Tomada de Deciso

Tomar deciso identificar e selecionar um curso de ao para lidar com um problema especfico ou extrair vantagens em uma oportunidade. Em suma, decidir uma parte importante do trabalho de administrar. A tomada de deciso o processo de escolher um curso de ao entre vrias alternativas para se defrontar com um problema ou oportunidade. Problema tudo aquilo que est fora do estabelecido e que bloqueia o alcance dos resultados esperados. Um problema surge quando um estado atual de assuntos defere do estado desejado ou quando ocorre algum desvio entre o que percebemos e as nossas expectativas. Em muitos casos, um problema pode ser uma oportunidade a ser aproveitada.

Oportunidade uma situao que ocorre quando as circunstncias oferecem uma chance para a organizao exceder seus objetivos estabelecidos. Como os administradores se defrontam com muitos problemas e oportunidades, eles precisam reconhecer realmente quais so os problemas e quais so as oportunidades. Geralmente, reconhecer a existncia de um problema o primeiro passo para se reconhecer existncia de uma oportunidade.

Racionalidade
Racionalidade significa a capacidade de selecionar os meios necessrios para atingir os objetivos que se pretende; representa a adequao dos meios aos fins desejados. O tomador de deciso escolhe uma alternativa entre vrias outras: se ele escolhe os meios apropriados para alcanar um determinado fim, a sua deciso considerada racional. A racionalidade reside, portanto, na escolha dos meios mais apropriados para alcance de determinados fins, no sentido de obter os melhores resultados. Porm, as pessoas comportam-se racionalmente apenas em funo daqueles aspectos da situao que conseguem perceber e tomar conhecimento. Os demais aspectos da situao que no so percebidos ou no so conhecidos pelas pessoas embora existam na realidade no interferem em suas decises. A esse fenmeno d-se o nome de Racionalidade limitada: as pessoas tomam decises racionais apenas em relao aos aspectos da situao que conseguem perceber e interpretar .

O essencial para aumentar a Racionalidade no Processo Decisrio :

A busca de toda informao relevante para o assunto a ser decidido; A capacidade de determinar preferncias utilizando algum tipo de mensurao (ex. dinheiro); A capacidade de selecionar a alternativa que maximize a utilidade do tomador de deciso(satisfao) e minimize as conseqncias negativas.

Contudo, todo tomador de deciso quase sempre decide envolvido por foras externas ou internas que influenciam sua interpretao da situao em que se encontra. E nem sempre o tomador de deciso tem condies de obter informaes suficiente, como tambm no consegue determinar preferncias ou selecionar a alternativa mais adequada entre as opes disponveis.Dentro dessas condies, no possvel a total racionalidade das decises, mais apenas uma racionalidade limitada. Nesse caso a otimizao quase sempre substituda pela satisfao, at que seja alcanada a melhor deciso possvel. Isso significa que o tomador de deciso eficaz deve aprender a tomar decises satisfatrias com um claro sentido dos objetivos de sua organizao em mente.

Elementos do Processo Decisorial

1- O estado da natureza, ou seja, as condies de incerteza,

risco ou certeza que existem no ambiente que o tomador de deciso deve enfrentar. 2- O tomador de deciso, que o indivduo ou grupo que faz uma opo entre vrias alternativas. 3- Os objetivos, ou seja, os fins ou resultados que o tomador de deciso deseja atingir com suas aes. 4- Preferncias so os critrios que o tomador de deciso usa para fazer sua escolha. 5- A situao so os aspectos do ambiente que envolve o tomador de deciso, muitos dos quais fora do seu controle. 6- Estratgia o curso de ao que o tomador de deciso escolhe para melhor atingir os objetivos. 7- Resultado a conseqncia ou resultante de uma determinada estratgia.

O Processo Decisorial 1 Identificar a situao

Qual a essncia do problema ou oportunidade? Quais os sub-problemas ou aspectos da oportunidade? Veja a situao global e no apenas uma parte dela. Busque dados, fatos e informaes a respeito. Busque informaes interna e externa. Envolva o cliente ou usurio. Desenvolva vria alternativa de soluo. Use criatividade e inovao .Avalie a relao de custo/benefcio de cada alternativa. Avalie as alternativas geradas: custo, tempo e eficcia. Utilize escala de pontos para avaliar as alternativas. Escolha a alternativa mais adequada para a situao. Implemente a soluo escolhida. Pense no global e no apenas no detalhe. Seja prtico para colocar a soluo em ao. Monitore o andamento das coisas. Verifique se o problema foi realmente resolvido. Avalie os resultados e as conseqncias.

