Teora de Sistemas LA QUINTA DISCIPLINA Peter Senge

UNMSM FFCCMM Investigacin Operativa Prof. Jos Carlos Or Lujn

Dadme

una palanca y mover el mundo. Qu son organizaciones inteligentes?

Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices.

Las organizaciones inteligentes son posibles porque aprender no slo forma parte de nuestra naturaleza sino que amamos aprender. Lo que se puede encontrar en una organizacin inteligente es que a pesar que esta no sea magnifica , se puede aprender a que generen resultados extraordinarios.

DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE

Cinco nuevas tecnologas de componentes para innovar las organizaciones inteligentes.

Pensamiento sistmico Es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los ltimos cincuenta aos, para que los patrones totales resulten ms claros y para ayudarlos a modificarlos.

DOMINO PERSONAL

El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y en la realidad objetivamente.

La disciplina del dominio personal, empieza por aclarar las cosas que verdaderamente interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones.

MODELOS MENTALES

La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imgenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio.

CONSTRUCCIN DE UNA VISIN

COMPARTIDA

La gente no sobresale ni aprende porque se le ordenen sino porque lo desea. Los lderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visin, por sincera que sea.

APRENDIZAJE EN EQUIPO

La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dilogo, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un autntico pensamiento conjunto.

Dilogo difiere de discusin, que tiene las mismas races que percusin y concusin, y literalmente consiste en un peloteo de ideas en una competencia donde el ganador se queda con todo.

El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Aqu es donde la llanta muerde el camino si los equipos no aprenden, la organizacin no puede aprender. Cuanto ms aprendemos, ms comprendemos nuestra ignorancia.

LA QUINTA DISCIPLINA
El

pensamiento sistmico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las dems disciplinas, fusionndolas en un cuerpo coherente teora y prctica. Sin pensamiento sistmico, la semilla de la visin cae en un terreno rido.

 El

pensamiento sistmico tambin requiere las disciplinas concernientes a la visin compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal. construccin de una visin compartida alienta un compromiso a largo plazo. organizacin inteligente es un mbito donde la gente descubre su realidad. Y cmo puede modificarla. Como dijo Arqumedes. Dadme una palanca y mover el mundo

La

Una

METANOIA, UN CAMBIO DE ENFOQUE

Se

puede traducir por el desplazamiento mental o cambio de enfoque, trnsito de una perspectiva a otra.

Captar

el significado de metanoia es captar el significado ms profundo de aprendizaje, tambin supone un decisivo desplazamiento o en trnsito mental.

travs del aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no podamos. travs del aprendizaje ampliamos nuestra capacidad para crear , para formar parte del proceso generativo de la vida.

Sera

descabellado decir Ayer le un gran libro sobre ciclismo. Ahora he aprendido como es.

Las Leyes de la Quinta Disciplina

1. Los problemas de hoy de las soluciones de ayer

A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando solo necesitamos .examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado.

Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porque, al contrario del mercader de alfombras, quienes resolvieron el primer problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo.

2. Cuanto mas se presiona, mas presiona el sistema. Realimentacin compensadora Hay realimentacin compensadora cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervencin. Todos conocemos la sensacin de enfrentar la realimentacin compensadora, cuando mas presionamos, mas presiona el sistema; cuando mas esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, mas esfuerzo se requiere. Ejercer mas presin, ya sea mediante una intervencin agresiva o mediante una tensa contencin de los instintos naturales, es agotador.

Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas, presionamos: fieles, como Bxer, al credo de que el mayor empeo superara todos los obstculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear mas obstculos.

3. La conducta mejora antes de empeorar. La realimentacin compensadora habitualmente implica una demora, un parntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo. La palabra clave es finalmente. La demora en un circulo de piezas de domino explica porque los problemas sistemticos son tan difciles de reconocer. Una solucin tpica luce maravillosa cuando cura los sntomas. Ahora hay una mejora, o incluso el problema quizs haya desaparecido. Pueden pasar dos, tres o cuatro aos hasta que regrese el problema, o surja un problema nuevo o peor. 4. El camino fcil lleva al mismo lugar. Todos nos sentimos cmodos aplicando soluciones tpicas a los problemas, atenindonos a lo conocido. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento asistemtico, lo que a menudo llamamos el sndrome de aqu se necesita un martillo mas grande.

