O PAPEL DO EMPREENDEDOR

A TAREFA DE TRANSFORMAR POTENCIAL DE MERCADO E NMEROS EM NEGCIOS DE INTEIRA RESPONSABILIDADE DO EMPREENDEDOR. Uma empresa no nasce de gerao espontnea: preciso um acto criador de algum que capaz de observar, analisar e formular uma organizao que produza bens que satisfaam os clientes e os consumidores (sentimento de satisfao, conforto e bem-estar nas pessoas ou em gpupos de pessoas)

O papel do empreendedor

Uma empresa um organismo vivo, dinmico e obrigatoriamente adaptativo, para ser saudvel do ponto de vista econmico, financeiro e social. Os nmeros de uma empresa so sempre a traduo de comportamentos de pessoas, especialmente, daquelas que a criam e/ou esto sua frente.

O papel do empreendedor
preciso enfatizar que o conhecimento, por si s, no assegura o sucesso do empreendimento. Ele produto da competncia com que o empreededor a escolhe, usa e ajusta em busca da concretizao dos seus objetivos e do seu projeto pessoal e profissional.

O papel do empreendedor

O comportamento empreendedor tem sido alvo de pesquisas sistemticas que, essencialmente, tm resultado num conjunto de caratersticas que, de maneira sinttica, so as seguintes:

O papel do empreendedor

Procura de oportunidades e iniciativa - Ter a capacidade de

criar/identificar novas oportunidades de negcios; desenvolver novos produtos e servios; propor solues inovadoras.

O papel do empreendedor

Persistncia/resilincia Enfrentar os
obstculos de forma decidida e firme, procurando, ininterruptamente, o sucesso, mantendo ou mudando as estratgias, de acordo com as situaes.

O papel do empreendedor

Ponderar o risco dispor-se a assumir

desafios ou riscos moderados e responder pessoalmente sobre eles.

Exigncia de qualidade e eficincia

Decidir que far sempre mais e melhor, na expetativa de satisfazer ou superar prazos ou padres de qualidade.

O papel do empreendedor

Comprometimento Fazer sacrificios pessoais, despender esforos extras para completar uma tarefa; colaborar com os subordinados e, at mesmo, assumir o lugar deles para terminar um trabalho: esmerar-se para manter os clientes satisfeitos e colocar boa vontade a longo prazo acima de lucro

O papel do empreendedor

Ser informado - Interessar-se, pessoalmente, por obter informaes sobre clientes, fornecedores ou concorrentes; investigar, pessoamente, como fabricar um produto ou prestar um servio; consultar especialistas para obter assessoria tcnica ou comercial.

O papel do empreendedor

Estabelecer objetivos/metas Assumir metas e objetivos que representem desafios e tenham significado pessoal; definir com clareza, objetividade, - de forma especfica e mensurvel as metas de curto mdio e longo prazo.

O papel do empreendedor

Planeamento e acompanhamento sistemticos Planear, dividindo tarefas de grande complexidade ou dificuldade em subtarefas com prazos definidos; rever constantemente os seus planos, considerando os resultados obtidos e as mudanas circunstanciais; manter registos financeiros e utiliz-los para tomar decises.

O papel do empreendedor

Persuaso e criao de rede de contactos utilizar estratgias para influenciar ou persuadir os outros; utilizar pessoas chave como agentes para atingir os seus objectivos, desenvolver e manter boas relaes interpessoais.

O papel do empreendedor

Auto-estima e autoconfiana - Ser autnomo, manter os seus pontos de vista, mesmo diante de oposio ou de resultados desanimadores; expressar confiana nas prprias capacidades de completar tarefa dificil ou de enfrentar desafios.

O papel do empreendedor

O comportamento empreendedor estar presente em todas as nossas aces, sejam elas pessoais, familiares e profissionais. As nossas caratersticas pessoais marcam e marcaro o nosso estilo de realizao.

O papel do empreendedor

Cabe a cada um de ns, descobrir quais destas caratersticas so os nossos pontos fortes e, depois, utiliz-las em tudo o que fizermos. importante tambm, identificar e refletir sobre os nossos pontos fracos e trabalhar esssas caratersticas. O peso das caratersticas empreendedoras varia de acordo com as circunstncias e com os problemas que resultam do contexto em que o empreendedor se move.

O papel do empreendedor
So cinco as caratersticas motivadoras: Estabelecimento de metas/objetivos. Planeamento e acompanhamento sistemtico. Persistncia/Resilincia Auto-estima e autoconfiana.

