ANLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

Gestin Estratgica

Qu es una industria?
La industria es el conjunto de procesos y actividades que tienen como finalidad transformar las materias primas en productos elaborados. Para su funcionamiento, la industria necesita materias primas y fuentes de energa para transformarlas

Existen diferentes tipos de industrias, segn sean los productos que fabrican. Por ejemplo, la industria alimentaria.

Qu es un anlisis estructural?
Aquel que consiste en la determinacin del efecto de las acciones sobre la totalidad o parte de la estructura, con objeto de efectuar las comprobaciones de los lmites y alcances.
Debe realizarse, para las diferentes situaciones proyectadas, mediante modelos estructurales adecuados que consideren la influencia de todas las variables que sean relevantes.

FORMULAR ESTRATEGIA COMPETITIVA = RELACIONAR LA EMPRESA CON SU ENTORNO

La estructura de la industria contribuye decisivamente a determinar las reglas competitivas aplicables y tambin las estrategias a que puede tener acceso la empresa

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El anlisis de la estructura de la industria busca ante todo identificar las caractersticas esenciales de un sector industrial basadas en la economa y en la tecnologa que configuran el entorno en el que habr que establecer la estrategia competitiva.

1.-DETERMINANTES DE LA INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA

La intensidad de la industria depende de las 5 fuerzas competitivas ya que su fuerza combinada determina el potencial en el sector
La meta de la estrategia competitiva de una unidad de negocio consiste en encontrar en el sector industrial en la que pueda defenderse mejor en contra de esas fuerzas o influir en ellas para sacarles provecho

Ejemplo: Anlisis competitivo del mercado automotriz en Colombia frente al mundo

Conocer el sector La importancia histrica del sector automotriz en Colombia se debe a los efectos en transferencia tecnolgica, produccin y empleo que genera esta importante cadena productiva en muchos sectores relacionados como los de metalmecnica, petroqumica, elctrica y electrnica, etc. Actualmente encontramos importantes ensambladoras como General Motors Colmotores que produce la marca Chevrolet, Sofasa S.A. con su marca Renault, y la Compaa Colombiana Automotriz con Mazda.

Las 5 fuerzas reflejan el hecho de que la competencia en un sector industrial no se limita a los participantes bien establecidos. Su combinacin rige la intensidad de la competencia y la rentabilidad en una industria.

1. RIESGOS DE QUE ENTREN MAS COMPETIDORES

Los nuevos competidores en una industria aportan ms capacidad, lo que puede hacer que se reduzcan los precios o que se inflen los costes de las compaas establecidas.

El riesgo de que ingresen ms competidores en una industria depender de las barreras actuales de entrada.
1. Economas de escala: Son las reducciones de los costes unitarios de un producto a medida que aumenta el volumen absoluto. Disuaden el ingreso de otras empresas ya que los obligan a efectuar grandes inversiones.

2. Diferenciacin de productos Cuando las empresas ya establecidas gozan de identificacin de marca y lealtad de los consumidores, obtenidas por medio de la publicidad, el servicio al cliente o por el entrar primero a la industria.

3. Necesidades de capital Invertir grandes recursos financieros para competir crea un barrera de entrada.

4. Costes cambiantes Se refiere a los costes que paga una vez el comprador cuando el producto cambia de un proveedor a otro. 5. Acceso a los canales de distribucin Como los canales ordinarios de distribucin a hacen negocio con los competidores si quiere que acepten su producto habr que persuadirlos mediante descuentos que reducen las utilidades. 6. Poltica Gubernamental: El gobierno puede limitar y hasta prohibir el ingreso de industrias.

2. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES

La rivalidad se debe a que uno o mas competidores se sienten presionados o ven la oportunidad de mejorar sus posicin.

Competidores numerosos o de igual fuerza

Lento crecimiento de la industria Las empresas que desean expandirse vean a la competencia como un juego para alcanzar una mayor participacin en el mercado.

 Ausencia de diferenciacin o costes cambiantes Cuando el bien o servicio se percibe como una mercanca, la decisin del cliente se basara principalmente en el precio y en el servicio, apareciendo entonces presionados para competir intensamente entre esas dos reas.

3. PRESIN PROVENIENTE DE SUSTITUTOS

En los mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Algunos factores son: Propensin del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutos. Coste o facilidad de cambio del comprador. Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.

4. PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES

Compiten con la industria cuando la obligan a reducir los precios, cuando negocian mejor calidad o ms servicios y cuando enfrentan a las empresas entre s. Un grupo de compradores es poderoso si: Compra grandes volmenes.

5. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

Pueden ejercer poder de negociacin sobre los participantes de la industria, si amenazan con elevar los precios o disminuir la calidad de los bienes o servicios que ofrecen. Un proveedor es poderoso si: No est obligado a competir con otros productos sustitutos para venderle a la industria. La industria no es cliente importante para el proveedor

2. ANLISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA

POSICIONAMIENTO
El posicionamiento determina y delimita el campo de batalla en donde se va a competir. Las estrategias competitivas determinan el cmo se va a competir.

Influir en el equilibrio
Las innovaciones del marketing favorecen la identificacin de la marca o diferencia el producto de otras formas. El equilibrio de fuerzas es en parte resultado de los factores externos y en parte est bajo control de la empresa.

 El anlisis estructural sirve para identificar los factores bsicos que impulsan la competencia en una industria y en consecuencia tambin los lugares donde la accin estratgica con que se intenta influir en el equilibrio producir los mejores resultados.

Estrategia de diversificacin
El modelo con que se analiza la competencia en una industria puede servir para establecer una estrategia de diversificaron.

Aplicacin del anlisis estructural

Podemos utilizar el modelo para identificar rpidamente las caractersticas estructurales bsicas que determinan la naturaleza de la competencia en una industria en particular. Y es aqu donde deberamos concentrar la atencin analtica y estratgica.