5. La cura puede ser peor que la enfermedad. A veces la solucin fcil o familiar no solo es ineficaz, sino adicta y peligrosa. El fenmeno de las mejoras de corto plazo que conducen a una dependencia de largo plazo es tan comn que los pensadores sistemticos le han dado un nombre: Desplazamiento de la carga. Desplazamos la carga de realizar operaciones simples, y abandonamos nuestros conocimientos de aritmtica para depender de las calculadoras de bolsillo. Con el tiempo, el poder de la intervencin crece. Las estructuras donde se desplaza la carga muestran que toda solucin de largo plazo debe, como dice Meadows, fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas. 6. Lo mas rpido es lo mas lento. Puse las implicaciones de la perspectiva sistmica no llevan a la inaccin sino a un nuevo tipo de accin arraigada en un nuevo modo de pensar. El pensamiento sistmico es mas desafiante y mas auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas.

7. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio.

Por efectos me refiero a los sntomas obvios que indican la existencia de problema. Por causa me refiero a la interaccin del sistema subyacente que es mas responsable por la generacin de los sntomas, y la cual, una vez identificada, podra conducir a modificaciones que produciran mejoras duraderas. La raz de nuestras dificultades no se encuentra en problemas recalcitrantes ni de adversarios malignos, sino en nosotros mismos. El primer paso para corregir esa disparidad consiste en abandonar la nocin de que causa y efecto estn prximos en el tiempo y el espacio.

8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias.

Algunos denominan al pensamiento sistmico la la nueva ciencia del desconsuelo, pues ensea que las soluciones mas obvias no funcionan. En el mejor de los casos , introducen mejoras de corto plazo que luego empeoran la situacin . El pensamiento sistmico tambin ensea que los actos pequeos y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realiza en el sitio apropiado. Los pensadores sistmicos lo denominan principio de la palanca.

El nico problema es que las zonas de alto apalancamiento no son evidentes para la mayora de los integrantes del sistema. No estn prximas en el tiempo y el espacio respecto a los sntomas. El apndice de orientacin es una especie de timn del timn de una nave.
No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay modos de pensar que los facilitan. Un punto de partida consiste en aprender a ver estructuras subyacentes en vez de hechos; cada uno de los arquetipos sistmicos expuestos mas adelante sugiere zonas de alto y bajo apalancamiento. Otro punto de partida consiste en pensar en procesos de cambio y no en instantneas.

9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. No comprendan que podan alcanzar ambas metas, si estaban dispuestos a esperar una mientras se concentraban en la otra, pero solo podremos aplicar la palanca si vemos que ambos pueden mejorar a travs del tiempo. 10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos. Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carcter depende de la totalidad. Lo mismo vale para las organizaciones; la comprensin de la mayora de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. Pero hay otros problemas donde las fuerzas sistmicas crticas surgen dentro de una zona funcional dada; y otros donde es preciso examinar la dinmica de una industria entera. El principio clave del "limite del sistema es que las interacciones a examinar son las mas relevantes para el problema en cuestin, al margen de los limites organizacionales locales.

11. No hay culpa Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas alguien. El pensamiento sistmico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relacin con nuestro enemigo.

UN CAMBIO DE ENFOQUE
El Pensamiento Sistemtico Para apreciar la belleza de una persona, una flor o un poema, debemos ver la totalidad. El pensamiento sistmico es una disciplina para ver totalidades. Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de instantneas estticas. Es un conjunto de principios generales destilados a lo largo del siglo veinte, y abarca campos tan diversos como las ciencias fsicas y sociales, la ingeniera y la administracin de empresas. Tambin es un conjunto de herramientas y tcnicas especficas que se origina en dos ramificaciones: el concepto de realimentacin de la ciberntica y la teora del servomecanismo, procedente de la ingeniera, que se remonta al siglo diecinueve. El pensamiento sistmico es tambin una sensibilidad hacia las interconexiones sutiles que confieren a los sistemas vivientes su carcter singular.

Complejidad de Detalles son las perspectivas individuales, lineales asistemticas que interactan, para crear un sistema, un conjunto de variables que se influyen mutuamente. Estn diseadas para manipular la complejidad donde hay muchas variables. El segundo tipo es la complejidad dinmica, situaciones donde la causa y el efecto son sutiles, y donde los efectos de la intervencin a travs del tiempo no son obvios. Cuando la misma accin tiene efectos drsticamente distintos a corto y largo plazo, hay complejidad dinmica.

LA ESENCIA DE LA DISCIPLINA DE PENSAMIENTO SISTMICO RADICA EN UN CAMBIO DE ENFOQUE:

Ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa efecto; y Ver los procesos de cambio en vez de instantneas. La prctica del pensamiento sistmico comienza con la comprensin de un concepto simple llamado freedback o realimentacin, que muestra como los actos pueden reforzarse o contrarrestarse entre si. Se trata de aprender a reconocer tipos de estructuras recurrentes.