Estabelecimento de objetivos e metas

Os objetivos funcionam como espcie de mola impulsionadora; so capazes de estimular e orientar as pessoas, levando-as a agir e a percorrer um determinado caminho.

Estabelecimento de objetivos e metas

Um empreendedor que acredita ter, como nico objetivo, o lucro, descobrir, mais tarde, que tambm possui responsabilidade em relao aos seus scios, empregados, comunidade, alm de srios compromissos com o seu prprio desempenho. A procura de objetivos ambguos, pode ser frustrante.

Estabelecimento de objetivos e metas

Os objetivos no devem ser demasiado rgidos. Uma limitao excessivamente rigorosa pode dificultar a capacidade de anlise do empreendedor, desfocando-o quanto aos impedimentos e ameaas que surjam, bem como quanto a novas oportunidades inesperadas.

Estabelecimento de objetivos e metas

Quanto mais especificos forem os objetivos, mais facil ser transmiti-los a outras pessoas, comprometidas com o projeto empreendedor. Da mesma forma, mais claros sero os critrios de avaliao do desempenho pessoal e organizacional.

Estabelecimento de objetivos e metas

Em resumo, um empreendedor deve trabalhar, no apenas em funo de objetivos globais, que retratem os compromissos de natureza institucional, mas tambm orientar-se por objetivos da natureza operacional. Ao contrrio dos objetivos gerais, os operacionais tm, como caratersticas, a temporalidade, a reviso peridica, a adaptabilidade s frenticas contingncias do mercado, a especificidade de detalhes como prazos, nveis de excelncia, indices de produtividade e de qualidade, diminuio de custos, crescimento de vendas, etc.

Estabelecimento de objetivos e metas

Para estabelecimento de objetivos, pode ser utilizado o critrio SMART : S Especificos (Specific) : os objetivos devem ser formulados de forma especfica e precisa; M Mensurveis (Measurable) : os objetivos devem ser definidos de forma a poderem ser medidos e analizados em termos de valores ou volumes; A Atingveis (Attainable) : a possibilidade de concretizao dos objetivos deve estar presente, estes devem ser alcanveis; R Realistas (Realistic) : os objetivos no pretendem alcanar fins superiores aos que os meios permitem; T Temporizveis (Time-bound) : os objetivos devem ser definidos em termos de durao (PRAZO).

Planeamento e acompanhamento sistemtico

Planear definir, antecipadamente, o que fazer, como, quando e quem deve fazer, de forma flexvel, fundamentada e suportada por conhecimentos, estimativas e objetivos.

Planeamento e acompanhamento sistemtico

Com o planeamento, selecionam-se opes para a realizao, execuo e manuteno do projeto empreendedor, determinam-se os objetivos e os meios recursos para alcan-los. com o planeamento que se identificam as possibilidades futuras. Trata-se de uma proposta de aco que torne possvel, ao empreendedor, atingir os seus objetivos.

Planeamento e acompanhamento sistemtico

Com o planeamento traa-se o caminho que o empreendedor vai precorrer. planeando que o empreendedor consegue organizar o seu negcio, identificar e tirar o melhor proveito das novas oportunidades. Planear requer seriedade e profissionalismo. So etapas importantes do planeamento:
Prever

e definir as atividades e tarefas Determinar as funes e o grau de responsabilidade das pessoas incumbidas de as realizar.

Planeamento e acompanhamento sistemtico

Com o planeamento, definimos quais so e como iremos atingir os objetivos. O acompanhamento a capacidade de analisar criticamente todo o percurso percorrido, utilizando instrumentos e procedimentos que afiram a sua trajetria e possam confirmar se o rumo est correcto ou se correces so necessrias.

Persistncia/Resilincia/Comprom etimento

importantssima a resistncia, disciplina e adaptao do empreendedor no comprometimento com os seus objetivos. A procura incessante de auto-realizaoi ajuda o empreendedor a manter competitividade necessria no mercado onde actua. A persistncia e o comprometimento so comportamentos considerados respectivamente como o combustvel e a honra do emprendedor. Estas caratersticas do comportamento do empreendedor auxiliam igualmente a realizar as mudanas necessrias, bem como, a sustentao dos seus propsitos finais.

Iniciativa O empreendedor no pode esperar que os outros (o governo, o empregador, o parente, o padrinho) venham resolver os seus problemas. O empreendedor uma pessoa que gosta de comear coisas novas, correndo um risco moderado. A iniciativa, enfim, a capacidade daquele que tendo um problema qualquer, age, arregaa as mangas, orientado para a soluo.

