LA.

Cecilia Lora Tzab

Concepto y utilidad de evaluacin de puestos

2.1 Concepto y utilidad de valuacin de puestos.

CONCEPTO:

La evaluacin del puesto es el proceso sistemtico para determinar el valor relativo de los puestos con el objeto de establecer a cules se les debe de pagar ms que a otros dentro de una empresa. Utilidad de la evaluacin de puestos La evaluacin del puesto ayuda a establecer una equidad interna entre diversos puestos, contribuyendo con ello a evitar problemas sociales, legales y econmicos que plantea la mala administracin de los salarios en la organizacin.

2.2 Necesidad legal y social.

Necesidad Social Hay que acodarse que una de las principales causas del conflicto laboral y, por ende, social, lo es la falta de equidad salarial. Necesidad legal Tomando en cuenta lo anteriormente expuesto, en la fraccin XXVII inciso (b) del artculo 123 constitucional seala que: Sern condiciones nulas y no obligarn a los contrayentes, aunque se exprese en el contrato: Las que fijen un salario que no sea remunerador a juicio de las Juntas de Conciliacin y Arbitraje.

El artculo 86 de la LFT establece que para trabajo igual, desempeado en puesto y condiciones de eficiencia tambin iguales, debe corresponder salario igual. La nica forma de lograr esto es a travs de una tcnica que elimine la subjetividad. Necesidad econmica Siendo los salarios el principal canal distribuidor de la riqueza, es necesario estar seguros que tal derrama se realiza, con el fin de evitar los problemas expuestos en los puntos anteriores Por otro lado, contando con una estructura adecuada y una poltica general de salarios, las organizaciones pueden planear sus actividades y sus costos con un grado mayor de certidumbre.

Mtodos de evaluacin de puestos

Esquema de comparacin Puesto como un todo Puesto vs puesto Alineamiento Partes o factores del puesto Comparacin de factores Por puntos

Base de comparacin

Puesto vs escala

Sistema de grados

El punto de partida para cualquier esquema de evaluacin de puestos lo es el estudio del anlisis de puestos, concretamente, la descripcin y el perfil del puesto.

2.3 Mtodo de alineamiento El mtodo ms sencillo y antiguo de evaluacin del puesto es el mtodo de alineacin por el que se clasifican los puestos con base en su valor relativo. Una tcnica que se usa para ordenar o alinear los puestos consiste en que los evaluadores ordenan tarjetas que contienen los deberes y responsabilidades de cada puesto en un orden de importancia. Otra tcnica comn para ordenar los puestos es el de comparacin por pares. Los evaluadores comparan cada puesto con otros por medio de una tabla de clasificacin de comparacin por pares que enumera los puestos en hileras y columnas

 Procedimiento: Presentacin del estudio Aprobacin por parte del nivel jerrquico ms elevado Presentacin del plan a los jefes Presentacin del plan al grupo subordinado Integracin del Comit de evaluacin Elaboracin de juegos de tarjetas (tantos como miembros tenga el Comit), en las que se anotarn los puestos a evaluar. Diseo y entrega de las formas como se requieran en la evaluacin. Entrega de los juegos de tarjetas, procurando que no tengan un ordenamiento similar.

Solicitud a los miembros del Comit para que ordenen las tarjetas del puesto ms importante al menos importante. Formulacin de la peticin a los miembros del Comit para que anoten el orden dado a los puestos en la columna de la hoja concentradora, que les corresponda. Sumarizacin de los valores horizontales consignados, y se anotarn en la penltima columna. Divisin de tales valores entre el nmero de columnas utilizadas, cuyo promedio se consignar en la ltima columna Anotacin de los salarios actuales Aclaracin de aquellos casos que puedan tener valoracin igual.

Ordenamiento de los puestos por nmero progresivo. Solicitud de ajuste de salarios con base en la encuesta regional de salarios. Autorizacin de ajustes de salarios.

Titulo del puesto

Importancia otorgada por los miembros del comit

Suma

Promedio

Ayudante del contador Facturista Almacenista Cajera Empacador Encargada de departamento Mozo Contador Empleada

Titulo del puesto

1 Ayudante del contador Facturista Almacenista Cajera Empacador 4 5 7 3 8

Importancia otorgada por los miembros del comit

2 4 5 7 3 8 3 3 5 7 2 8 4 3 7 6 4 8 5 3 6 8 4 7 6 4 5 7 3 8

Suma
7 21 33 42 19 47

Promedio
8 3.5 5.5 7.0 3.2 7.8

Encargada de departamento
Mozo Contador Empleada

2
9 1 6

2
9 1 6

4
9 1 6

2
9 1 5

2
9 1 5

2
9 1 6

14
54 6 34

2.3
9.0 1.0 5.7

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Representante de la gerencia. Analista en jefe. Representante del sindicato. Representante del departamento de personal. Representante de la divisin departamental o seccin que se evala. Representante obrero o empleado del mismo grado que el anterior. Suma de los nmeros ordinales. Promedio de los mismos.

