UNIVERSIDAD PERUANA

LOS ANDES

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES ADMINISTRACIN Y SISTEMAS

TALLER: PROFESOR: TEMA: INTEGRANTES:

INSTRUMENTOS TECNICO DE PERSONAL LIC. LUIS ALONSO CASTRO PEREZ LOS ESTEREOTIPOS EN EL TRABAJO GUSTAVO NUEZ RODRIGUEZ KATHERINE BERROCAL LONGA ALICIA GARCIA HUAMAN AUREO ACOSTA RAVICHAUJUA ELIKA PRINCIPE ORIZANO

INTRODUCCION
Aunque asumamos el mandato o mantra de mejorar continuamente nuestro perfectible perfil, obvia y quiz afortunadamente nunca dejaremos de ser, por humanos, imperfectos: unas veces para bien, y quiz algunas ms para mal. Podremos ser jvenes con ambicin y potencial, o maduros con alguna frustracin; podremos ser felices con la agenda llena de reuniones, o serlo trabajando a solas; podremos ser resolutivoscreativos o imprevisibles-desconcertantes; podremos ser hostigadores o vctimas de mobbing; podremos ser fros o entusiastas. S, quiz nos aproximemos a ciertos estereotipos: individualistas, maquiavlicos, whistleblowers, creativos, pleasers, trepas, queen bees, parsitos, back stabbers, downers, narcisistas, obstruccionistas No todos los estereotipos esconden inteligencias perversas, pero s pueden demandar especial atencin de los jefes y, en general, de los entornos de trabajo. En alguna medida, todos poseemos rasgos tipificados.

ESTEREOTIPOS

SE CARACTERIZA POR SE DEFINE COMO

SON EXPRESIONES DE

IMAGEN UNIFORMADA COMN A LOS MIEMBROS DEL GRUPO. IDEA QUE SE REPRODUCE SIN VARIACIN. OPININ GENERALIZADA QUE SE FUNDAMENTA EN IDEAS PRECONCEBIDAS Y QUE SE IMPONE COMO MOLDE AL GRUPO

VINCULACIN CON PREJUICIOS SOCIALES Y DISCRIMINATARIOS SUPONE UNA GENERALIZACIN Y VISIN SIMPLISTA DEL MUNDO NO CONSIDERA LAS DIFERENCIAS ENTRE LAS PERSONAS PUEDE APOYARSE O NO EN HECHOS REALES, PERO SU INTERPRETACIN OBEDECE A PREJUICIOS SON DIFCILES DE MODIFICAR Y SE TRASMITEN GENERACIONALMENTE EXPRESAN INTOLERANCIA ANTE LA DIVERSIDAD DE PERSONAS

INTOLERANCIA INTERESES IDEOLGICOS

VINCULADOS CON IDEOLOGAS DE PODER : SUMISIN V/S DOMINIO

HAY DE VARIOS TIPOS

SOCIALES TNICOS SEXISTAS ETARIOS

TIPOS DE ESTEREOTIPO SOCIALES

SON SON LOS QUE AFECTAN distintos grupos sociales. En Latinoamrica generalmente van asociados a prejuicios tnicos. EJEMPLOS

TNICOS
SON

SEXISTA
SON

ETARIO
SON

Son los que afectan a distintos grupos con afinidad racial, lingstica y cultural
EJEMPLOS

Son aquellos que adjudican mayor jerarqua a un sexo en detrimento de otro. Se minusvalora a las mujeres y sobrevalora A los hombres.
EJEMPLOS

Son los que afectan a grupos muy distintivos

EJEMPLOS

RICOS / POBRES CULTOS / INCULTO CUICOS / FLAYTES

GITANOS, JUDIOS, SUDACAS, NAZIS, LATINOS

HOMBRE = MASCULINO MUJER = FEMENINO

JVENES ANCIANOS GAY PROVINCIANOS CAPITALINOS

La real academia lo define, con nica acepcin, como "Imagen o idea aceptada comnmente por un grupo o sociedad con carcter inmutable."

LO FEMENINO SE VINCULA CON:

LO MASCULINO SE RELACIONA CON:

Lo afectivo, la pasividad, la dependencia, la debilidad, la sumisin. La crianza de los hijos La organizacin domestica (planchar, lavar, cocinar, etc.) Tareas de asistencia.