O empreendedor Caratersticas que transformam o empreededor em vencedor

O empreendedor Caratersticas que transformam o empreededor em vencedor

Autoconfiana e auto-estima O empreendedor deve possuir elevados nveis de autoconfiana e auto-estima, isto , acredita em si mesmo. Se no acreditar, ser dificil tomar a iniciativa. A crena em si mesmo faz o individuo arricar mais, ousar, oferecer-se para realizar tarefas desafiadoras, enfim, torna-o mais proactivo.

O empreendedor Caratersticas que transformam o empreededor em vencedor

Aceitao do risco O empreendedor aceita riscos moderados, de forma cautelosa e precavido contra as situaes imponderveis. A verdade que o empreendedor sabe que no existe sucesso sem alguma dose de risco, por esse motivo aceita arriscar, prevenido tudo aquilo que acontecer inesperadamente.

O empreendedor Caratersticas que transformam o empreededor em vencedor

Determinao e coragem O empreededor deve fazer tudo o que for necessrio para no fracassar, mas no se sente atormentado pelo medo do fracasso. Pessoas com grande amor prprio e medo do fracasso preferem no correr riscos, ficando paralizadas. O empreendedor acredita em si e vai em frente.

O empreendedor Caratersticas que transformam o empreededor em vencedor

Deciso e responsabilidade O empreendedor no deve esperar que os outros decidam por ele. O empreendedor toma decises e aceita as responsabilidades que elas acarretam.

O empreendedor Caratersticas que transformam o empreededor em vencedor

Automotivao e entusiasmo O empreendedor deve ser capaz de se automotivar, acreditando que consegue superar os desafios e as responsabilidades que surgem. Consequentemente, o empreendedor possui um grande entusiasmo pela suas ideias e propsitos.

O empreendedor Caratersticas que transformam o empreededor em vencedor

Controlo O empreendedor deve acreditar que a sua realizao pessoal e profissional depende somente de si mesmo e no de foras externas sobre as quais no tem controlo. Ele sente-se capaz de se controlar a si mesmo e de influenciar o meio envolvente de modo a atingir os seus objetivos.

O empreendedor Caratersticas que transformam o empreededor em vencedor

Voltado para os outros O empreendedor em geral no somente um fazedor, no sentido obreiro da palavra. Ele deve saber motivar os outros, desenvolver o esprito de equipa, delegar, acreditar nos outros, obtendo os seus resultados com os outros.

O empreendedor Caratersticas que transformam o empreededor em vencedor

Optimismo O empreendedor deve ser optimista, o que no que dizer sonhador ou ingnuo. Acredita nas possibilidades que o mundo oferece, acredita na possibilidade de soluo dos seus problemas, acredita no seu potencial de desenvolvimento. Persistncia O empreendedor, por estar motivado, deve estar convicto, entusiasmado e crente nas suas possibilidades, capaz de entrentar e superar as dificuldades at alcanar os seus objetivos.

COMO RECONHECER UMA OPORTUNIDADE

Criao de empresa/ Empreendedor/ Legalizao/ Estratgia e operacionalizao do negcio.

COMO RECONHECER UMA OPORTUNIDADE

Uma ideia somente se transforma em oportunidade quando o seu propsito vai ao encontro de uma necessidade de mercado. Ou seja, quando existem potenciais clientes. A identificao de uma oportunidade exige inicialmente uma postura do empreendedor de estar sempre atento ao que est a acontecer no segmento no qual atua ou pretende atuar.

COMO RECONHECER UMA OPORTUNIDADE

Na prtica esta atitude significa participar de vrias atividades como feiras, exposies e eventos relacionados com o setor dos negcios, procurar ler revistas do segmento, participar de reunies e encontros em associaes, conversar com os concorrentes, clientes, empregados, fornecedores e empresrios de outros setores. Procurar tambm compreender as tendncia de mercado, situaes econmicas, politicas, sociais, etc.

COMO RECONHECER UMA OPORTUNIDADE

Este hbito constroi-se com o tempo e ajuda o empreendedor a ter muitas ideias. Quando uma destas ideias resulta na constatao de uma necessidade de mercado, est ento caraterizada uma oportunidade. O prximo passo verificar se o aproveitamento dessa oportunidade vivel.