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Obter Informao Gerar solues alternativas Avaliar e escolher a melhor alternativa

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Transformar a soluo em ao Avaliar os resultados

AMBIENTE DE DECISO
Ao tomar decises, o administrador deve ponderar e pesar alternativas, muitas das quais envolvem eventos futuros que so difceis de predizer, como o comportamento dos consumidores, a reao dos concorrentes, as taxas de juros para os prximos anos, a confiabilidade em um novo fornecedor. O processo decisorial nas organizaes ocorre geralmente dentro de diferentes condies ou ambientes: certeza, risco e incerteza

AMBIENTE DE CERTEZA
Existe quando a informao suficiente para predizer os resultados de cada alternativa de curso de ao. O administrador conhece seu objetivo e tem informao mensurvel e confivel sobre as conseqncias ou resultados das vrias alternativas de cursos de ao para resolver o problema. a deciso, mas fcil de tomar, pois cada alternativa pode ser associada com os resultados que podem produzir. A certeza uma condio ideal para resolver problemas e tomar decises.

AMBIENTE DE RISCO
O risco ocorre quando no se pode predizer os resultados das alternativas com certeza, mas apenas com uma certa probabilidade. O tomador de decises tem informao suficiente sobre os diferentes estados da natureza, mas a quantidade dessa informao e a sua interpretao pelos outros administradores podem variar amplamente e cada um pode atribuir diferentes probabilidades conforme a sua crena ou intuio, experincia anterior, expectativas etc.

AMBIENTE DE INCERTEZA
A incerteza existe quando o tomador de deciso tem pouco ou nenhum conhecimento ou informao para utilizar como base para atribuir probabilidades a cada estado da natureza ou a cada evento futuro. Em casos extremos de incerteza, no possvel estimar o grau de probabilidade de que o evento venha a ocorrer. o mais difcil dos trs ambientes. A incerteza fora o administrador a utilizar sua criatividade individual ou grupal para a soluo dos problemas.

TIPOS DE AMBIENTE DE INCERTEZA

A incerteza pode provir de duas fontes principais. A primeira ocorre quando o administrador se defronta com condies externas sobre as quais tem pouco ou nenhum controle, como a satisfao do cliente em relao a um produto de sua empresa. A segunda quando o administrador no tem acesso informao, como a falta de pesquisa de mercado sobre a satisfao dos consumidores.

Tipos Bsicos de Deciso

Computao: Somente indicada para tomada de deciso, quando se h certeza em relao casualidade e aos resultados.Sendo assim uma deciso programvel, em que o computador e a mquina prestam timos resultados. Julgamento: Quando as causas so incertas e discutveis, mais os resultados so claros e certos, a tomada de deciso traz dificuldades que desfiam a anlise, trata-se de uma deciso no programvel. Compromisso: Quando h a certeza quanto s causas das alternativas, mas ambigidade e incerteza quanto as preferncias dos resultados esperados, surge a estratgia de deciso pelo compromisso ou pela transigncia, tambm trata-se de uma deciso no programvel. Inspirao: as decises ocorrem por inspirao, na maioria das vezes sem lgica nenhuma.

Localizao de problemas
Existem quatro tipos de situaes que alertam o administrador para a existncia de possveis problemas. 1- Desvio da experincia passada: padro prvio do desempenho da organizao que foi quebrado. 2- Um desvio de um conjunto de planos: as projees ou expectativas do administrador no esto sendo alcanadas. 3- Problemas trazidos por outras pessoas: muitas decises que o administrador toma diariamente envolvem problemas apresentados por outras pessoas. 4- O desempenho dos concorrentes: o administrador precisa rever os processos ou procedimentos de sua organizao, para poder tambm criar situaes de solues de problemas.

BRAINSTORMING
UMA TCNICA PARA GERAR IDIAS CRIATIVAS QUE POSSAM RESOLVER PROBLEMAS DA ORGANIZAO.