Obsesin con los logros y xitos Restriccin emocional. Sentirse fuerte y ganador. Conductas de control, poder y competencia. Prohibiciones tales como llorar, ser inseguro , temeroso, permisivo. mbito pblico.

mbito privado.

Los estereotipos sustentan relaciones de poder

Desigual posicin entre varones y mujeres. Divisin de trabajos masculinos y trabajos femeninos. Modelos de organizacin familiar donde el poder esta depositado en la figura masculina.

ESTERIOTIPO EN EL PER

Andinos: Despectivamente llamados cholos, son

las personas originarias de la regin andina del Per, especialmente de Puno y la sierra central. Son vistos como gente torpe, con malos empleos, agresivos y con dificultad de pronunciar la "i" y la "u". Otro rasgo caracterstico de los pobladores de la sierra peruana es que por lo general son conocidos por ser emprendedores, trabajadores, pero a su vez algo ingenuos, lo que los hace presa fcil de los "cancheros" de ciudades ms grandes.

Charapas: As son conocidas las personas originarias de la Selva del Per. Son vistos como gente muy alegre, supersticiosa, despreocupada, arraigada a sus costumbres ancestrales, dada a las fiestas y hasta promiscua. Son conocidas de esta manera especialmente las personas de las ciudades de Iquitos y Pucallpa.

Norteos: Son los habitantes del norte del pas (Tumbes, Piura, Lambayeque, La Libertad, Cajamarca y Ancash). Son catalogados como gente alegre, festiva y muy tradicional, de vida muy ligada al campo y los sembros, especialmente a las haciendas azucareras. Se les conoce adems de estar ligados a Lima , tambin por sus supersticiones acerca de la brujera , bailan marinera , tondero ,tiene caballos de paso y chalanes . Se enorgullecen por su unidad e integracin entre ellos , adems por tener fama de tener las mujeres ms bellas del Per. Limeos: Generalmente a los limeos se les percibe como gente indiferente, conversadora, aduladora, amable e incluso parlanchina, mentirosa, delincuente, centralista y vanidosa sin embargo son alegres, y se creen muy vivos pues les gusta engaar a la gente de provincias, extranjeros y entre ellos, aoran las viejas costumbres de su ciudad y son los ms orgullosos de ser peruanos, aunque son muchos los tipos de limeos que podemos identificar, nos referimos a los limeos ms tradicionales, tienen con una vida atareada y ajetreada, los limeos son adems pretenciosos, relacionados e influyentes, especialmente a las personas de las clases altas a quienes se les conoce como "pitucos", quienes suelen ser personas muy ligadas a las apariencias, la moda y el qu dirn; por lo que causan antipata a casi toda la gente de las dems ciudades del Per.

Arequipeos: Tienen fama de ser gente orgullosa, egocntrica, culta, religiosa, de carcter fuerte, obstinada y rebelde, hasta en algunos casos soberbia y racista adems de ser muy regionalistas y de no depender del resto del pas ni relacionarse con este, por lo que se refieren a la regin como la "Repblica Independiente de Arequipa". Por otro lado en Arequipa se hace alusin en son de burla con respecto a los camanejos, originarios de Caman, como gente torpe ya que estn presentes en chistes de la regin.

ESTERIOTIPOS EN EL TRABAJO

Los obstruccionistas Los narcisistas Los negativos Los trepas Los actores Los holgazanes Los parsitos Los desleales Los pleasers

Los individualistas Los polticamente correctos Los maquiavlicos Los creativos Los lderes Los crticos Los mimticos Los Pepito Grillo

Los obstruccionistas:
El obstruccionismo, como otras formas de entorpecimiento (awkwardism), constituye una vileza en el plano personal, pero tambin supone un importante dao para la organizacin, perpetrado por estas personas en ilegtima defensa de sus intereses. Uno puede entorpecer las tareas sin proponrselo, pero aqu nos referimos a obstruccin deliberada, que ha de ser prevenida o destapada por el jefe, con habilidad y aun sutileza. Si el obstruccionista se sabe desenmascarado, vigilado, bajo sospecha, ya se le pone muy difcil mantener su estrategia. Y si la obstruccin viniera del jefe, el individuo afectado debe, al menos, llevar memoria documentada de los hechos concretos, mientras intenta librarse o liberarse del bloqueo.