Nm. Orden s / prom.

Promedios

Titulo del puesto

Sueldo diario

Nm. Orden s / prom. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Promedios 1.0 2.3 3.2 3.5 5.5 5.7 7.0 7.8 9.0

Titulo del puesto Contador Encargada de departamento Cajera Ayudante de contador Facturista Empleada de mostrador Almacenista Empacador Mozo

Sueldo diario $ 60.00 $ 28.50 $ 30.00 $ 27.00 $ 24.00 $ 22.50 $ 21.00 $ 19.50 $18.00

2.4 Mtodo de gradacin previa. Se clasifican y agrupan los puestos segn una serie de clases o grados de sueldos previamente establecidos. Las clasificaciones sucesivas requieren cantidades cada vez mayores de factores como responsabilidad, capacidad, conocimientos, habilidad de trabajo u otros para comparar los puestos.

 Es un procedimiento un poco ms complicado que el

anterior, que consiste fundamentalmente en: a) Establecer una serie de categoras o grados de ocupacin, b) Elaborar una definicin para cada una de ellas, y c) Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y definiciones anteriores

Graduacin del Puesto

I

Descripcin Estandarizada
El trabajo es sencillo y muy repetitivo, se efecta bajo supervisin muy cercana, requiere capacitacin mnima y muy poca responsabilidad o iniciativa. Ejemplos: empleado de limpieza, verificador de piezas de repuesto. El trabajo es sencillo y repetitivo, se efecta bajo supervisin cercana, requiere cierta capacitacin. En muy pocas ocasiones el empleado debe mostrar iniciativa. La responsabilidad es baja. Ejemplo: aseador y mantenedor de equipos livianos. El trabajo es sencillo y con algunas variantes, se efecta bajo supervisin general, requiere capacitacin. El empleado tiene ciertas responsabilidades y toma iniciativas limitadas. Ejemplos: aceitador, verificador de equipos livianos. El trabajo es moderadamente complejo, vara en medida considerable. Se efecta bajo supervisin general, se requiere nivel alto de capacitacin. El empleado es responsable del equipo y de las normas de seguridad. Debe poseer iniciativa. Ejemplos: operador de mquinas I, asesor de herramientas. el trabajo es complejo y variado. La supervisin es general, requiere capacitacin especializada. El empleado es responsable del equipo y las normas de seguridad. Debe poseer alto nivel de iniciativa y responsabilidad. Ejemplos: operador de mquina II, experto en herramientas.

II

III

IV

Escala de grados predeterminados para los puestos de la Organizacin X

Primer grado: Trabajadores no calificados Definicin: Trabajos con requerimiento de escolaridad primaria y empleo mnimo del criterio personal, aunque necesitan cuidado para su ejecucin. Ejemplos: conserje, vigilante, ayudante de cocina, aprendiz Segundo grado: Trabajadores semicalificados Definicin: Puestos cuyo desempeo requiere escolaridad secundaria y cierto grado de habilidad y coordinacin manual; por tanto, se necesita pasar por un perodo de capacitacin. Ejemplos: chofer, cocinera, operador de montacargas, operario de ensamble, pintor Tercer grado: Trabajadores calificados Definicin: Para este tipo de trabajos se requiere una escolaridad correspondiente al bachillerato as como cierta preparacin conceptual. Ejemplos: cajero, secretaria, auxiliar contable..

Salario: $50 a $70

Salario: $60 a $80

Salario: $70 a $90

Cuarto grado: Trabajadores semiprofesionales Definicin: Para efectuar con xito estas categoras es preciso contar con estudios tcnicos equivalentes al bachillerato as como una licencia o haber pasado por un entrenamiento mnimo de tres aos. Ejemplos: tornero, tcnico de mantenimiento, fogonero, etctera..

Salario: $80 a $100

Quinto grado: Trabajadores profesionales Definicin: Para desempear estas categoras con resultados ptimos se necesita preparacin escolar equivalente a la universitaria y un registro o cdula profesional expendida por la autoridad competente. Ejemplos: mdico, qumico, ingeniero industrial, contador, etctera.