CRCULOS DE CASUALIDAD

La realidad est constituida por crculos pero vemos lneas rectas. Aqu radica el comienzo de nuestra limitacin como pensadores sistmicos. Lo que vemos depende de cmo estemos preparados para verlo. Los idiomas occidentales, con su estructura sujeto-verbo-objeto, favorecen una perspectiva lineal. Si queremos ver interrelaciones sistmicas, necesitamos un lenguaje de interrelaciones, un lenguaje constituido por crculos. En el pensamiento sistmico, realimentacin es un concepto ms amplio. Alude a todo flujo reciproco de influencia. En el pensamiento sistmico es una axioma que toda influencia es causa y efecto. Nunca hay influencias en una sola direccin.

REFUERZO Y EQUILIBRIO DE LA REALIMENTACIN Y LAS DEMORAS: LOS LADRILLOS DEL PENSAMIENTO

SISTMICO

Hay dos tipos de procesos de realimentacin: de esfuerzo y de equilibrio. Los procesos de realimentacin reforzadora (o amplificadora) son los motores del crecimiento. Cuando estamos en una situacin donde las cosas crecen, esta operando la realimentacin reforzadora. La realimentacin compensadora (o estabilizadora) opera cuando hay una conducta orientada hacia las metas. La meta puede ser un objetivo explicito. Muchos procesos de realimentacin pueden contener demoras, interrupciones en el flujo de influencia que hacen que las consecuencias de los actos emerjan gradualmente.

ARQUETIPO SISTMICO: LMITES DE CRECIMIENTO

Un proceso reforzador se pone en marcha para producir resultados deseados crea un espiral de xito pero tambin genera efectos secundarios inadvertidos ( manifestando un proceso compensador ) que eventualmente atentan contra el xito, a largo plazo. Principio de administracin: no precipites el crecimiento, elimina primero los factores que limitan el crecimiento. Dnde se encuentra? La estructura de los lmites de crecimiento, es til para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con lmites. Ejemplo: toda organizacin crece por un tiempo pero deja de mejorar, los individuos ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento, pero luego llegan a una meseta. Muchos esfuerzos bien intencionados se topan con los lmites de crecimiento.

ESTRUCTURA
En los casos de limites de crecimiento, hay un proceso reforzador ( amplificador ) de crecimiento que opera por si mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador ( estabilizador ) que opera para limitar el crecimiento= homeostasis. Cuando eso ocurre, el proceso se detiene o empeora situacin inicial HOMEOSTASIS

Las estructuras de lmites de crecimiento a menudo frustran cambios organizacionales que al principio ganan terreno.

CMO APLICAR LA PALANCA?

La mayora de la gente reacciona ante las situaciones de lmites de crecimiento presionando ms, en el mismo lugar. Si no podemos poner fin a un mal habito, y como nos sentimos insatisfechos, incapaces de vencerlo, hacemos ms de lo mismo y obtenemos ms de lo mismo = mismos resultados. Ej: estamos mal con nuestra pareja, pasamos ms tiempo y se generan ms conflictos, no hay dilogo para cambiar la situacin. Toda solucin basada en lo "sintomtico "funciona solo por un momento, posteriormente a eso los resultados logrados se pierden y al contrario la situacin se empeora. El fortalecimiento de respuestas estructurales requiere una orientacin de largo plazo y una visin compartida.

ARQUETIPO 1: EL PRINCIPIO DE LA PALANCA:

La clave del pensamiento sistmico es la palanca, hallar el punto clave donde los actos y modificaciones de estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas.

Intentamos una compensacin mediante mayor esfuerzo, y hacemos ms de lo mismo. Lamentablemente cuanto ms movemos las palancas tradicionales, mas resistencia se causa. El punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no el rizo estabilizador.

Para cambiar la conducta del sistema, hay que anular el estimulo limitativo. 1) Identificar proceso reforzador: qu se est modificando? 2) identificar el factor limitante y el proceso estabilizador que este crea. 3) realice el grfico de la situacin e identifique el punto de apalancamiento. No se trata de presionar ms, pues aumentara la resistencia, es necesario debilitar la condicin limitante.

ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA

La nica solucin fundamental implica un cambio. La solucin rpida es tentadora tapa agujeros pero cada vez se necesitar mas presin para tapar el agujero. Frente a un problema difcil de abordar, la gente desplaza la carga del problema a otras soluciones, o realiza problemas bien intencionados Lamentablemente las soluciones fciles solo retrasan la aparicin de los sntomas (igual aparecen ) y dejan intacto el problema subyacente

Principio de administracin: no le ponga curita a lo sintomtico, de solucin a las causas fundamentales del problema. EL ARTE DE VER LOS RBOLES SIN DEJAR DE VER EL BOSQUE: Pensamiento sistmico no implica ignorar la complejidad sino organizarla, organizar la complejidad en una exposicin coherente que ilumine las causas del problema y el modo de remediarlos de forma duradera.

Se obtienen mejores resultados cuando la gente se auto gestiona, se auto dirige y establecern estndares mas altos, porque? Porque hay un aumento en su autoestima y en sus posibilidades operativas.

III Parte. Dominio Personal

EL ESPRITU DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE.

No hay aprendizaje organizacional si no hay aprendizaje individual. La fuerza activa es la gente. Comprender: la fuerza de voluntad, la accin del corazn, la lucha intrnseca por la perfeccin

CUL ES EL SECRETO?
Abordar

las necesidades superiores de Autoestima y Autorealizacin

NUESTRO CAMPO DE TRABAJO

El Espritu humano. Necesitamos Reforzar El ALMA.

El Aprendizaje Personal.
Abordamos la Vida.

PARA QU?
Llegar al Dominio Personal.

Es Abordar la vida como tarea creativa vivida desde una perspectiva creativa y no meramente reactiva. Como una disciplina

LA ESENCIA DEL DOMINIO PERSONAL

Consiste

en aprender a generar y sostener la tensin creativa de nuestras vidas

QU SE NECESITA?

Aprendizaje

Expandir la aptitud para producir los resultados que deseamos.

CARACTERSTICAS DE LAS PERSONAS CON DOMINIO PERSONAL

Tienen sentido de propsito. Con visiones y metas.

La visin es una vocacin.

Ven la realidad actual.

MS CARACTERSTICAS DE LAS PERSONAS CON DOMINIO PERSONAL

Ven la realidad Actual, como un aliado. Perciben las fuerzas del cambio. Desean ver realidad como creciente precisin. No sacrifican su singularidad.

LAS PERSONAS CON DOMINIO PERSONAL.

Son muy consientes de su ignorancia, su incompetencia y sus zonas de crecimiento

EL LUGAR PARA SER FELIZ EL TRABAJO

Convertir en el trabajo en un lugar maravilloso. La oportunidad de la realizacin plena mediante el desarrollo personal desde el trabajo equivale a dar a nuestros colaboradores la posibilidad de ser felices en el lugar en el que pasan la mayor parte del da

LA DISCIPLINA DEL DOMINIO PERSONAL

Bases: Visin Personal, que se desea. Sostener la Tensin Creativa: La brecha de entre la visin y la realidad genera la necesidad de moverse. Aplicando la tensin emocional.

EL FRACASO SEGN LA TENSIN CREATIVA

Un error es un hecho cuyo beneficios plenos an no se han volcado a su favor. Una oportunidad de aprender.

CONFLICTO ESTRUCTURAL

Para vencer el conflicto estructural necesitamos cambiar las creencias que nos detienen.

EL DOMINIO PERSONAL Y LA QUINTA DISCIPLINA

Cambios en una persona que posee Dominio Personal:

Visin de la conexin con el mundo.

Compasin: compromiso con la totalidad.

MODELOS MENTALES.
Por que fracasan las mejores Ideas? Por los modelos mentales, que impiden ver la realidad. Los modelos mentales determinan el modo de interpretar el mundo y el modo de actuar en el mundo

MODELOS MENTALES
Los Modelos Mentales son supuestos arraigados, generalizaciones e imgenes de los que tenemos poca conciencia. Trabajar con ellos supone "volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imgenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio" (Senge, 18). En su mayor parte, todas las grandes ideas que fracasan no lo hacen porque las intenciones fueron dbiles, o porque la voluntad flaque o incluso porque no exista una comprensin sistmica. Fracasan a causa de los Modelos Mentales, porque los nuevos modelos chocan con profundas imgenes internas acerca del funcionamiento del mundo, la cuales nos limitan a modos familiares de pensar y actuar.

LA JERARQUA

La necesidad de la jerarqua es un ejemplo de Modelo Mental muy arraigado. Sin embargo: "en la Organizacin Autoritaria tradicional, el dogma era Administrar, Organizar y Controlar. En la Organizacin Inteligente, el "nuevo dogma" consistir en Visin, Valores y Modelos Mentales. Las empresas saludables sern las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situacin

LA APERTURA Y EL MRITO

Son dos de los valores de la Organizacin Inteligente. La apertura significa enfrentar el hecho de que nadie habla igual de la empresa a la 10 de la maana en una reunin de trabajo que en una reunin bebiendo con los amigos. Y el mrito supone superar el hbito de tomar decisiones para crear una impresin favorable para progresar o para quedarse en el puesto si uno est en la cima.