Los narcisistas
El narcisista es una persona que se sobrestima en muy visible medida y precisa ser admirado por los dems, a los que considera inferiores y desprecia. Fantasea sobre sus logros y mritos pasados y aun futuros, muestra falta de empata, se manifiesta de forma arrogante y no tolera las crticas. El culto a s mismo le lleva a cuidar en extremo su aspecto e indumentaria. Hemos ledo que el narcisismo es la enfermedad de nuestro tiempo; desde luego nos parece una enfermedad, y creemos que est demasiado extendida en nuestros das.

Los negativos
En su empeo por ver, siempre y nicamente, el lado oscuro de las cosas, los negativos o downers, con su habitual catastrofismo, podran socavar los sentimientos edificantes de los dems. Bueno es analizar siempre los pros y los contras, pero los negativos slo parecen ver inconvenientes y consecuencias no deseables. Puede que haya que buscar la raz de su pesimismo en alguna frustracin, pero es ms rentable buscar la forma de eliminar o reducir esta actitud, quiz mediante paciente dilogo socrtico.

Los trepas
Ya sabemos que la atencin es un recurso limitado; simplificando, unos la concentran en la tarea y hacen buenos trabajos, y otros la concentran en su lucimiento personal en busca de promocin. Ciertamente, hay personas que cultivan su imagen con especial cuidado y se relacionan con gran habilidad, con el propsito prioritario de ascender. Este es el fin, pero los medios son diversos y de diversa legitimidad. Generalmente, el trepa no est solamente dispuesto a explotar sus mritos sino tambin a atribuirse, sutil o descaradamente, algunos ajenos. El trepa va a lo suyo: antepone sus propios intereses a los del colectivo y se vale de malas artes. Este tipo de actitudes acaba dando al traste con la prosperidad de las empresas.

Los actores
Actan. No se sabe si son ellos mismos, o un actor que viene cada da a hacer su papel. Son previsibles: se comportan como un directivo tpico. Avanzan rpido por los pasillos, no se detienen a tomar un caf fuera de su despacho, hablan bien pero evitan entrar en materia. Parecen preocupados por que les descubran: son directivos falsos. Aparentan estar ocupadsimos y tienen muchos papeles en su mesa. Intentan ganarse a las personas, para evitar que les descubran.

Los holgazanes
S, hay todava, en grandes organizaciones, algunos individuos que dan poco golpe y procuran vivir lo mejor posible. Parece que han renunciado al xito o al reconocimiento y se quedan con la tranquilidad y la comodidad. Algunos holgazanes (lazybones) procuran camuflarse en equipos de trabajo y ocultarse tras el rendimiento colectivo; obviamente, pronto son identificados por sus compaeros, aunque para los jefes no siempre parecen constituir una prioridad.

Los parsitos
Son, en efecto, ms ambiciosos que los lazybones; de hecho, el parasitismo se daba con alguna frecuencia en mandos intermedios asentados en el cargo, cuando su presencia en las empresas era mayor. Ahora las organizaciones son ms planas e higinicas, y el perfil de los directivos intermedios est cambiando sensiblemente; pero parece cierto que algunos vivan muy bien, luciendo como propio el esfuerzo de sus subordinados. Empero, el parasitismo no se ha erradicado todava del todo, y adems hay incluso directivos que deciden colocarse un parsito a su servicio (en tranquila convivencia), simplemente para que los asle del personal de a pie.

Los desleales
Hay tambin deslealtad a la organizacin, pero hablamos aqu de pualadas por la espalda: de los back stabbers. Algunos trabajadores o directivos caen en la insolidaridad, el egosmo o la envidia, y eso les puede llevar a la ms o menos sutil prctica de la humillacin y la maledicencia. No todos los cnicos son back stabbers, pero estos s hacen gala de cierto cinismo al referirse a sus vctimas ante los dems, o al manifestarse ante ellas.