Salario: $120 a $150

2.5 Mtodo de comparacin de factores En funcin de algunos factores como: esfuerzo, responsabilidad, habilidad y condiciones de trabajo se ordenan los puestos de una empresa. Por este mtodo se puede realizar la valuacin de puestos al efectuar los siguientes tres pasos: a) La ordenacin de los puestos tipo en funcin de los factores. b) Fijar un valor monetario o en puntos a cada uno de los factores. c) La condicin ponderada a ambos resultados a fin de establecer un rango entre los puestos valuados.

Procedimiento 1. Formacin de un comit. 2. Determinacin de los puestos tipo. 3. Definicin de los factores para utilizar. Por ejemplo: requisitos mentales, habilidad, requisitos fsicos, responsabilidades y condiciones de trabajo. 4. Ordenacin de los puestos en funcin de cada factor. 5. Registro de las series as formadas. 6. Prorrateo del salario a cada puesto entre los distintos factores elegidos, en relacin con su importancia. 7. Registro de las series obtenidas en el prorrateo de salarios por su orden de importancia.

8.

Comparacin de las jerarquizaciones obtenidas anteriormente. 9. Fijacin de la escala de valuacin. 10. Valuacin de los dems puestos (los cuales no se tomaron como puestos tipo).

Ventajas a) Estudia y analiza cada puesto, en funcin de ciertos factores previamente establecidos. b) Al descomponer cada puesto en sus elementos integrantes, trata de tomar en cuenta lo que vale el esfuerzo humano que hay que pagar, as como los elementos subjetivos que el trabajador pone en juego. c) Tiene un nmero reducido de factores para emplear. d) Elimina la rigidez caracterstica del sistema de gradacin, y supera en mucho la estimacin subjetiva del alineamiento. e) Favorece una mayor justicia en los pagos por salario.

Desventajas a) No es fcil de comprender por los interesados directos. b) Al incluir estimaciones en moneda, nos obliga a ser ms objetivos y, en consecuencia, nos plantea dificultades de orden distinto al que se busca: economa, tcnicas, etctera. c) Aunque usa algunos factores, todava no permite una apreciacin correcta y amplia de la realidad, tendiendo ms bien a deformarla por su propia simplicidad. d) Si se usa una cantidad mnima de factores esto puede limitar la objetividad de la apreciacin de la realidad.

Mtodo de comparacin por factores. Registro de series formadas sobre el factor habilidad
Ttulo del puesto (1) 1er miembro empleado
1 3 2 4 5 7 6 8 9 10

(2) 2o.miembro empleado

1 2 3 5 4 6 7 8 9 10

(3) 1er.miembro del sindicato

1 4 2 3 5 7 6 8 10 9

(4) 2o miembro del sindicato

1 3 4 2 5 6 7 8 9 10

(5) Jefe del comit

1 3 2 4 5 6 7 8 9 10

(6) Prome dio

1.0 3.0 2.6 3.6 4.8 6.4 6.6 8.0 9.2 9.8

(7) Serie final

1 3 2 4 5 6 7 8 9 10

Fabricante de herramientas y plantillas Electricista Maquinista A Operador de mquina para tornillos Carpintero Operador de gra Operador de taladro Ayudante de trabajos varios Conserje Pen

Mtodo de comparacin por factores. Resumen general de las series finales formadas respecto de cada factor.
Ttulo del puesto
Fabricante de herramientas y plantillas Electricista Maquinista A Operador de mquina para tornillos Carpintero Operador de gra Operador de taladro

Habilidad
1 3 2 4 5 6 7

Requisitos mentales
1 4 3 2 6 5 7

Requisitos fsicos
8 6 10 7 3 5 9

Responsabilidad
2 3 4 5 6 1 7

Condiciones de trabajo
8 2 6 5 9 3 10

Ayudante de trabajos varios

Conserje Pen

8
9 10

8
9 10

2
4 1

8
9 10

7
4 1

Mtodo de comparacin por factores. Registro de la distribucin de salarios entre los factores, realizado por un miembro del comit.
Ttulo del puesto Salario semanal $ 168 145 148 140 147 133 137 95 93 94 Habilidad $ Requisitos mentales $ 15 18 14 21 17 10 17 12 7 4 Requisitos fsicos $ 21 13 16 15 14 11 14 25 20 30 Responsa bilidad $ 21 18 12 19 17 20 17 10 13 11 Condici ones de trabajo $ 11 14 20 9 20 23 9 14 19 21

Fabricante de herramientas y plantillas Electricista Maquinista A Operador de mquina para tornillos Carpintero Operador de gra Operador de taladro Ayudante de trabajos varios Conserje Pen

