi*acionais( 0lim ina esforos duplicados de vrios tom adores de deciso( 0speciali*ao de fun es com o com pras e tesouraria,

O Processo Administrativo
PLANEJAMENTO ORGANIZAO
Definir

m isso Form ular objetivos Definir os Planos para alcan-los Program ar atividades

DIREO Dividir o tra a!"o Designar as Desi#nar as pessoas atividades Coordenar A#r$%ar as os esforos atividades em Com &r#'os e car#os unicar A!ocar rec$rsos Motivar De(inir Liderar a$toridade e res%onsa i!idade Orientar

CONTROLE

Definir padr es Monitorar o desem pen!o "valiar o desem pen!o "o corretiva