Los pleasers
En sus consecuencias, no es ste un comportamiento marcadamente negativo; si acaso, puede ser sospechoso de esconder deficiencias del desempeo, de perseguir mayores privilegios del jefe, de eludir responsabilidades o de introducir desequilibrios en las lealtades debidas. Si el pleaser o pelota ocultara alguna espuria pretensin, l solo llegar a la conclusin de que equivoca el camino. Aunque la actitud de servicio y la buena disposicin son valores positivos, los jefes no deberan propiciar estas actitudes, sino aquellas otras ms profesionales de asuncin del protagonismo y la responsabilidad individuales.

Los individualistas
En tiempos en que tan rabiosamente se ha venido predicando el trabajo en equipo, los individualistas parecen, ms que nunca, bichos raros; pero pueden ser altamente resolutivos y llegar a soluciones o resultados con una creatividad y eficiencia superior a la presumible. Ya se entender que ser individualista no supone necesariamente ser egosta, ni preocuparse excesivamente por el ego; el individualista suele ser identificado as porque desea trabajar solo y quiz seguir normas propias. A menudo es especialmente talentoso en alguna actividad especfica.

Los polticamente correctos

Pues s; hay, en las organizaciones, personas que se caracterizan muy visiblemente por no mojarse nunca, por evitar pronunciarse con claridad, por no tomar partido. Estas personas respetan el statu quo y no se enfrentan al poder: sera polticamente incorrecto. Suelen tener siempre una respuesta diplomtica y tomar siempre una posicin segura. Tampoco es que esta actitud resulte especialmente negativa para la organizacin, pero no resulta positiva; es eso: neutra o... neutral. Los polticamente correctos no generan enemigos, pero al final sus ms prximos los identifican y, en cierto modo, deciden pasar de sus opiniones. No hace falta aclarar que la correccin poltica es independiente del politiqueo, aunque puedan coincidir en algn caso. Pero s nos parece encontrar correlacin entre aquella y la falta de seguridad en uno mismo; tambin quiz con alguna dosis de pusilanimidad. Por el contrario, los polticamente incorrectos quiz identificados como crticos corren riesgos, ms o menos conscientemente.

Los maquiavlicos
Astutos y profundamente calculadores ellos, lo deseable es que pongan sus cavilaciones al servicio de la empresa y no al suyo propio. La astucia o la inteligencia, como el poder o la autoridad, son buenas herramientas de contribucin a los resultados si se administran bien; pero en la actuacin maquiavlica hay una cierta malicia que no siempre conduce a buen fin. En su expresin ms elemental, estamos ante esos jefes que nos invitan a caf, nos preguntan por nuestros hijos y... finalmente salimos del despacho con un montn de marrones. O ante esos subordinados que nos recuerdan a la galga de Lucas (la que se pona a orinar cuando sala la liebre). Pero hay, sin duda, prcticas mucho ms complejas y retorcidas, que merecen sobradamente el calificativo de maquiavlicas, y aun sobrepasan con mucho al propio Maquiavelo. Los maquiavlicos generan grandes prevenciones entre quienes les han descubierto (aunque a veces se tarda en identificarlos); pero su visin panormica, su anticipacin a los acontecimientos, incluso su frecuente intuicin, podran generar muy positivos frutos, puestos al servicio de la causa.

Los creativos
Aunque los creativos puedan constituir una pesadilla para sus jefes, la creatividad es un valor al alza. En el pasado, la iniciativa y la creatividad de los trabajadores eran frecuentemente sofocadas, pero ahora, aunque a veces con la boca pequea, se postulan. En la empresa nos lo dice Mitchell Ditkoff, las personas creativas investigan continuamente nuevas posibilidades, concilian la intuicin y el anlisis, se concentran en retos y problemas, perseveran, se automotivan, pero suelen cuestionar el statu quo y eso, entre otras causas, les sita bajo sospecha. El profesor Csikszentmihalyi sostiene que los creativos son individuos de personalidad compleja, presentando opuestos rasgos de personalidad en diferentes momentos. Este prestigioso psiclogo americano, de origen hngaro, habla de los creativos como individuos a la vez, y segn el caso, agudos e ingenuos, extravertidos e introvertidos, humildes y orgullosos, agresivos y protectores, realistas y fantasiosos, rebeldes y conservadores, enrgicos y pausados, integrados y diferenciados... Son personas que, en sus reflexiones cotidianas, no slo se preguntan el qu y el cmo: tambin se preguntan por qu, incluso varias veces. No hace falta decir que ser creativo es algo ms que ser talentoso, brillante o ingenioso. Desde luego, dirigir personas creativas requiere habilidad o paciencia, pero seguramente vale la pena.

