Administrao Estratgica

Modelo Bsico
Marketing

Anlise do Ambiente
Ambiente x Organizao

Objetivos gerais

Produo Operaes

Negcio

Misso e Viso

Estratgias Gerais
RH

Anlise da Organizao

I N T E G R A O

Finanas

1 ADMINISTRAO ESTRATGICA

1.1 Evoluo do conceito de estratgia

Planejamento estratgico
O Planejamento Estratgico foi desenvolvido nas dcadas de 1960 e 1970, poca em que a concorrncia entre empresas era baixa. O Planejamento Estratgico se notabilizou principalmente pela: distino entre planejamento estratgico, ttico e operacional definio do negcio, viso e misso da empresa modelo SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) (foras, fraquezas, oportunidades e ameaas)

matriz BCG (Boston Consulting Group) classifica as empresas em funo

do crescimento de mercado X participao de mercado em quatro quadrantes: vaquinha leiteira, co de estimao, estrela e criana problema economia de escala e curva de experincia
5

Mudana no ambiente empresarial

Na dcada de 1970, a competio entre empresas intensificou-se. Veja-se
A indstria norte-americana perdeu competitividade em relao principalmente japonesa: em 1970, na siderurgia, bronze e txteis (culpa da mo de obra barata e dos equipamentos modernos) em 1975, nos eletrodomsticos (culpa do dumping e da cpia dos produtos norte-americanos) em 1980, indstria automobilstica em perigo os norte-americanos comearam a se preocupar e no dar desculpas em 1985, na produo de microchips O Planejamento Estratgico possui duas entidades: empresa e mercado

comprador. Por isso, no se aplica a empresas que operam em ambiente competitivo, que predomina nos dias atuais.

Administrao estratgica
Como ter horizonte de planejamento de vrios anos tornou-se inexequvel, devido rapidez das mudanas no ambiente e do aumento da competio, o planejamento estratgico passou a ser inadequado. E os estudiosos passaram a sugerir a adoo de uma postura estratgica, ou da administrao estratgica, que mais baseada num conjunto de diretrizes do que num plano estratgico.
Administrao estratgica o processo de formular, executar e controlar a estratgia da empresa.

Conceitos centrais do modelo de Porter

Porter percebeu a mudana no ambiente e comeou a desenvolver os conceitos de estratgia competitiva, influenciado principalmente pela obra de Ansoff. Porter teve perspiccia para perceber a importncia do ambiente externo da empresa e do posicionamento competitivo dela nesse ambiente. Vantagem competitiva decorre do valor que a empresa cria para os compradores de seus produtos. A escolha da estratgia baseia-se em duas decises: 1. em qual indstria atuar (atratividade da indstria) 2. qual a posio relativa dentro da indstria. A primeira deciso decorre de que nem todas as indstrias possuem rentabilidades iguais e de que a rentabilidade da indstria determinante da rentabilidade da empresa. A segunda decorre de que algumas empresas so muito mais rentveis do que outras, independente da rentabilidade mdia da indstria.

1.2 Fundamentos da Administrao Estratgica

Estratgia Definio de Mintzberg

Estratgia um plano uma direo, um guia ou curso de ao para o futuro, um caminho para chegar a um objetivo desejado, que corresponde estratgia pretendida; Estratgia um padro um comportamento consistente para manter a coerncia ao longo do tempo, que corresponde estratgia realizada; Estratgia uma posio uma forma de colocar um produto num determinado mercado; Estratgia uma perspectiva uma maneira peculiar de a organizao conduzir suas operaes; uma maneira fundamental de fazer as coisas, olhando para dentro dela e para a sua viso; e Estratgia um truque um estratagema para enganar e confundir um oponente ou concorrente.
10

Estratgia Definio de Zaccarelli

Estratgia um guia para decises sobre interaes com oponentes, de reaes imprevisveis, que compreende duas partes: aes e reaes envolvendo aspectos do negcio, e preparao para obter vantagens nas interaes. No existe estratgia certa, existe estratgia que deu certo, assim como no existe estratgia errada, existe estratgia que deu errado. [...] S as decises lgicas podem ser chamadas de certas ou erradas. As decises estratgicas no podem receber essa conotao porque o resultado depende do tipo e da intensidade da reao dos oponentes.
11

Estratgia Corporativa
1. Estratgia relativa corporao como um todo e s aplicvel quela

que possui mais de uma empresa ou de um negcio.

2. Versa basicamente sobre cinco questes: a) definio do conjunto dos negcios da corporao (em quais negcios ela deve atuar); b)

definio do relacionamento entre esses negcios; c) alocao de

recursos a cada negcio; d) formas de capitalizao (abertura de capital, emisso de debntures, oferta de aes etc.); e) definio da

forma de mudar os negcios e seus relacionamentos, como por meio

de aquisio ou venda de negcios, aliana estratgica e outros.
12

Estratgia Competitiva
1.1Criao de uma posio exclusiva e valiosa, traduzida na

escolha de um conjunto diferente de atividades, com o fim de

entregar um composto de valor nico para o cliente, marcando uma posio estratgica (Porter, 1996).

2. Estratgia de diferenciao, tanto da empresa quanto dos

produtos, que gera vantagem competitiva a ela. 3. Conjunto formado pela estratgia competitiva de negcio e

pelas estratgias competitivas operacionais

13

Estratgia Competitiva de Negcio

1. Estratgia de uma empresa ou de uma unidade de negcio para o
posicionamento de um produto ou da prpria empresa num mercado. 2. Versa basicamente sobre quatro questes: a) definio da empresa almejada (delineamento inicial do negcio e fixao dos objetivos permanentes); b) definio da linha de produtos; c) definio dos mercados de atuao da empresa e caracterizao dos clientes em cada mercado para cada produto; e d) definio dos campos da competio e dos campos coadjuvantes de cada par produto/mercado.