100 82 86 76 81 69 80 34 32 28

Mtodo de comparacin de factores. Registro de los promedios de las cuotas asignadas por los miembros del comit respecto a cada factor y del ordenamiento correspondiente
Salario semanal Ttulo del puesto $ Habilidad Requisitos mentales $ ES* Requisitos fsicos $ ES* Responsabi lidad $ ES* Condiciones de trabajo $ ES*

ES*

Fabricante de herramientas y plantillas

Electricista Maquinista A Operador de mquina para tornillos Carpintero Operador de gra Operador de taladro Ayudante de trabajos varios Conserje Pen

168
145 148 140 137 133 137 95 93 94

104.10
78.20 85.40 74.20 75.80 64.20 87.80 34.40 33.80 31.60

1
4 3 6 5 7 2 8 9 10

17.80
16.00 16.80 16.60 14.80 15.20 11.20 10.80 9.20 9.40

1
4 2 3 6 5 7 8 10 9

13.60
15.20 12.40 14.60 16.60 16.20 13.20 20.40 19.20 21.20

8
6 10 7 4 5 9 2 3 1

17.20
16.40 15.60 16.20 14.60 18.60 13.20 12.60 12.20 12.40

2
3 5 4 6 1 7 8 10 9

15.30
19.20 17.80 18.40 15.20 18.80 11.60 16.80 18.60 19.40

8
2 6 5 9 3 10 7 4 1

*ES= escala de salarios

Mtodo de comparacin de factores. Cdula de comparacin de las series obtenidas en los cuadros anteriores.
Ttulo del puesto Habilidad OP* Fabricante de herramientas y plantillas Electricista Maquinista A Operador de mquina para tornillos Carpintero Operador de gra Operador de taladro Ayudante de trabajos varios 1 3 2 4 5 6 7 8 ES** 1 3 2 5 4 6 7 8 Requisitos mentales OP ES 1 4 3 2 6 5 7 8 1 4 2 3 6 5 7 8 Requisitos fsicos OP ES 8 6 10 7 3 5 9 2 8 6 10 7 4 5 9 2 Responsabili dad OP ES 2 3 4 5 6 1 7 8 2 3 5 4 6 1 7 8 Condiciones de trabajo OP ES 8 2 6 5 9 3 10 7 8 2 6 5 9 3 10 7

Conserje
Pen

9
10

9
10

9
10

10
9

4
1

3
1

9
10

10
9

4
1

4
1

*OP= Orden de los puestos

**ES= Escala de salarios

Cdula de ordenacin final de los puestos tpicos respecto de cada factor

Ttulo del puesto Habilidad OP* Fabricante de herramientas y plantillas Electricista Maquinista A Carpintero Operador de gra Operador de taladro Ayudante de trabajos varios Pen 1 3 2 4 5 6 7 8 ES** 1 3 2 4 5 6 7 8 $ Requisitos mentales OP ES 1 3 2 5 4 6 7 8 1 3 2 5 4 6 7 8 Requisitos fsicos OP ES $ 6 5 8 3 4 7 2 1 6 5 8 3 4 7 2 1 14 15 12 16 16 13 20 21 Responsabil idad OP ES $ 2 3 4 5 1 6 7 8 2 3 4 5 1 6 7 8 17 17 16 15 19 13 13 12 Condiciones de trabajo OP ES $ 6 2 4 7 3 8 5 1 6 2 4 7 3 8 5 1 15 19 18 15 19 12 17 20

$ 18 16 17 15 15 11 11 9

104 78 85 76 64 59 34 32

Mtodo de comparacin de factores. Escala de comparacin o valuacin

Sueldo semanal S
110

Habilidad

Requisitos mentales

Requisitos fsicos

Responsabil idad

Condiciones de trabajo

100 90 80 70 60 50 40 30 20 19

Fabricante de herramientas y plantillas electricista Maquinista A Carpintero Operador de gra Operador de taladro

Ayudante de trabajos varios Pen

Pen Ayudante de trabajos varios Operador de gra

Pen

Electricista Operador de gra

Mtodo de comparacin de factores. Escala de comparacin o valuacin

Sueldo semanal S 18 Habilidad Requisitos mentales Requisitos fsicos Responsabili dad Fabricante de herramientas y plantillas Maquinista Electricista carpintero Operador de gra electricista Fabricante de herramientas y plantillas Operador de taladro Maquinista A Ayudante de trabajos varios pen Operador de taladro Electricista maquinista A Carpintero Fabricante de herramientas y plantillas carpintero Condiciones de trabajo Ayudante de trabajos varios