DURA DE 10 A 15 MINUTOS E ENVOLVE UM NUMERO DE PARTICIPANTES NO MAIS DE 15 QUE SE REUNEM AO REDOR DE UMA MESA PARA GERAR TANTAS IDIAS OU SUGESTES POSSVEIS.

ETAPAS DO BRAINSTORMING
A PRIMEIRA ETAPA CHAMA-SE GERAO DE IDIA E PODE SER FEITA DE MODO: ESTRUTURADO: UM PARTICIPANTE DE CADA VEZ EM SEQNCIA, O QUE PERMITE A PARTICIPAO DE TODOS. AS IDIAS SO ANOTADAS SEM A PREOCUPAO DE INTERPRETAR O QUE O PARTICIPANTE QUER DIZER NO ESTRUTURADO: CADA UM FALA A SUA IDIA QUANDO QUISER, SEM NENHUMA SEQNCIA. AS IDIAS SERO DISCUTIDAS E REORGANIZADAS PARA VERIFICAO DAS POSSIBILIDADES DE APLICAO E GERAO DE SOLUES PARA O PROBLEMA EM FOCO.

ASPECTOS
PROIBIDA A CRTICA DE QUALQUER PESSOA SOBRE AS IDIAS ALHEIAS; DEVE SER ENCORAJADA A LIVRE CRIAO DE IDIAS;

QUANTO MAIS IDIAS, TANTO MELHOR;

DEVEM SER ENCORAJADAS A COMBINAO OU A MODIFICAO DE IDIAS.

TCNICAS DE SOLUO DE PROBLEMAS

A TCNICA MAIS IMPORTANTES 1- O MTODO CARTESIANO: QUE POSSUE QUATRO PRINCPIOS: PRINCPIO DA DVIDA SISTEMTICA NO ACEITAR NADA COMO VERDADEIRO ENQUANTO NO FOR CONHECIDO COMO TAL POR NOSSA RAZO; PRINCPIO DA ANLISE:DIVIDIR TODOS OS PROBLEMAS EM ELEMENTO PARA RESOLVE-LOS UM A UM. PRINCPIO DA SNTESE: ORDENAR O PENSAMENTO INICIANDO PELOS ELEMENTOA MAIS SIMPLES,FCIES DE COMPREENDER E SUBINDO GRADATIVAMENTE PARA OS MAIS COMPLEXOS, REUNINDO-OS EM UM TODO. PRINCPIO DA ENUMERAO:FAZER ANOTAES COMPLETAS E GERAIS DE TODOS OS ELEMENTOS TRATADOS,NO OMITINDO NENHUMA DAS PARTES

TCNICA DE ANLISE DO CAMPO DE FORAS

KURT LEWIN DEFINIU O CONCEITO DE QUE EM TODA SITUAO H UM CAMPO DINMICO DE FORAS E AFETADA POR DOIS GRANDES CONJUNTOS DE FORAS: FORAS POSITIVAS: QUE TENDEM A IMPULSIONAR PARA A MUDANA FORAS NEGATIVAS: QUE TENDEM A MANTER A PERMANNCIA DA SUA SITUAO ATUAL. NO PROCESSO DE MUDANA, QUANDO AS FORAS POSITIVAS SO MAIORES DO QUE AS FORAS NEGATIVAS, A SITUAO TENDE A SOFRER MUDANAS. MAS SE AS FORAS NEGATIVAS SO AS MAIS FORTES, A TENDNCIA A MANUTENO DO STATUS QUO. ASSIM, TORNA-SE NECESSRIO ELIMINAR AS FORAS NEGATIVAS DO SISTEMA,AO MESMO TEMPO QUE SE AGREGAM FORAS POSITIVAS PARA REMOVER O PROBLEMA.

E s f o r o s s o b r e o p r o b l e m a

Alto

Preparao

Verificao

Incubao

Descoberta

Baixo

Tempo

 1 - Desenvolva a aceitao da mudana 2 - Encoraje novas idias 3 - Permita maior interao 4 - Tolere os erros 5 - Defina objetivos claros e liberdade para alcan-los 6 - Oferea reconhecimento