3. Evidencia a viso externa da empresa (aquela que ela tem em relao aos
clientes e aos concorrentes).
14

Estratgia Competitiva Operacional

1. Estratgia interna empresa relativa aos seus departamentos ou s

suas reas funcionais. 2. Versa sobre a escolha dos meios a serem utilizados pela empresa para alcanar vantagem competitiva e refere-se s competncias existentes ou a serem adquiridas. 3. Definio das aes internas empresa necessrias implementao da estratgia competitiva de negcio. 4. Consiste na escolha das armas da competio a serem usadas pela empresa, na determinao da intensidade de cada arma e no alinhamento das armas aos campos. 5. Evidencia a viso interna da empresa, tratando especificamente do uso de armas que aumentam sua competitividade
15

1.3 - Stakeholders

Definio
So os indivduos e grupos capazes de afetar e serem afetados pelos resultados alcanados e que possuam reivindicaes aplicveis e vigentes a respeito do desempenho da empresa.

17

Os pblicos relevantes da empresa

Clientes Fornecedores Equipe Governo

Empresa

Concorrentes Distribuidores Acionistas

Comunidade
Outros

Mdia

18

Classificao
Primrios

e Secundrios Freeman

Primrios influenciam diretamente os negcios da organizao, como acionistas, scios, colaboradores, fornecedores, clientes e comunidade prxima empresa. Secundrios influenciam de maneira indireta a organizao, porm, no so afetados diretamente por suas atividades nem esto engajados nas transaes da empresa. Por exemplo: imprensa e grupos de presso (associaes de classe, ONGs), pois podem afetar a imagem da organizao, mobilizando a opinio pblica contra ou a favor da empresa.
19

Classificao
Interesses

Hitt

De capital acionistas, provedores de capital como

bancos, agentes financeiros, fundos de investimentos...

De produto e mercado clientes, fornecedores, comunidades prximas organizao e sindicatos.

Organizacionais todos os funcionrios da empresa.

20

1.4 Negcio, valores, misso e viso

Modelo Bsico
Marketing

Anlise do Ambiente
Ambiente x Organizao

Objetivos gerais

Produo Operaes

Negcio

Misso e Viso

Estratgias Gerais
RH

Anlise da Organizao

I N T E G R A O

Finanas

22

Negcio

Focaliza as competncias fundamentais, Focaliza as competncias definindo um guarda-chuva para atuao da fundamentais, definindo um guardaorganizao.

chuva para atuao da organizao.

23

Amplitude do Negcio
Negcio Restrito
Limita as opes de produto/servio para o atendimento s necessidades do mercado.

Ex. Petrobrs: petrleo

Negcio Amplo

O produto/servio passa a ser um dos meios de satisfazer os desejos e necessidades do mercado.

Ex. Petrobrs: energia
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Identificao do negcio atual e futuro

Negcio: Conjunto de atividades relacionadas, cujo objetivo

fornecer produtos de base tecnolgica similar, produzidos com tecnologia similar e disponibilizados por um sistema de distribuio similar

Quais so nossos produtos ou servios? Quem mesmo o nosso cliente? Qual o benefcio que o nosso cliente efetivamente procura ao comprar ou usar seu produto ou servio? Quais podero ser nossos produtos ou servios? Quem so e quais sero nossos clientes?
25

A misso da empresa

Razo de existir da empresa no seu negcio

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Identificao da misso atual

O que faz a nossa empresa? Como ela faz?

Onde ela faz?

Com que responsabilidade social?

27

Adequao da misso poca em que se vive

O que a empresa dever fazer? Como dever fazer?

Onde dever estar fazendo?

Com que responsabilidade social dever atuar?

28

Princpios (ou valores) da empresa

Balizamento para o processo decisrio e o comportamento da empresa no cumprimento de sua misso. Deve responder seguinte pergunta: a que fatores voc atribui o sucesso de sua empresa?

29

Por que importante que a empresa tenha princpios

Os princpios criam diferencial competitivo

Os princpios balizam o processo decisrio

Os princpios orientam o comportamento Os princpios balizam as estratgias Os princpios orientam o recrutamento, a seleo e o treinamento

Os princpios fundamentam a avaliao

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Viso
a explicitao do que se visualiza para a empresa Resume o que se vai ser quando crescer A viso pode funcionar como sonho ou desafio estratgico:
Sonho: Criar um mundo onde todos possam se sentir

crianas (Disney)

ranking (Sony) Sintetiza o grande objetivo da empresa no longo prazo Mais do que nunca, ter uma viso voltada para o futuro a diferena entre o sucesso e o fracasso (Peter Drucker)
31

Desafio estratgico: Conquistar o primeiro lugar no

Benefcios gerados pela viso

Orienta os objetivos: no basta a empresa ser

orientada por objetivos: fundamental ter a

viso como referncia maior Orienta os investimentos: ajuda a preparar a empresa para chegar ao futuro dentro de uma perspectiva de sucesso

Complementa a misso
32

Diferenas entre misso e viso

MISSO Inclui o Negcio a partida a Carteira de Identidade da empresa VISO o que se sonha no Negcio para onde vamos o passaporte para o futuro

Identifica quem somos

D o rumo empresa orientadora Foco do presente para o futuro

Projeta quem desejamos ser

Energiza a empresa inspiradora Foca o futuro

33

Objetivos
So resultados que a empresa pretende alcanar, num prazo determinado, para concretizar sua viso, sendo competitiva no ambiente atual e no futuro Um dos segredos da longevidade empresarial a maior ateno continuidade atravs da nfase nos objetivos Os objetivos devem:
Ser desafiantes, mas viveis Ter prazo definido Ser mensurveis Ser coerentes entre si
34