17 16

15

Carpintero Operador de gra

14

13

12

Mtodo de comparacin de factores. Escala de comparacin o valuacin

Sueldo semanal S 11 Habilidad Requisitos mentales Requisitos fsicos Responsabili dad Condiciones de trabajo

Operador de taladro Ayudante de trabajos varios

10 9 Pen

2.6 Mtodo de valuacin por puntos Es un sistema tcnico por el cual se determinan cantidades de puntos a cada una de las carctersticas (factores y subfactores) de los puestos. Este mtodo consta de tres etapas: a) Comparar los factores de un puesto con una serie de modelos o definiciones. b) Asignar a dichos factores un valor determinado en virtud de la comparacin. c) Ordenar cada puesto en el sitio que le corresponda en una escala de salarios con base en mtodos estadsticos.

Procedimiento 1. Integracin del comit de valuacin. 2. Determinacin de los puestos tipo. 3. Fijacin y definicin de los factores. 4. Eleccin y definicin de los subfactores. 5. Ponderacin de los mismos. 6. Establecimiento de los grados en cada subfactor. 7. Definicin de dichos grados. 8. Asignacin de puntos a cada grado de cada subfactor. 9. Produccin del Manual de valuacin 10. Interpretacin de los anlisis de puestos.

11. Concentracin de los datos de la especificacin de cada 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

puesto. Clasificacin de los mismos. Fijacin del valor en puntos correspondiente a cada puesto. Comparacin directa de los salarios y los valores de puntos. Ajustes correspondientes. Grfica de dispersin de salarios y puntos. Determinacin de la tendencia (rectilnea o curvilnea) de crecimiento en la grfica anterior. Trazo de la recta (o curva) ideal. Mrgenes de amplitud. Determinacin de las escalas de valuacin.

Ponderaciones para valuar los puestos en la Organizacin X Puntos correspondientes

Porcentaje
40

Factores
Habilidad 1.Instruccin 2.Experiencia 3.Iniciativa e ingeniosidad Esfuerzo 4. Fsico 5. Mental y visual Responsabilidad 6.Equipo o proceso 7.Material o producto. 8.Seguridad de los dems. 9. En trabajos de otros.

Grado I

Grado II

Grado III

Grado IV

Grado V

14 15 11

28 30 22

42 45 33

56 60 44

70 75 55

10

10 5 10 7 10 13

20 10 20 14 20 26

30 15 30 21 30 39

40 20 40 28 40 52

50 25 50 35 50 65

45

Porcentaje
5

Factores
Condiciones de trabajo 10.Ambiente de trabajo Totales

Grado I
5

Grado II

Grado III

Grado IV
20

Grado V

10

15

25

100

100

200

300

400

500

Definicin de los factores y los subfactores

Para dar mayor consistencia y justicia a la evaluacin, es preciso definir lo ms claramente posible cada uno de los factores, subfactores y grados respectivos. De esta manera se tendr una comparacin uniforme entre los requerimientos de cada trabajo y los salarios pagados. La definiciones forman parte importante del Manual de valuacin Definicin de Subfactor instruccin en el Manual de valuacin de la Organizacin X

Factor: Habilidad: Competencias necesarias para desempear con

xito el trabajo. conocimiento adquirido generalmente niveles de estudios formales. en los diversos

Subfactor: Instruccin: Se refiere a la serie de competencias relativas al

Grados I. Competencias bsicas, adquiridas en la escuela primaria: escribir, leer, seguir instrucciones sencillas, efectuar las cuatro operaciones fundamentales. Manejar quebrados, proporciones y porcentajes.

Puntos: 14

II.

Competencias adquiridas durante el nivel secundario de escolaridad: interpretacin de grficas y tablas, comprensin y resolucin de frmulas y ecuaciones de primer grado; redaccin de informes sencillos.
Competencias adquiridas durante el nivel bachillerato: preparacin de grficas estadsticas relativas a la calidad, con las tolerancias respectivas; manejo de medidas de tendencia central y desviacin estndar. Redaccin de informes respecto a la situacin del turno de trabajo. Anlisis de problemas tcnicos o especializados. Preparacin de propuestas para lograr la mejora constante. Competencias adquiridas normalmente durante los estudios de licenciatura: comprensin y seguimiento de instrucciones complejas; anlisis de problemas con el enfoque de teoras especializadas y propuestas de solucin que implican el manejo de diversos tipos de recursos.

Puntos. 28

III.

Puntos:42

IV.

Puntos: 56

V.

Competencias adquiridas con los estudios de posgrado: anlisis de problemas donde intervienen factores mltiples y con posibles consecuencias de consideracin a fin de establecer planes estratgicos o polticas generales.

