Definicin

Nmero limitado de reas en las cuales la obtencin de resultados satisfactorios asegurarn un rendimiento competitivo para el individuo, el departamento o la organizacin. Son reas donde las "cosas deben ir bien" para que el negocio pueda alcanzar y mantener sus metas establecidas. John F. Rockart.

 Son

temporales y subjetivos. Estn relacionados ntimamente con la supervivencia exitosa o competitividad de la entidad a que se refieren. Son especficos para cada negocio, organizacin, entidad o individuo. Reflejan las preferencias o puntos de vista respecto las variables claves en un determinado momento. Se constituyen asimismo como elementos cruciales para el xito de una organizacin durante el horizonte de la planeacin.

En el sector del automvil: el diseo, la organizacin de distribuidores as como un estricto control de los costos de fabricacin.
En el sector de la alimentacin: el desarrollo de nuevos productos, la buena distribucin comercial y una publicidad efectiva. En el ramo de seguros de vida: la formacin y preparacin del personal directivo de las sucursales, el control efectivo del personal de oficinas y las innovaciones en la creacin de nuevos tipos de productos. En los supermercados: gama de productos, existencias en almacn, promocin de ventas, y precios atractivos.

 Las

reas de Resultado Clave son simplemente reas o categoras esenciales para el rendimiento efectivo en la institucin o empresa. Los logros dentro de estas reas son necesarios para que su institucin o empresa lleve a cabo con xito su Misin y para que cumpla con las expectativas generadas.

 Las

ACD (ARC) deben ser identificadas como paso previo a la determinacin de los objetivos. Esto, a la vez que nos permite apuntar hacia cuestiones importantes de la organizacin, facilita la participacin de los directivos y trabajadores implicados en los resultados que dependen de cada rea de resultado clave, puesto que son ellos los que conocen qu es pertinente hacer en su rea y cmo lograrlo.

Son mbitos de accin en los que la empresa necesita alcanzar mejores resultados para lograr el xito. Son aspectos de la gestin en los cuales, si la empresa acta bien, se garantiza el xito.

Fijan prioridades sobre las que se deben concentrar los esfuerzos.

No son objetivos en si mismos, pero posibilitan orientarse en qu esferas deben obtenerse resultados.

Pueden incluir aspectos estratgicos y operativos.

 Si

en los FCE podemos encontrar su utilizacin, indistintamente, en el anlisis hacia fuera y hacia adentro de la empresa, en las ARC, al parecer, existe una convencin ms definida sobre su utilizacin como instrumento de anlisis hacia adentro de la empresa.

En una consultora para la formulacin del Plan Estratgico de una empresa, se formul como un ARC el incremento de la ganancia. El objetivo que se determin fue elevarla en un 10%, como promedio anual. Para esto, a la Gerencia de Produccin se le plante el objetivo de reducir los costos de produccin en un 12%; a la de Marketing y Ventas, elevar las ventas en un 15%; a la Gerencia de Finanzas, reducir los costos financieros en un 8%, entre otros. El instrumento idneo para esto es el Arbol de Objetivos que permite una especie de derrame de los subobjetivos con los que cada dependencia de la empresa debe tributar al objetivo de esa ARC.

1. Anlisis Ambiental

2. Anlisis de la estructura de la industria

3. Opinin de expertos en la industria/negocio 4. Anlisis de la competencia 5. Anlisis de la firma lder en la industria(Benchmarking)

6. Evaluacin de la empresa
7. Factores temporales e intuitivos 8. Impacto de mercado sobre utilidades

Se refiere a eventos macroambientales de riesgo para la empresa. Es importante identificar las fuerzas econmicas, polticas y sociales que afectan a la industria y/o empresa. En sta etapa es importante identificar proveedores, consumidores, productos sustitutos, competidores, barreras de entrada y la relacin entre todos estos elementos. Hay que tomar en cuenta la opinin de los diferentes pblicos de la empresa: accionistas, consumidores, proveedores, reguladores, incluso competidores.

Esta categora incluye aportaciones de personas que tienen un excelente conocimiento prctico de la industria/negocio. La sabidura convencional, una visin o intuicin de la industria a menudo es una excelente fuente de FCE y combinado con tcnicas mas objetivas proveen al analista con una fuente de informacin para fundamentar otros FCE. El papel del analista es identificar personas cuya contribucin sea la ms valiosa, disear las preguntas ms pertinentes y hacer las interpretaciones ms correctas.