COMO RECONHECER UMA OPORTUNIDADE

Dessa forma, identificar uma oportunidade significa buscar resposta para uma serie de questes, como por exemplo: -Existe uma necessidade de mercado que no suprida ou suprida com deficincias? -Como funcionam empresas similares? Qual a quantidade de potenciais clientes para este negcio? Qual o seu perfil? Onde se localizam?

COMO RECONHECER UMA OPORTUNIDADE

Quais so os principais concorrentes? Quais os seus pontos fortes e fracos? Existem ameaas? Quais os valores que o novo produto/servio agregam para os clientes? Ser que o momento correto realmente este?

Principais caratersticas dos empreendedores

Consultar pgina 8 e 9 do manual do empreendedor: perfil de competncias.

Tringulo da orientao para resultados

OBjetivo

EMPREEND ER

Compro metimen to

Persistnc ia

Saber empreender

Ns conhecemos bem o perigo da improvisao, de fazer as coisas intuitivamente ou na base do eu acho que.... Isto, invariavemmente, acarreta trabalho a dobrar, dispndio de energia e de tempo e, claro, prazos no observados. E para qu correr esse risco? Falando em risco, ele inerente aos negcios, porm, torna-se muito mais controlado quando planeamos.

Saber empreender

Imagine, numa poca de permanentes mudanas, em que a instabilidade uma constante, se um empreendedor no estiver empenhado na elaborao dos seus planos, o que poderia acontecer? A capacidade de empreender constitui hoje forte argumento profissional.

Saber empreender

O sucesso no obra do acaso. Est comprovado que o xito nos negcios resulta da postura da pessoa e da maneira como se comporta no seu dia-a-dia. A existncia de determinados comportamentos, prprios de empreendedores vitoriosos, foi constatada em pesquisas baseadas nos depoimentos de pessoas bem sucedidas de diversos pases.

Saber empreender

A pesquisa permitiu ONU Organizao das Naes Unidas conhecer um projeto de treino comportamental (Empretec), destinado a desenvolver a capacidade empreendedora das pessoas em pequenos negcios.

A Era do empreendedorismo

Existem pessoas em todo o mundo que estudam o empreendedorismo h muitos anos. Alguns at por curiosidade, outros com objetivos bem definidos. Mas, como nasceu tudo isto? Como que se chegou cincia do empreendedorismo?

A Era do empreendedorismo

Para entender, preciso recuar mais ou menos 70 anos: o mundo dependia bastante das grandes empresas multinacionais e grandes empresas estatais. Grandes empresas privadas e algumas do governo sustentavam o mundo. Isto ainda acontecia at pouco tempo atrs.

A Era do empreendedorismo

H 15 anos, o grande objetivo de qualquer pessoa que estivesse na idade de comear a trabalhar era ser bancrio, ser funcionrio pblico...Era a garantia de um emprego estvel, com benefcios sociais, etc. Era um grande sonho, ter segurana na vida pessoal e estabilidade no emprego. Essa era a realidade em quase todo o mundo.

A Era do empreendedorismo

Aos poucos, comeou-se a perceber que essas estruturas estavam a mudar. Sabiase que, com a globalizao, as grandes empresas se fundiriam, o que permitiria um grande espao para as pequenas e mdias empresas e isso seria o futuro!

A Era do empreendedorismo

Na altura, alguns governos que se preocuparam em pesquisar o que pode acontecer num futuro prximo, comearam a trabalhar para identificar como seriam as prximas dcadas. Esses governos comearam a considerar que a maior fatia de emprego e tributao fiscal ficaria na mo de pequenas e mdias empresas.

A Era do empreendedorismo

E, no intuito de agilizar esse processo, comearam, ento, a criar instrumentos como os bancos de fomento (que pretendem apoiar as pequenas e mdias empresas), linhas de crdito mais favorveis, mais simples, mais rpidas (como o leasing).

A Era do empreendedorismo

Alguns anos depois, estudaram os resultados desse esforo e tiveram uma enorme decepo. Comearam, ento, a perceber que no era o dinheiro que fazia a diferena no crescimento econmico. Era alguma outra coisa. Mas no sabiam o qu.

A Era do empreendedorismo

Depois, decidiram apostar na formao gerencial. Potenciar a habilidade das pessoas com tcnicas administrativas e de gesto; ministrando cursos instrumentais, como a gesto de fluxos de caixa, planos de negcio, tcnicas de venda, gesto e controlo de stocks, marketing empresarial, etc.