Puntos: 70

Definicin de subfactor Trabajo de otros en el Manual de valuacin de la Organizacin X

Factor: Responsabilidad:

Cuidados y atencin necesarias respecto a los elementos mencionados en los subfactores a fin de lograr el alto desempeo.

Subfactor: Trabajo de otros: Se toma en consideracin el

liderazgo ejercido respecto al nmero de integrantes directos en los equipos de trabajo de la organizacin.

Grados.
I. II. III. IV. V.
Tiene un colaborador De dos a cuatro colaboradores De cinco a siete colaboradores De ocho a diez colaboradores Ms de 10 colaboradores Puntos: 13 Puntos: 26 Puntos: 39 Puntos: 52 Puntos: 65

Ejemplo Se valorar el puesto de contador de costos en una organizacin. Se utiliza el anlisis del puesto correspondiente. A cada requerimiento se asigna un valor en puntos. La valuacin de puestos es impersonal: no importa la persona ocupante ni su efectividad; esta ltima se tomar en consideracin en la evaluacin del desempeo. Para tomar en consideracin la efectividad personal puede asignarse un rango dentro de la escala de salarios a fin de poder otorgar una mejor remuneracin a las personas con mejor desempeo sostenido aun cuando realicen el mismo trabajo. Valuacin de un puesto al emplear las ponderaciones

Puesto: Contador de costos Clave: FIN/3j. Gerencia: Finanzas Departamento: Costos Fecha de valuacin: de julio de .. Descripcin genrica del puesto: Disea sistemas para informar respecto a los

Organizacin X Hoja de valuacin

costos unitarios de los productos y servicios proporcionados por la organizacin y verifica la correcta aplicacin por parte de sus auxiliares. Prepara informes para la Gerencia.
Factor Descripcin del factor Licenciado en contadura, con estudios de posgrado en Costos. Requiere capacitacin mayor de cinco aos Se requiere amplitud de criterio y de recursos, para tramitar negocios muy variados, con normas muy generales. Trabajo de oficina con desgaste fsico mnimo . Es necesaria una atencin intensa en todo tiempo, por la gravedad de los problemas que puede causar cualquier error. Un mal diseo de un sistema puede conducir a errores en la toma de decisiones cuyas consecuencias pueden ser maysculas. Grado V IV V I V V Puntos 70 60 55 10 25 50

Instruccin Experiencia Iniciativa e ingeniosidad Esfuerzo fsico Esfuerzo mental y/o visual Responsabilidad en equipos o procesos

Factor Responsabilidad por material o producto Responsabilidad por la seguridad de los dems Responsabilidad por trabajos de otros

Descripcin del factor Es responsable por el equipo de cmputo bajo su cuidado y los artculos de oficina Reducida, pues se trata de trabajo de oficina donde los riesgos de trabajo son menores Tiene un equipo de cinco colaboradores y es responsable de la exactitud de los informes preparados por ellos.

Grado II

Puntos 14

10

III

39

Condiciones de trabajo

Ausente de ruidos y situaciones extremas pues 100% de su tiempo lo pasa en las oficinas.
Total de puntos:

5
338

Salario mnimo $

Salario mximo $

Grupo:

Modelo de formulario de doble entrada para evaluacin de cargos

Factores Instruccin de evaluacin Experiencia Iniciativa

Ambiente de trabajo
Grados Puntos

Cargos
Digitador Secretario auxiliar Secretario especializado Diseador Secretaria auxiliar Secretaria bilinge Supervisor de seguridad Reclutador de personal Auxiliar de costos Auxiliar de importacin

Grados

Puntos

Grados

Puntos

Grados

Puntos

Total de
puntos

B C C

30 45 45

A B C

25 50 75

A B C

15 30 45

A A A

6 6 6

183 263 356

B C D D

30 45 60 60

C B C D

75 50 75 100

B B C E

30 30 45 75

A A A B

6 6 6 12

276 313 417 546

45

75

60

12

404

D D

60 60

D D

100 100

D C

60 45

A A

6 6

547 436

Comparacin entre la puntuacin y los salarios en los puestos tipo de la Organizacin X

Titulo del puesto
Operario de fabricacin Operario de ensamble Chofer Contador de costos

Puntuacin (X)
128 132 140 . 338

Salario diario (Y)

$ 45 $ 43 $ 65 . $ 83

Total

4322

$ 927

Modo de operacin de la funcin Regresin Lineal en una calculadora cientfica para su uso en el mtodo de valuacin de puestos por puntos
Paso No. 1: Concentre los datos en tres columnas