Definio dos indicadores de desempenho por tema

Crescimento: faturamento, em dlares ou reais, e/ou em unidades produzidas Participao de mercado: faturamento da empresa em relao ao faturamento do setor Produtividade: faturamento por funcionrio Qualidade (interna e externa):
Satisfao da equipe Satisfao do cliente Certificao ISO Premiao
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Definio dos indicadores de desempenho por tema

Inovao: % do faturamento aplicado em P&D, quantidade

de novos produtos/servios lanados por ano, nmero

de novas patentes registradas por ano

Resultado econmico-financeiro: lucro lquido (receita

lquida, patrimnio lquido) ou receita lquida (receita lquida), otimizao de ativos, gerao operacional lquida (de caixa), EVA (Economical Added Value)

36

Clculo do EVA
1a. maneira:

2a. maneira: Em que:

EVA = LLAIR (CMPC x Capital utilizado) EVA = (TR CMPC) x Capital utilizado

LLAIR = Lucro lquido aps o I.R. CMPC = Custo mdio ponderado do capital (custo de oportunidade = CDI Certificado de Depsito Interbancrio) Capital utilizado = capital prprio

TR = Taxa de retorno sobre o capital total investido

37

2 - Anlise do Ambiente Externo

3 - Anlise do Ambiente Interno

Anlise do ambiente

Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a ns mesmos (ambiente interno), no precisamos temer uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas no ao inimigo, para cada vitria sofreremos uma derrota. Se no nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas.
Sun Tzu A Arte da Guerra
39

Anlise do ambiente

Ambiente Interno (SWOT) Pontos fortes Pontos fracos

Ambiente Externo Situaes Favorveis Situaes Desfavorveis

FOCO:
Realizar a Viso

40

Composio da Anlise do Ambiente

ESTRATGIA: Forma de dispor seu exrcito em um campo de batalha.
EXRCITO Artilharia Infantaria Blindados Cavalaria CAMPO DE BATALHA Topografia Condies climticas Distncias Foras inimigas

Fatores Controlveis (internos)

&

Fatores Incontrolveis (externos)

41

Por que importante analisar o ambiente

Porque a anlise ambiental alimenta o processo de formulao da estratgia Porque a anlise ambiental sintoniza a empresa com o

futuro
Porque a anlise ambiental orienta a definio e atualizao da viso, dos objetivos e das estratgias competitivas
42

Anlise do ambiente externo

Ambiente externo: avaliao das atratividades do mercado Anlise do mercado: motivaes e necessidades do cliente por segmento de mercado Anlise da concorrncia:objetivos, desempenhos, estratgias, cultura, custos, forte e fracos dos concorrentes Anlise ambiental : tecnologia disponvel, ao do governo, fatores
econmicos, culturais, sociais, demogrficos, anlise do cenrio estratgico e anlise de impacto

Anlise setorial:atratividade do setor de negcios, fatores chave para o sucesso, barreiras entrada no setor para novos concorrentes, canais de distribuio possveis, potencial de mercado, crescimento e ciclo de vida de produto / servio.
43

Anlise Externa: a estrutura da indstria

Novas empresas entrando em um mercado provocam acomodaes na posio das concorrentes atuais. Estes novos concorrentes entram com maior ou menor facilidade conforme a existncia de Barreiras de Entrada.

Entrantes potenciais

Fornecedores
Poder de elevar preos, diminuir qualidade e atrasar entregas. Podem sugar a rentabilidade de uma indstria.

Compradores
Competem com a empresa forando os preos para baixo, exigindo melhor qualidade e jogando os concorrentes uns contra os outros.

Produtos/servios substitutos
Produtos e/ou servios diferentes do nosso, mas que podem atender necessidade de nossos clientes representam um risco para a sobrevivncia da empresa.

Concorrentes
Grande nmero de concorrentes, polticas diferentes perante o mercado, domnio de poucos e mercado saturado so fatores que afetam o grau de agressividade dos concorrentes.
44

Elaborao de Cenrios

Definir o cenrio de referncia para a empresa

Quem ser nosso cliente no futuro?

Quais sero os nossos concorrentes no futuro?

Como funcionar a nossa cadeia de agregao de valor no futuro?

Que competncia competitiva precisaremos desenvolver para ter sucesso no futuro?

Levantar as informaes relevantes sobre a empresa Descrever o resultado da anlise do ambiente Criar o radar do ambiente (manter-se ligado no ambiente) monitoramento do ambiente
46

SWOT e anlise de cenrios

AMBIENTE EXTERNO

Situaes Favorveis Situaes Desfavorveis Pontos Fortes Pontos Fracos

OPORTUNIDADES

AMBIENTE INTERNO

AMEAAS

A E S

47

Anlise e elaborao de cenrios

Ao usar a anlise de cenrio, os pesquisadores tentam
tirar uma fotografia subjetiva de vrios futuros possveis

Uma abordagem comum gera trs diferentes retratos do

futuro: otimista, pessimista ou realista (ou mais provvel)

Cada uma dessas abordagens apresenta uma situao

consistente na qual vrios eventos so analisados em termos de seus efeitos sobre elas e sobre o futuro
48

Anlise e elaborao de cenrios

Quase sempre os cenrios so desenvolvidos com vistas a estabelecer planos de contingncia para o gerenciamento estratgico
Esses planos indicam que reao se deve ter se um evento particular ocorrer A construo de cenrios identifica relacionamentos de causa e efeito e ento tira concluses lgicas, da mesma maneira como os bons escritores de fico cientfica fazem Geralmente, a elaborao de cenrios indicada para previses de longo prazo
49