A Era do empreendedorismo

Foi nessas altura que nasceram, em todo o mundo, instituies de apoio a pequenas empresas para promover uma qualificao melhor das pessoas que abriam empresas.

A Era do empreendedorismo

Aps algumas dvidas sobre os caminhos que vinham sendo tomados para fortalecer as pequenas e mdias empresas, surgiu a ideia de procurar pessoas que estudavam os motivos pelos quais alguns individuos venciam no meio empresarial e outros no. Vereficouse que, realmente, os que venciam eram pessoas diferenciadas na comunidade. Eram pessoas que tinham algo diferente...

A Era do empreendedorismo

Essas pessoas possuem um grau de realizao e exigncia diferente, uma maneira diferente de ir atrs das coisas. Essas pessoas foram apelidadas, num primeiro momento de realizadoras. Pessoas que tinham uma motivao superior para realizar coisas maiores do que as outras pessoas. Esse o termo que se utiliza hoje para o empreendedorismo. Os realizadores so os individuos empreendedores.

A Era do empreendedorismo

Como entidade responsvel pelo desenvolvimento do mundo, a ONU Organizao das Naes Unidas encomendou uma pesquisas em 1982, com trs pontos distintos: 1) Identificar o que seria um empreendedor 2) Desenvolver uma forma de identificar empreendedores; e 3) Desenvolver um curso, uma forma de capacitar os individuos, para incrementar de facto as habilidades e os comportamentos empreendedores.

A Era do empreendedorismo

Nasce, assim, em 1984, o EMPRETEC, uma metodologia norteamericana, um dos melhores seminrios do mundo na rea de empreendedorismo e que utiliza como estratgia o exercitar constante dos comportamentos empreendedores.

Pesquisa, traos, comportamentos

Confiana

confiana, independncia, individualidade, optimismo Orientao para Necessidade de realizao, tarefa resultado orientao para o lucro; perseverana; trabalhador que dirige ou d direco; energia; iniciativa

Pesquisa, traos, comportamentos

Assume riscos riscos; desafios Liderana doutros; aberto crticas Originalidade

Habilidade em assumir gostar de Comportamento de lider, se bem com os a sugestes e

verstil,

Inovador, criativo; flexvel(mente aberta); desembaraado, instrudo,

Pesquisa, traos, comportamentos

Orientao para o futuro

previso, percepo

Traos so suficientes para determinar um empreendedor

Quem o empreendedor?
Pesquisa

Traos

Comportamento

Empreendedorismo: orientao para resultados

O comportamento do emprendedor
Conjunto de realizao

BUSCA DE OPORTUNIDADE E INICITATIVA

Fazem as coisas antes de serem solicitados, ou antes de serem forados pelas circunstncias. Agem para expandir o negcio a novas reas, produtos ou servios. Aproveitam oportunidades fora do comum para comear um negcio novo, obter financiamento, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistncia.

PERSISTNCIA
Agem diante de um obstculo significativo. Agem rapidamente ou mudam de estratgia, a fim de enfrentar um desafio ou superar um obstculo. Fazem sacrifcios pessoais ou despendem esforos extraordinrios para terminar um trabalho.

Comprometimento

Atribuem a si mesmos e aos seus comportamentos as causas dos seus sucessos ou fracassos e assumem a responsabilidade pessoal pelos resultados obtidos. Colaboram com os seus empregados ou colocam-se no lugar deles, se for necessrio para terminar um trabalho. Esmeram-se para manter satisfeitos os seus clientes, colocando boa vontade a longo prazo, acima do lucro a curto prazo.

Exigncia de qualidade e eficincia

Encontram maneiras de fazer as coisas de forma melhor, mais rpido ou mais barato. Agem de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem padres de excelncia. Desenvolvem ou utilizam procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a tempo ou que o trabalho atenda a padres de qualidade previamente combinados.

CORRER RISCOS CALCULADOS

Avaliam alternativas e calculam riscos deliberadamente. Agem para reduzir os riscos e controlar os resultados. Colocam-se em situaes que implicam riscos ou desafios moderados.

CONJUNTO DE PLANEAMENTO

ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS
Estabelecem objetivos que so desafiantes e tm significado pessoal. Tm viso de longo prazo. Estabelecem objetivos de curto prazo, mensurveis.

PROCURA DE INFORMAO
Dedicam-se pessoalmente a obter informaes sobre clientes, fornecedores e concorrentes. Investigam pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um servio. Consultam especialistas para obter assessoria tcnica e comercial.