MODELOS MENTALES QUE SE OPONEN A

ESTOS VALORES

Pero los Modelos Mentales que se oponen a estos valores estn defendidos por las "Rutinas Defensivas": somos expertos en protegernos "del dolor y la amenaza representados por las situaciones de aprendizaje" y desarrollamos una especie de "incompetencia calificada".

LA CAPACIDAD PARA TRABAJAR CON LOS MODELOS MENTALES INCLUYEN, ENTRE OTRAS, CUATRO APTITUDES ESENCIALES

.1-

Reconocer los "Saltos de Abstraccin" (reparar en nuestros saltos de la observacin a la generalizacin). 2.- Exponer la "Columna Izquierda" (manifestar lo normalmente callamos). Esto supone un ejercicio de dividir un papel en dos columnas y apuntar en la derecha lo que decimos y expresamos y en la izquierda lo que pensamos en realidad sobre lo que estamos expresando. 3.- Equilibrar la Indagacin (investigacin suspendiendo todo tipo de juicio previo y defensa de nuestro punto de vista) con la Persuasin (defensa de nuestro punto de vista), lo cual representa las aptitudes para una investigacin honesta.

VISIN COMPARTIDA

La Visin Compartida eleva a las personas sobre lo personal y lo mundano para modificar la relacin de la gente con la compaa: ya no es la empresa "de ellos" sino la nuestra y, creando una identidad comn, es el primer paso para que personas que se profesaban desconfianza mutua comiencen a trabajar en equipo. De las visiones compartidas a las visiones personales

PARA CONSEGUIR QUE UNA VISIN SE VUELVA MAS INTENSA Y DURADERA SE DEBE CONSIDERAR LOS SIGUIENTES PASOS:
1. Abandonar la nocin tradicional de que la visin se "anuncia desde arriba" o que se origina en los procesos de planificacin institucionalizados de la organizacin. Estos procesos, muchas veces, toman forma en lo que se ha popularizado como "formulacin de la visin", a menudo con la asistencia de consultores

2. Captar el grado de implicacin en la visin. Es raro encontrar gente "comprometida" con la visin. Esto sugiere que existen diversas actitudes ante la visin

ACTITUDES POSIBLES ANTE LA VISIN

Compromiso. Queremos la visin. Lograremos concretarla. Crearemos las "leyes" (estructuras) que sean necesarias. Alistamiento. Queremos la visin. Haremos lo que sea posible dentro del "espritu de la ley". Acatamiento Genuino. Vemos los beneficios de la visin. Hacemos todo lo que se espera y ms. Seguimos la "letra de la ley". "Buen soldado".

ACTITUDES POSIBLES ANTE LA VISIN

Acatamiento Formal. Vemos los beneficios de la visin. Hacemos lo que se espera y nada ms. "Bastante buen soldado". Acatamiento a Regaadientes. No vemos los beneficios de la visin, pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda ms remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto. Desobediencia. No vemos los beneficios de la visin y no hacemos lo que se espera. "No lo har; no podis obligarme". Apata. No estamos a favor ni en contra de la visin. No manifestamos inters ni energa. "Ya es hora de irse?".

VISIN POSITIVA Y VISIN NEGATIVA

Qu queremos?" es distinto de "Qu queremos evitar?". Esto ltimo es lo que llama Senge "visin negativa" y es la que ms prevalece en nuestra sociedad (evitar la prdida de empleo, la bancarrota, las drogas etc.). Sin embargo son limitadas por tres razones:

RAZONES QUE LIMITAN LA VISIN POSITIVA

1- La energa que podra utilizarse para conseguir algo nuevo se canaliza hacia "impedir" algo que no deseamos. 2.- Connotan un sutil mensaje de impotencia: "nuestra gente no tiene verdadero inters". Slo logran convocatoria cuando hay suficiente amenaza. 3.- Son siempre a corto plazo: slo motivan mientras la amenaza persiste.

MODOS DE ENERGA FUNDAMENTALES As, existen 2 modos de energa fundamentales para motivar a las organizaciones:

El Temor y La Aspiracin.
En las visiones negativas subyace el temor, mientras que en las positivas es la aspiracin. El temor puede funcionar muy bien en periodos cortos, pero la aspiracin perdura como fuente continua de aprendizaje y crecimiento.