Anlise e elaborao de cenrios

Anlise conjuntural: Como estaro os principais

direcionadores ao final do horizonte de

planejamento? O aprofundamento da anlise de cenrios em

relao ao futuro depende da indstria em que a

empresa opera Nesse contexto, como estar a empresa ao final do horizonte de planejamento?
50

Direcionadores
So variveis do meio ambiente externo, que esto fora
do controle da empresa e que exercem alguma influncia sobre ela

Podem ser do ambiente econmico, poltico, sociocultural,

ecolgico, tecnolgico, governamental, concorrencial, entre outros

Na prtica, ao se fazer uma anlise e elaborao de

cenrios, trabalha-se com os direcionadores mais relevantes para a empresa
51

Modelo SWOT para anlise do ambiente interno

Modelo SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) (foras, fraquezas, oportunidades e ameaas)
Pontos fortes: caractersticas da empresa, tangveis ou intangveis, que permitem alcanar vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Pontos fracos:

caractersticas da empresa, tangveis ou intangveis, que dificultam alcanar vantagem competitiva sobre seus concorrentes.
52

Recursos Tangveis, Intangveis e Capacidades

Recursos tangveis: so os bens que podem ser vistos e

quantificados
Recursos intangveis: incluem bens que se encontram profundamente enraizados na histria da empresa, que

se acumulam com o passar do tempo

Capacidades: so representadas pela habilidade que a empresa tem de organizar os recursos que foram integrados propositadamente para alcanar uma condio final desejada exemplo capital humano
53

Competncias Essenciais
So recursos e capacidades que servem como fonte de vantagem
competitiva a uma empresa em relao as suas rivais. Competncia vem do latim - competere.

Com = conjunto + petere= esforo.

Competncia essencial da Toyota: qualidade de seus automveis Competncia essencial da Apple: inovao em produtos Competncia essencial da Natura: responsabilidade ambiental
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Competncias Essenciais
Competncias Essenciais (Core competencies) so diferentes de bens fsicos: no diminuem com seu uso; pelo contrrio, so aumentadas a medida em que so utilizadas; Por isso, precisam ser usadas e cuidadas para que no

desapaream.
So fruto do aprendizado coletivo Identificar qual o conjunto de esforos (competncias) que

ser capaz de levar a organizao a construir uma vantagem

competitiva sustentvel vital no contexto estratgico
55

Quatro critrios utilizados na identificao das capacidades estratgicas Capacidades valiosas: so aquelas que geram valor para a empresa, porque exploram oportunidades ou neutralizam ameaas em seu ambiente externo. Capacidades raras: so aquelas que nenhum outro ou poucos concorrentes atuais ou potenciais possuem. Capacidades difceis de imitar: so aquelas que outras empresas no conseguem desenvolver com facilidade.

Capacidades insubstituveis: so aquelas que no possuem equivalente estratgico

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Valor e Cadeia de Valor

Valor e preo
Preo a razo de troca entre um produto e outro, a quantidade monetria equivalente ao produto, em decorrncia de sua capacidade de ser negociado no mercado Valor do produto a diferena entre o benefcio e o sacrifcio percebida pelo cliente Benefcio do produto o conjunto de utilidades, proveitos e vantagens, materiais e psicolgicas, de um produto Sacrifcio o conjunto de dispndios monetrios e psicolgicos necessrios ao desfrute do produto e inclui, alm do preo, as despesas monetrias de procura, avaliao, utilizao e descarte e os dispndios psicolgicos, como angstia, temor, aborrecimento
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Cadeia de Agregao de Valor

A anlise da cadeia de valor essencial para compreender o comportamento dos custos e as fontes de diferenciao e, assim determinar exatamente onde, na

cadeia de valor do cliente, o valor pode ser aumentado

ou os custos reduzidos. Depende de como a empresa gerencia sua cadeia de valor em relao aos seus concorrentes.
59

Cadeia de Valor de Porter

INFRAESTRUTURA DA EMPRESA

60

Cadeia de Valor de Porter

Porter apresenta como a empresa pode escolher e implementar uma estratgia genrica, a fim de obter e sustentar uma vantagem competitiva.
De acordo com o autor, "o instrumento bsico para diagnosticar

a vantagem competitiva e encontrar maneiras de intensific-la a cadeia de valores".

O autor esclarece que "o valor medido pela receita total,

reflexo de preo que o produto de uma empresa impe e as unidades que ela pode vender".
61

Cadeia de Valor de Porter

A empresa rentvel quando o valor que ela impe ultrapassa os
custos envolvidos na criao do produto.

A meta da estratgia genrica criar valor para os compradores

que exceda o custo. Porter afirma que o valor e no o custo que deve ser usado na anlise da posio competitiva. Na sua proposta, a cadeia de valores exibe o valor total o qual consiste em margem e atividades de valor.
62

Anlise estrutural da indstria: as 5 foras de Porter

Anlise estrutural da indstria 5 foras de Porter

Anlise estrutural da indstria (Porter) o desempenho da empresa est relacionado estrutura do setor empresarial e posio que a empresa ocupa nele. A empresa deve analisar as seguintes foras competitivas:
Ameaa de entrada de novos competidores Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes Presso dos produtos substitutos Poder de negociao dos compradores Poder de negociao dos fornecedores
64