Puesto Tipo
Analista de sistemas Encargado de ventas Encargado de compras Encargado de Administracin Cajera Secretaria Auxiliar Administrativo Vendedora de mostrador Auxiliar de intendencia

Puntaje (X)
207 185 178 182 195 221 134 129 117

Salario (Y)
1,621.20 1,158.00 1,250.64 1,250.64 1,019.04 926.40 509.52 463.20 463.20

Paso No. 2: Fije el modo de funcin en LR,

presionando Paso No. 3: Anote la frmula de Regresin Lineal.

y A Bx B n * xy x * y n * x 2 x 2 y B* x n

Mode

n * x 2 x2 n * y 2 y 2

n * xy x * y

Paso No. 4: Encuentre el trmino constante (A), el

coeficiente de regresin (B), el coeficiente de correlacin (r) y los valores (x, y), usando las cifras indicadas en el cuadro anterior, Operacin como base: Lectura
SHIFT, AC, 207, XD YD 1,621.20, DATA 185, XDYD, 1,158.00, DATA 178, XDYD, 1,250.64, DATA 182, XDYD, 1,250.64, DATA 195, XDYD, 1,019.04, DATA 221, XDYD, 926.40, DATA 134, XDYD, 509.52, DATA 129, XDYD, 463.20, DATA 117, XDYD, 463.20, DATA SHIFT, A SHIFT, B SHIFT, r (Cuando el puntaje es de 400) 400, y (Cuando el sueldo es de N$ 2,000.00) 2,000.00, SHIFT, x 207 1,621.20 1,158.00 1,250.64 1,250.64 1,019.04 926.40 509.52 463.20 463.20 -567.7062708 8.896121729 0.795930535 2990.742421 288.6320971

Paso No. 5: Elabore la grfica de regresin lineal

considerando un puntaje de 250: 250 = 1656.324162 = $ 1,656.32

Puesto tipo
Encargado Secretaria Cajera Chofer Almacenista Analista de sistemas Vendedora de mostrador Auxiliar

Puntaje (X)
277 307 280 214 250 313 235 289

Salario (Y)
1,219.76 926.4 1,019.04 787.44 972.72 1,621.2 463.2 486.36

Grfica con los valores en puntos y en salarios

Y
X X X

X
X X X X X X X X X X X X X XX X X X X X X

SALARIOS
XX X

X
VALORES EN PUNTOS

Grfica con los valores en puntos y en salarios

Y
X X X

X
X X X X X X X X X X X X X XX X X X X X X

SALARIOS
XX X

X
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1.000 1.100

VALORES EN PUNTOS

Mrgenes mximo y mnimo de salarios en funcin de la tendencia de crecimiento

100 90

80
70 60

50
40 30 20

120

140

160

180

200

220

240

260

280

300

320

340

360

Mrgenes mximo y mnimo de salarios en funcin de la tendencia de crecimiento

100 90

80
70 60

50
40 30 20

120

140

160

180

200

220

240

260

280

300

320

340

360

Valores de los cargos en puntos y sus respectivas medias salariales

CARGOS
Digitadora Secretario auxiliar Secretario especializado Diseador Secretaria auxiliar Secretaria bilinge Supervisor de seguridad Reclutador de personal Auxiliar de costos Auxiliar de importacin

TOTAL DE PUNTOS ( X i )
183 263 356 276 313 417 546 404 547 436

SALARIOS MEDIOS ( Y i )
200.000 280.000 310.000 300.000 305.000 330.000 390.000 310.000 420.000 350.000

Clases de cargos y las respectivas franjas salariales

Clases de cargos I II III IV V VI VII Amplitud de puntos Salario medio ($) Porcentaje de alejamiento de la franja 40 40 40 40 40 40 50 Amplitud de la franja ($) Franja salarial Limite inferior ($) 152.000 188.000 224.000 272.000 320.000 380.000 412.000 Lmite superior ($) 228.000 282.000 336.000 408.000 480.000 570.000 687.000

100 200 201 300 301 400 401 550 551 700 701 900 9011,100

190.000 235.000 280.000 340.000 400.000 475.000 550.000

76.000 94.000 112.000 136.000 160.000 190.000 275.000

Trazado de las franjas salariales

700.000 600.000 500.000

VII VI V

400.000

IV
I II

$
300.000 200.000 100.000

III

100

200

300

400

550

700

900

1.100

Puntos

Trazado de las franjas salariales

700.000 600.000 500.000 400.000

X X X

VII VI V
X X X X X X X

$
300.000 200.000 100.000

IV III
X X X X X

I
X X
100 200

II
X

300

400

550

700

900

1.100

Puntos

2.7 Evaluacin de Ejecutivos. Las posiciones gerenciales e intermedias son aquellas en que se desarrollan funciones tales como planeacin, direccin, control, apreciacin y trabajo de supervisin de trabajo o personas o ambas cosas. Los tipos y clases de posiciones, as como el nivel de deberes y responsabilidades en esta clasificacin vara ampliamente. Sin embargo, todas ellas tienen el comn denominador de pertenecer al nivel directriz o de asesora ms que al nivel subordinado o no supervisor.