PLANEAMENTO E ACOMPANHAMENTO SISTEMTICOS

Planeiam, dividindo tarefas de grande complexidade em subtarefas com prazos definidos (metas). Constantemente analisam os seus planos, levando em conta os resultados obtidos e as mudanas circunstanciais. Mantm registos financeiros

CONJUNTO DE PODER

PERSUASO E REDE DE CONTACTOS

Utilizam estratgias para influenciar ou persuadir os outros. Utilizam as pessoas-chave como agentes para atingir os seus prprios objetivos. Agem para desenvolver e manter boas relaes comerciais.

INDEPENDNCIA E AUTOCONFIANA

Procuram autonomia em relao s normas e controlo dos outros. Mantm o seu ponto de vista, mesmo diante de oposio ou de resultados inicialmente desanimadores. Expressam confiana nas suas prprias capacidades para realizar uma tarefa dificil ou enfrentar desafios.

INDEPENDNCIA E AUTOCONFIANA

Empreendedorismo

Orientao para resultados

Caractersticas mobilizadoras

Estabelecimento de objetivos
ESPECIFCO
MENSURVEL ALCANVEL

RELEVANTE
TEMPO

FINAL

Caractersticas mobilizadoras

Planeamento e acompanhamento sistemtico

Anlise das actividades/tarefas, comparao dos resultados com os objetivos/metas previamente definidos.

Persistncia e comprometimento - cumprimento de objetivos estabelecidos. - mudanas necessriasd para alcanar os objetivos estabelecidos. - Sustentao de propsitos.

Plano de negcio

Competncia a ser desenvolvida: compreender a importncia da utilizao do plano de negcios. Abaixo, sugestes de perguntas a serem respondidas por um plano de negcios.

Identificao da oportunidade/descrio do negcio

Qual a minha ideia? Quais so os meus objetivos e metas para concretizar a minha ideia? Pretende actuar em que sector: comrcio, indstria, servios ou a combinao de alguns deles?

Identificao da oportunidade/descrio do negcio

Em que ramo de atividade? Que produtos e/ou servios pretende oferecer? Tem mercado potencial? Pretende ter scios ou ir trabalhar individualmente?

Estudo de mercado

Como pretendo diferenciar os meus produtos e/ou servios dos demais existentes? Quem so os clientes, quando compram, quanto e como pagam? Quem so os meus concorrentes? Onde eles esto, por quanto e o que vendem? Quem sero os fornecedores? Onde esto localizados e quais os prazos oferecidos? Existe volume mnimo de compra?

Estudo de mercado
Qual ser o meu preo de venda? Esse preo competitivo? Poderei praticar descontos? Qual o percentual do desconto? Como vou divulgar e promover o meu negcio? Qual a localizao mais adequada para o meu negcio?

Necessidade de recursos humanos

Quantos colaboradores sero necessrios Quais as actividades que iro desempenhar na empresa? Qual o valor mdio do salrio a ser pago? Quais os encargos sociais devidos sobre a folha de salrios (SS, frias, 13 ms)? Haver benefcios.

Evidncia fsica

Como organizar o espao de trabalho para reduzir tempo e custos sem perder a qualidade? De que tipo de instalaes irei precisar?

Planeamento financeiro
Quanto ser necessrio investir em mquinas, equipamentos e outros instrumentos de trabalho? Qual o valor do capital activo corrente necessrio? Quais sero os gastos (despesas e custos)? Como ser calculado o preo de venda dos produtos e/ou servios?

Planeamento financeiro

Qual ser o volume de vendas e o total de facturao esperado? Qual o lucro esperado? Em quanto tempo acontecer o retorno do investimento? Os recursos destinados ao negcio so prprios ou tero que ser obtidos junto de terceiros? Que leis devem ser seguidas? Quais os impostos e as obrigaes devidas.

Plano de negcios

Foras mobilizadoras

Plano de negcios

Porqu fazer um plano de negcios

Torna a oportunidade mais clara e permite percepcionar melhor as dificuldades. um guia valioso porque indica o caminho a percorrer. Diminui os riscos um meio de comunicao.

Um plano proporciona uma referncia:

Para termos a certeza de no nos termos esquecido de algo importante. Para controlar as consequncias das mudanas necessrias.

Plano de negcios

Um plano de negcios d ao empreendedor um melhor entendimento dos riscos que pode correr e capacita-o a tomar melhores decises.

Plano de negcios

Plano de negcios

Escrever

Aumenta a possibilidade de sucesso