Anlise estrutural da indstria 5 foras de Porter

65

Anlise estrutural da indstria 5 foras de Porter

AMEAA DE ENTRADA DE NOVOS COMPETIDORES Novas empresas que entram desejam ganhar parcela de mercado, podendo diminuir preo e inflacionar custos, reduzindo assim a rentabilidade. Barreiras de Entrada: representada por fatores como: Economias de escala; Diferenciao do produto (marca e diversas outras formas); Necessidade de capital (para indstrias de capital intensivo); Custos de mudana do comprador para mudar de fornecedor (multa); Acesso aos canais de distribuio (s vezes concentrados em poucos); Desvantagens de custo independentes de escala: patente, acesso MP; Retaliao Prevista: a expectativa do entrante em relao uma resposta rigorosa de concorrentes j estabelecidos no sentido de tornar difcil sua permanncia, a entrada pode ser dissuadida.
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Anlise estrutural da indstria 5 foras de Porter

INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES: Representado pela disputa por posio com estratgias como concorrncia de preos, batalhas de publicidade, introduo de produtos e aumento dos servios ou de garantias entre os concorrentes. Caractersticas dessa intensidade: Concorrentes numerosos ou no (oligoplio = cartel); Competio equilibrada (empresas de mesmo porte e recursos); Crescimento lento da indstria (aumenta disputa por particip. mercado); Custos fixos altos (obrigam empresas a ocupar sua capacidade e baixam o preo) Custo de armazenamento alto (empresa baixa preo para reduzir estoque) Ausncia de diferenciao obriga baixar preo (commodities) Capacidade aumentada em grandes incrementos (rompe equilbrio entre oferta e procura e fora baixar preo Concorrentes com estratgias divergentes (no h regra do jogo e aumenta concorrncia) Barreiras de sada elevadas: ativos especializados, sinergia existente entre unidades, marca. Da empresa no sai do setor mesmo tendo lucro baixo.
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Anlise estrutural da indstria 5 foras de Porter

PRESSO DOS PRODUTOS SUBSTITUTOS So os que podem fazer a mesma funo que quele da indstria analisada.

Limitam o preo por ela praticado, reduzindo retornos potenciais (bilhetes areos caros aumentam demanda por nibus) Exigem maior ateno os substitutos que: esto sujeitos a melhoramento (estratgia de diferenciao) so produzidos por empresas grandes e lucrativas tm menor preo ou melhor desempenho Empresa ameaada deve analisar: quantidade de substitutos existentes ou potenciais preo dos substitutos ao coletiva das empresas da indstria para promover seus produtos, criando barreiras de entrada dos substitutos lucratividade ou crescimento dos produtores de substitutos
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Anlise estrutural da indstria 5 foras de Porter

PODER DE NEGOCIAO DOS COMPRADORES Quando os compradores foram por preos baixos, barganham por qualidade ou servios ou jogam concorrentes uns contra os outros. Esse poder mina a rentabilidade da indstria. Compradores so poderosos quando: so poucos adquirem grandes volumes em relao s vendas do vendedor enfrentam baixos custos de mudana de fornecedor operam com lucros baixos tm possibilidade de integrao para trs (exemplo: executam servios de manuteno hoje terceirizados) tm informao completa sobre muitos outros fornecedores os produtos adquiridos representam uma frao significativa dos custos dele comprador (como papel para as editoras) os produtos adquiridos so padronizados e h poucos vendedores os produtos adquiridos no so importante para a qualidade dos produtos ou servios do comprador
69

Anlise estrutural da indstria 5 foras de Porter

PODER DE NEGOCIAO DOS FORNECEDORES Pode sugar a rentabilidade da indstria quando ela incapaz de repassar o

aumento dos custos ao preo.

O fornecedor poderoso quando: sua indstria mais concentrada do que a indstria para qual vende

no h produtos substitutos para serem adquiridos pelo comprador

a indstria no um cliente importante para o fornecedor uma ameaa de integrao para frente (fazer o que o comprador faz)

seu produto um insumo importante para o negcio do comprador

seu produto diferenciado ou h alto custo de mudana de fornecedor

70

Estratgias Competitivas

Postura Estratgica
Ambiente Interno
Pontos Fortes Oportunidades DESENVOLVIMENTO

Pontos Fracos

CRESCIMENTO
Inovao Internacionalizao Parceria Expanso

Ambiente Externo

de Mercado de Produo Financeiro de Capacidades de Estabilidade Diversificao

MANUTENO
Ameaas Estabilidade Nicho Especializao

SOBREVIVNCIA
Reduo de custos Desinvestimento

Liquidao do negcio

72

Estratgia
Estratgias alternativas para se sair de um estado atual e se chegar a um estado futuro, dentro de uma perspectiva de sucesso Estratgias competitivas:
Estratgias que diferenciam a empresa em relao concorrncia Constituem o que a empresa decide fazer e no fazer, considerando o ambiente para concretizar a viso e atingir os objetivos, respeitando os princpios, visando cumprir a misso no seu negcio

Estratgia no benchmarking nem reengenharia (e viceversa); os dois no criam diferencial competitivo; apenas tendem a eliminar os lucros (Porter)

73

Estratgias organizacionais
Importncia da estratgia
Alm de ser um instrumento administrativo facilitador e
otimizador das interaes da empresa com os fatores ambientais, as estratgias tambm influenciam os fatores

internos da empresa
As estratgias empresariais determinam as necessidades da estrutura organizacional em termos de qualificaes, as

quais, por sua vez estabelecem a estrutura de pessoas,

sistemas, estilo administrativos e equipamentos
74

Estratgias organizacionais
Uma empresa pode ou no ter uma ou mais estratgias
explicitas, mas seguramente tem um perfil estratgico, que se baseia nas diversas aes que adota e na forma como define seus propsitos e sua postura estratgica perante o ambiente empresarial

Muitas empresa de sucesso no esto conscientes das

estratgias que sustentaram seu sucesso.