Razones para la limitacin en la aplicacin de valuacin de puestos. Varias razones han originado que las compaas limiten la extensin de la valuacin de puestos a los rangos inferiores. Algunas de las principales son: 1. La valuacin de puestos es una tcnica relativamente nueva. En el desarrollo de cualquier programa de este tipo, las organizaciones generalmente tienden a moverse en una forma considerablemente lenta y usar primero estos programas en las situaciones menos complejas y difciles.

2. Debido al mayor nmero de puestos en los rangos

inferiores, una de las necesidades imperiosas experimentadas por muchas administraciones ha sido desarrollar algn plan que pudiera medir en una forma ordenada y equitativa los sueldos determinados para el grupo mayor de empleados. La valuacin precisa y equitativa de sueldos es igualmente importante en los niveles superiores; sin embargo, la presin del nmero de puestos y de personal ha llevado a muchas compaas a tratar de resolver primero el problema masivo.

3. El impacto del hombre sobre el puesto, en los trabajos de

nivel superior, es tpicamente mucho mayor que en los trabajos de nivel inferior. El hombre en el nivel administrativo tiende a hacer su trabajo a travs de su propio ingenio y creatividad; los puestos de los empleados subordinados posiblemente se acercan ms a una asignacin relativamente especfica de tareas y procedimientos a seguir, los cuales tienen poca oportunidad de cambiar o alterar. Los deberes del trabajo directriz, asesor o supervisor, son menos tangibles en muchos casos, y su medicin involucra diferentes criterios para diferentes personas, debido a que los puestos tienden a cambiar conforme cambia el hombre. En trabajos de nivel inferior los puestos tienden a permanecer relativamente invariables con cambios en el personal. Los cambios que se presentan se originan principalmente de una necesidad de alterar los deberes y procedimientos para llenar condiciones de cambio en las tcnicas de operacin.

4.

El desarrollo de una medida contra la cual se puedan medir los puestos relacionados con planeacin, direccin, apreciacin, control y trabajo de supervisin de personas o todas estas cosas, representa un problema de mayor magnitud que desarrollar un plan para medir puestos relacionados con la ejecucin de procedimientos y prcticas que ya han sido previamente establecidas. Algunas organizaciones han mostrado su sentir acerca de que no podran resolverse en un sentido formal de valuacin de puestos. Otras parecen pensar que pueden ser resueltos despus de que se haya obtenido experiencia al trabajar con problemas de valuacin de puestos en los niveles inferiores. Otras ms se han enfrentado al problema y lo han resuelto a pesar de su dificultad.

Requerimientos y criterio para el programa de valuacin de puestos. Debern mantenerse siempre en mente ciertos requerimientos bsicos y criterios para un programa de valuacin de puestos y determinacin de salarios en el nivel gerencial e intermedio. Un sumario excelente ha sido publicado por la Business Research Corporation, de Chicago. Requerimientos para un programa con xito: 1. Reconocimiento por parte de la gerencia de que se necesitan y se usarn tcnicas y herramientas adicionales de administracin de sueldos que puedan ser suministrados a travs de la valuacin de puestos. 2. Aprobacin y apoyo completo por parte de los niveles superiores de la compaa.

3.

Participacin personal de jefes de departamentos o de divisin en la valuacin de puestos y en la aprobacin y aceptacin de resultados. 4. Reconocimiento de que una persona en un puesto administrativo est continuamente haciendo y rehaciendo su posicin. Esto requiere: a. Una especificacin y valuacin por separado para cada posicin. b. Previsin para la reevaluacin siempre que las personas o los deberes cambien.

Criterio para determinacin de salarios: 1. El salario deber estar en lnea con los pagados a las posiciones de responsabilidades de importancia similar dentro de la compaa. 2. El salario deber estar en lnea con aqullos pagados a posiciones similares en el rea o la industria. 3. El salario deber ser suficiente para permitir una norma de vida apropiada a la posicin. 4. El salario deber ser tal que atraiga y sostenga a un hombre capaz.