Es uno de los anlisis ms importantes, si no es que es la fuente ms importante de FCE. El anlisis de la competencia se refiere ms a como las empresas compiten, en contraposicin a la estructura de las industrias que incluye el anlisis de la competencia como uno de sus cinco elementos estructurales. La ventaja de este enfoque se refiere a la naturaleza especfica de la empresa, que es el entendimiento del entorno competitivo permitiendo incorporar fcilmente esta informacin en el proceso de elaboracin de sus estrategias

A menudo la forma en que la empresa lder en la industria se conduce, puede proveer ideas significativas de los FCE dentro de la industria, ya que sirve como punto de referencia. Sin embargo, la decisin estratgica de imitacin es peligrosa por que bloquea la bsqueda de caminos alternos, pues se puede creer que existe solo un camino al xito.

Este es un enfoque especfico de la empresa. Esta evaluacin es interna y est enfocada al control. Una evaluacin de sus fortalezas y debilidades, perfiles de recursos, auditorias y capacidades estratgicas. Todas tienen algo en comn, por lo que el analista debe de explorar minuciosamente que es lo que la empresa hace bien y que no tan bien.

La intuicin de lderes y expertos ntimamente relacionados con la firma es muy importante que si se combina adecuadamente con herramientas ms formales y estructuradas es una herramienta muy poderosa. Los factores intuitivos se derivan de la intuicin y conocimiento interior de individuos muy familiarizados con la empresa. El enfoque convencional no siempre identifica los FCE.

En esta tcnica se trata de determinar cules son las actividades que realmente contribuyen a la rentabilidad del negocio. La primera y ms grande responsabilidad de una empresa es ser rentable. Ciertamente la rentabilidad es una de las medidas de xito de la industria o empresa, si es que no es la nica.

1.

Determinar nuestras necesidades u objetivos de estudio

En primer lugar determinamos cul es la necesidad, razn u objetivo del anlisis de nuestros competidores, qu es lo que queremos lograr con ello, por ejemplo, podemos querer analizar a nuestros competidores para conocer sus puntos dbiles, y as, poder sacar provecho de ellos, o podemos querer analizar a nuestros competidores para conocer sus principales estrategias, y as, poder tomarlas como referencias para nuestro negocio.

Basndonos en nuestro objetivo de estudio, determinamos cul ser la informacin que necesitaremos recolectar de nuestra competencia, por ejemplo, si nuestro objetivo es conocer sus puntos dbiles, la informacin que podramos recolectar podra ser la referente a sus procesos, su logstica, su capacidad de fabricacin, su capacidad de abastecimiento, etc. Si nuestro objetivo es conocer sus principales estrategias, la informacin que podramos recolectar podra ser la referente a sus productos o servicios, sus canales de distribucin, sus medios publicitarios, sus precios, sus puntos de venta, etc.

Determinamos de dnde obtendremos la informacin requerida, y qu mtodos usaremos para obtenerla, por ejemplo, podemos optar por usar tcnicas de observacin o de seguimiento, por ejemplo, podemos visitar sus locales, podemos comprar sus productos, para as poder analizarlos mejor; o podemos hacer uso de pequeas encuestas, interrogando a personas que hayan probado sus productos o servicios, que hayan visitado sus locales, o incluso personas que hayan trabajado en sus empresas.

 Una

vez que hemos determinado la informacin que necesitaremos, las fuentes de dnde la conseguiremos y los mtodos que usaremos para obtenerla, pasamos a recolectarla, y posteriormente a analizarla y sacar nuestras conclusiones.

Y, por ltimo, en base a nuestro anlisis y a las conclusiones que hemos llegado, pasamos a tomar decisiones y a disear estrategias, por ejemplo, si hemos descubierto que uno de los puntos dbiles de mi competencia son sus altos costos y, por tanto, su incapacidad para mantener precios bajos, podemos optar por bajar nuestros precios, y as bloquearla y poder ganarles mercado. Si hemos descubierto que su estrategia de hacer publicidad en Internet es la que mayores beneficios les est dando, podemos optar por tomar como referencia dicha estrategia y adaptarla a nuestro negocio.

Los FCE y las ARC han demostrado que son instrumentos tiles para la preparacin de estrategias y para la gestin de las organizaciones La utilizacin ms efectiva de los FCE, es como herramienta para identificar los factores decisivos para el posicionamiento y competitividad en un tipo de negocios (industria) determinado. los FCE son relativamente estables, durante un perodo determinado, y afectan por igual a todas las empresas que actan en una industria especfica.

http://www.deinsa.com/cmi/documentos/Los_factor es_criticos_del_exito.pdf http://innedu.com/Estrategia/EstrategiaFactoresCriticos.html http://www.degerencia.com/articulo/los_factores_c riticos_de_exito_y_las_areas_de_resultado_clave https://docentesinnovadores.net/Archivos/5817/fact ores%20criticos%20de%20exito%20en%20TICS.pdf http://www.monografias.com/trabajos75/metodologi a-definir-correcto-mantenimiento-plantaaceites/metodologia-definir-correctomantenimiento-planta-aceites2.shtml http://www.crecenegocios.com/pasos-para-realizarel-analisis-de-la-competencia/