75

Ciclo de Vida de Produto

76

Plano de Ao: implementao da estratgia operacional

A ao
a ponte entra a inteno e a realizao A estratgia s tem sentido quando transformada em ao A ao tem, como exigncia, a gerao de resultados

Significa passar da estratgia para a execuo

78

4. Formulao das Estratgicas

Empresariais

No basta planejar, preciso administrar estrategicamente!

80

Fases do planejamento estratgico

Diagnstico estratgico

Misso da empresa

Controle e avaliao

Instrumentos prescritivos e quantitativos

81

Estgios histricos do processo de planejamento empresarial

Oramento e controle financeiro

Planejamento de longo prazo

Planejamento estratgico de negcio Planejamento estratgico corporativo Administrao estratgica

82

Estratgia de negcio e corporativa

Estratgia de negcio
um conjunto integrado e coordenado de compromissos e
aes, cujo objetivo gerar valor para o cliente e alcanar

vantagens competitivas em relao aos concorrentes por

meio do uso das competncias essenciais em mercados de produtos.

84

Unidade Estratgica de Negcios (UEN) um nico negcio ou o conjunto de negcios

relacionados que podem ser geridos

separadamente do restante da empresa Tem seu prprio conjunto de concorrentes Tem um administrador responsvel pela estratgia e lucro e que controla a maioria dos fatores que afetam esse lucro
85

Abordagens do processo estratgico em UENs

SWOT (Harvard Business School) desenvolvimento de estratgias adequadas resultante da anlise dos seguintes elementos:

Anlise de cenrios construo e anlise de diferentes vises do futuro ambiental de negcios, com vistas a determinar as estratgias de negcios que melhor interagiro com elas
86

Oportunidades e ameaas ambientais Potencialidades e vulnerabilidades da empresa Valores dos responsveis pela implantao da estratgia Expectativas da sociedade quanto s responsabilidades sociais da empresa

SWOT e anlise de cenrios

AMBIENTE EXTERNO

Situaes Favorveis Situaes Desfavorveis Pontos Fortes Pontos Fracos

OPORTUNIDADES

AMBIENTE INTERNO

AMEAAS

A E S

87

Mercado comprador

Conjunto de compradores (consumidores) de um determinado bem ou servio. Os consumidores so pessoas: tm influncias, sentimentos e raciocnios.

88

Tipos de mercado comprador

Os tipos de mercado surgem em funo de papis e motivos diferenciados dos compradores.
Consumidor Produtor Revendedor Governamental Internacional
89

Dimenses do mercado comprador

Mercado de uma Empresa: compradores de seus produtos e/ou servios. Mercado da Concorrncia: compradores dos produtos e/ou servios dos concorrentes. Mercado Total: compradores da empresa e dos concorrentes.

Mercado Possvel: compradores que podem mas no adquirem o produto ou servio.

Mercado Potencial: Merc. Total + Merc. Possvel.
90

Segmentao do mercado comprador

um processo atravs do qual compradores de necessidades semelhantes so agrupados em grupos separados e identificveis.

91

Segmento de Mercado

Grupo existente, ou potencial, de compradores de quem se espera um padro de resposta semelhante face a uma determinada oferta. O grupo de compradores deve ter: necessidades e desejos semelhantes; e um sistema de valores e prioridades semelhantes.
92

Objetivos para segmentao de mercado

Penetrar a fundo nos segmentos: aumentar participao no segmento. Facilitar a aceitao dos produtos: adaptao aos desejos especficos do mercado.

Concentrar esforos de marketing: economizar

recursos financeiros, humanos e tcnicos. Fortalecer a imagem da empresa e/ou da linha de produtos: aumento da lucratividade por linha.
93

Bases para segmentao do mercado comprador

Segmentao Geogrfica: os mercados so segmentados de acordo com critrios geogrficos (diferenas regionais, nacionais e culturais) Segmentao socioeconmica: os mercados so segmentados de acordo com critrios socioeconmicos (renda individual e familiar, classe social, estgio do ciclo de vida familiar) Segmentao Demogrfica: os mercados so segmentados conforme critrios demogrficos (idade, sexo, etc.) Segmentao Psicogrfica: os mercados so segmentados de acordo com critrios psicolgicos, a partir de atitudes e opinies (estilo de vida, traos da personalidade) Segmentao por padro de consumo: os mercados so segmentados de acordo com o padro de consumo (compradores inveterados, moderados e ocasionais) Segmentao por fatores perceptivos: os mercados so segmentados de acordo com os fatores perceptivos (segmentao do benefcio percebido pelo comprador)
94

Estratgia competitiva de Michael Porter

Tipos de estratgia de negcio

Vantagem competitiva

Custo
Alvo amplo Liderana em custo

Singularidade
Diferenciao

Alcance Competitivo
Alvo restrito Liderana em custo focada

Diferenciao focada

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Tipos de vantagem competitiva

Ao selecionar uma estratgia de negcio, as organizaes

avaliam dois tipos de vantagens competitivas:

1. Custo mais baixo que o dos concorrentes; ou

2. Capacidade de diferenciar e liderar tendo um preo

superior ao custo adicional da empreitada

97

Estratgia de liderana em custo

um conjunto integrado de aes destinadas a produzir

ou fornecer bens ou servios ao menor custo,

relativamente concorrncia, com caractersticas aceitveis pelo cliente. A implementao adequada da estratgia de liderana em custo requer um enfoque constante em reduzir custos

para um nvel inferior aos da concorrncia.

98

ESTRATGIA DE LIDERANA EM CUSTO

Organizaes empenhadas em utilizar a estratgia de

liderana em custo geralmente conseguem reduzi-lo por

meio de investimentos e instalaes eficientes, rigoroso controle de custos e de despesas gerais e minimizao de despesas em todas as reas (servios, fora de vendas, produo, pesquisa e desenvolvimento, etc.)
99

Estratgia de liderana em custo

Rivalidade entre os concorrentes: Uma posio de custo reduzido valiosa defesa contra a concorrncia, pois os concorrentes tendem a vacilar diante da possibilidade de concorrer em termos de preo do produto ou servio

100

Estratgia de liderana em custo

Poder de negociao do comprador:
Existem situaes em que clientes poderosos conseguem forar o lder em custo a reduzir o preo de venda de seus produtos. Porm os preos no sero reduzidos a um nvel abaixo do qual o concorrente mais prximo em eficincia no setor seja capaz de auferir retornos equivalentes mdia, pois, se isto acontecer, certamente o concorrente ser forado a abandonar o setor, o que ir fortalecer ainda mais o lder em custo (o que no interessa ao comprador).
101

Estratgia de liderana em custo

Poder de negociao do fornecedor:

O lder em custo opera com margens de lucro maiores do

que as da concorrncia. Esta vantagem permite que o lder em custo absorva mais facilmente os eventuais aumentos de preo de seus fornecedores

102

Estratgia de liderana em custo

Entrantes em potencial (novos entrantes):

Os esforos em reduzir custos patamares abaixo da

concorrncia permitem ao lder em custo tornar-se altamente eficiente, o que o possibilita a aumentar, constantemente, suas margens de lucro. Portanto, sua eficincia favorece a criao de barreira para

possveis novos entrantes (que possivelmente tm custos

maiores).
103

Estratgia de liderana em custo

Produtos substitutos:

Em comparao aos seus rivais, o lder em custo detm

uma posio favorvel em termos de produtos substitutos, pois, diante da possibilidade de um produto substituto, ele desfrutar de maior flexibilidade do que seus concorrentes para preservar seus clientes uma vez que pode reduzir o preo de venda de seus produtos
104

Aspectos em que a competitividade da empresa beneficiada pela liderana em custo Maior facilidade para conseguir outros tipos de vantagens competitivas: se o custo baixo, podem-se fazer melhorias no produto, na qualidade, no

atendimento aos clientes ou na distribuio, mesmo que

isto venha a onerar os custos, sem correr riscos adicionais na competio.

105

Estratgia de liderana em custo

Recursos e habilidades 1. Investimento de capital e acesso ao capital. 2. Boa engenharia de processo 3. Projeto para manufatura 4. Baixo custo de distribuio Requisitos organizacionais 1. Controle rgido e frequente 2. Incentivos baseados em metas quantitativas

106

Riscos competitivos da estratgia de liderana em custo

1. Os equipamentos de manufatura do lder em custo podem se tornar obsoleto em funo das inovaes tecnolgicas da concorrncia Um enfoque excessivamente orientado para redues de custos poder prejudicar o entendimento das necessidades ou preocupaes do cliente relativas a questes e outras dimenses competitivas A possibilidade de imitaes por meio das prprias competncias dos concorrentes.
107

2.

3.

ESTRATGIA DE DIFERENCIAO
um conjunto integrado de aes destinadas a produzir ou fornecer bens ou servios que, na percepo do cliente, apresentem importantes diferenciais para ele. A estratgia de diferenciao enfoca o investimento contnuo na criao e no desenvolvimento de caractersticas que diferenciam um bem ou servio em formas que o cliente valoriza. A cadeia de valor de uma empresa pode ser usada para determinar se ela ser capaz ou no de associar as atividades necessrias criao de valor mediante a implementao de estratgia de diferenciao.
108

Estratgia de diferenciao
Rivalidade com os concorrentes existentes: Os clientes tendem a ser fiis compradores de produtos diferenciados em formas que lhes sejam significativas.

medida que a fidelidade marca aumenta, diminui a

sensibilidade do cliente em relao a aumentos de preos

109

Estratgia de diferenciao
Poder de negociao do cliente: A singularidade de seus bens ou servios diferenciados protege a organizao contra a rivalidade da concorrncia e reduz a sensibilidade do cliente em relao a aumentos de preo.

110

Estratgia de diferenciao
Poder de negociao do fornecedor: Pelo fato de uma empresa, ao implementar a estratgia de diferenciao, cobrar preos elevados por seus produtos, os fornecedores devem oferecer-lhe matria-prima de elevada qualidade. Porm as elevadas margens auferidas pela empresa ao vender produtos diferenciados lhe confere uma proteo parcial contra a influncia dos fornecedores, pois as margens alcanadas permitem pagar preo maior pelos insumos.
111

Estratgia de diferenciao
Novos entrantes:

A fidelidade do cliente e a necessidade de superar a

singularidade de um produto diferenciado so importantes barreiras entrada de novos

participantes.
O ingresso em um setor nessas condies exigir grandes investimentos em recursos e pacincia enquanto se tenta conquistar a fidelidade dos clientes.

112

Estratgia de diferenciao
Produtos substitutos: As organizaes que vendem bens e servios de marcas reconhecidas a clientes fiis esto eficazmente posicionadas contra os produtos substitutos

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Estratgia de diferenciao
Recursos e habilidades 1. Habilidade de marketing 2. Boa engenharia de produto 3. Tino criativo 4. Capacidade de pesquisa 5. Reputao em qualidade e tecnologia 6. Tradio na indstria 7. Cooperao dos canais Requisitos organizacionais 1. Coordenao entre funes 2. Incentivos subjetivos 3. nfase na gesto do conhecimento e atrao de talentos altamente qualificados

114

Riscos competitivos da estratgia de diferenciao

O cliente pode decidir que o diferencial de preo entre o produto diferenciado e o produto do lder em custo muito grande. Os meios de diferenciao que a organizao apresenta perdem importncia para o cliente A aprendizagem do cliente pode estreitar sua percepo sobre as caractersticas diferenciadas oferecidas pela empresa Cpia e falsificao do produto
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ESTRATGIA DE FOCO
um conjunto integrado de aes destinadas a produzir ou fornecer bens ou servios que atendam s necessidades de um certo segmento de clientes

Consiste ou na oferta de produtos e servios mais baratos

ou na diferenciao deles, mas em um segmento de clientes mais localizado ou restrito.

116

Estratgia de foco
Permite que a organizao atenda a um segmento especfico de clientes de um setor com maior eficcia ou eficincia do que os concorrentes que atuam no setor como um todo. O xito da estratgia de foco depender da capacidade que a organizao tem de identificar segmentos cujas necessidades singulares sejam to especializadas que os concorrentes de alcance mais amplo preferem no atend-los ou de identificar um segmento mal atendido pelos concorrentes do setor como um todo. A organizao poder gerar valor para o cliente em segmentos de mercados especficos e singulares ao empregar uma de duas diferentes estratgias de foco: liderana em custo focada e estratgia de diferenciao focada
117

Estratgia de foco
Recursos e habilidades 1. Combinao dos recursos e habilidades requeridos para a estratgia de liderana em custo ou para a estratgia de diferenciao dirigidas para a meta estratgica em particular Requisitos organizacionais 1. Combinao das duas anteriores dirigidas para a meta estratgica em particular

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Riscos competitivos da estratgia de foco

A estratgia de foco imitada O segmento alvo torna-se estruturalmente no atrativo e a demanda se reduz ou desaparece Concorrentes amplamente visados dominando o segmento: 1. As diferenas do segmento em relao a outros se estreitam 2. As vantagens de uma linha ampla aumentam

Novos concorrentes que enfocam subsegmentos da indstria.

119

Dinmica Competitiva

resultado de uma srie de aes e respostas competitivas entre organizaes que concorrem dentro de uma indstria em particular

120

Rivalidade Competitiva
A rivalidade passa a existir quando duas ou mais organizaes contrapem-se na busca de uma posio de mercado vantajosa, ou seja, elas podem estar pressionadas ou terem identificado oportunidades para se posicionarem melhor no mercado

121

Interdependncia mtua
Significa que competitividade estratgica e retornos acima da mdia resultam somente quando as organizaes reconhecem que as estratgias no so

implementadas de maneira isolada das aes e reaes

de seus competidores

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INOVAO
Inovao Converso de novos conhecimentos em benefcios econmicos e sociais: considera-se que o fruto de interaes amplas e complexas entre muitos participantes que constituem um Sistema de Inovao Sistema de Inovao Envolvimento local, regional, nacional ou internacional da atividade inovadora. Alm das empresas, um sistema de inovao inclui o setor de financiamento da inovao, os servios, planos de apoio empresarial e as redes atravs das quais estes componentes interagem.
123

Estratgia corporativa

Estratgia corporativa
a ao posta em prtica para ganhar uma vantagem competitiva atravs da escolha e administrao de um conjunto de negcios que competem em diversas indstrias e mercados de produtos

125

Estratgia Produto/Mercado DIVERSIFICAO

Produto Atual Mercado Atual Novos Produtos

Penetrao

Desenvolvimento de produto/processo

Novos Mercados

Desenvolvimento de mercado

Diversificao

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Matriz de Crescimento Mercado/Produto

Penetrao de mercado: vender mais aos clientes atuais sem alterar os produtos atuais. Como? Adicionar novas lojas em reas onde j atua, investir em comunicao, preo, servios. Desenvolvimento de mercado: desenvolver novos mercados de clientes para os produtos atuais. Como? Identificar novos mercados demogrficos ou geogrficos.

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Matriz de Crescimento Mercado / Produto

Desenvolvimento do produtos: oferecer produtos
modificados, ou novos produtos, para os mercados atuais. Como?

Novos estilos, sabores, cores ou produtos modificados.

Diversificao: novos produtos para novos mercados. Como? Abrir ou comprar novos negcios.

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Poder de mercado
Existe poder de mercado quando uma firma capaz de vender os seus produtos numa quantidade acima do nvel competitivo existente ou de reduzir custos de suas atividades principais e de apoio abaixo dos da concorrncia. Uma forma de se obter tal vantagem atravs da integrao vertical. H integrao vertical quando uma organizao produz seus prprios insumos (integrao para trs) ou possui sua prpria fonte de distribuio de produtos/servios (integrao para frente)
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Reestruturao dos negcios da empresa

Consiste na compra e venda de ativos para outras

organizaes
Movimentos reestruturatrios:

Dcada de 1970 objetivos financeiros (os lucros

decorrem da compra de ativos por baixo preo, da sua reestruturao e posterior venda a preo mais elevado)

Dcada de 1990 objetivos competitivos

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Formas de reestruturao
Fuso Aquisio Venda Incorporao

Associao
Desmembramento Acordo, etc.

Razes da reestruturao competitiva

Concentrao no negcio principal (GE)

Ampliao do mercado
Penetrao num mercado Obteno de economia de escala Obteno de tecnologia nova Complementao da linha de produtos

Diversificao da linha de produtos

Otimizao da capacidade produtiva