Los lderes
Los directivos y mandos parecen haberse apropiado este calificativo, pero obviamente ni todos ellos lo son, ni todos los lderes ocupan puestos de gestin (a veces porque no quieren). No sabramos decir si el liderazgo es gentico o extra gentico, pero se manifiesta pronto como rasgo social de personalidad. Los lderes constituyen una gua para los dems, consecuencia de su iniciativa y capacidad de aunar o alinear voluntades. No hace falta aadir que un lder lo es porque tiene seguidores, as como un jefe lo es porque tiene subordinados. Desde luego, cabe la figura del jefe-lder, que es la que vienen intentando implantar las empresas, especialmente desde los primeros aos 90. Cuando, en un equipo de trabajo, hay algn lder distinto del jefe, ste debe extremar sus habilidades sociales; pero no caber ocultar que pueden surgir problemas. Dirigir a lderes viene a constituir un reto y, por otra parte, los jefes pueden ser tambin tocados por la envidia; especialmente si el liderazgo de alguno de sus subordinados no es slo social, sino que se basa asimismo en su nivel de conocimientos, o en su destreza profesional. Si es cierto que las empresas deben cuidar ms la satisfaccin de sus personas, nos parece que, si cabe, a los lderes hay que cuidarlos ms (en todos los sentidos).

Los crticos
Tienen mala imagen, pero a menudo se echa de menos la funcin crtica o autocrtica en las empresas. Aun formulada con rigor y mesura, la crtica ha sido tradicionalmente mal recibida dentro de las organizaciones y slo muy recientemente se viene impulsando, por ejemplo, el feedback ascendente, y sealando tambin la necesidad del autoconocimiento y el reconocimiento de los propios errores, como una positiva cualidad de los lderes. Hoy parece recomendable que la organizacin establezca canales de comunicacin por los que encauzar las opiniones crticas, y que promueva el feedback multifuente en su justa dimensin. Y todos debemos ser ms receptivos a los mensajes constructivos bien formulados. Hay quien parece feliz cuando encuentra un error ajeno, pero la criticidad compulsiva resulta rechazable; lo que s cabe postular es la fluida comunicacin entre las personas dentro de las empresas, con actitudes edificantes, alertadoras, enriquecedoras, preventivas y previsoras. Sabemos de grandes lderes empresariales que promueven muy decididamente la crtica dentro de sus organizaciones: es una forma de acceder a informacin que, quiz de otro modo, nos les llegara.

Los mimticos
No sabemos bien cmo denominarlos, pero hay personas que parecen encajar en muy diversas funciones, sin desentonar. Quiz ah est la clave: parecen encajar. No me siento orgulloso del profazamiento, pero una vez sostuve de un directivo que no me pareca l, sino un actor que vena cada da a hacer su papel. Ya Scrates deca: Esfurzate en ser lo que deseas parecer; pero hay personas que parecen ir de paso por diferentes puestos, aparentando (culto a la imagen) un buen desempeo pero sin esperarse a que los resultados lo refrenden. Un periodo prolongado les delatara; varios aos ejerciendo el papel de director comercial sin vender lo suficiente, levantara sospechas. Su habilidad es aparentar. Es verdad que, en la empresa, casi todos intentamos aparentar ser mejores de lo que somos, o al menos intentamos lucir nuestras habilidades; pero los que denominamos mimticos no se plantean contribuir a la colectividad sino slo aparentar la contribucin. Intentan mostrar que el paisaje los necesita, pero son ellos los que necesitan del paisaje. El mimetismo me parece una perversin de la postulada polivalencia.

Los Pepito Grillo

Parece que los anglohablantes los llaman whistleblowers. Pueden ser tan molestos como los crticos, pero tambin es saludable su presencia si no se llega al exceso. De perfil tico, estos individuos suelen llamar a las cosas por su nombre, se atreven a disentir, se solidarizan con las vctimas de injusticias, son coherentes e ntegros, formulan preguntas incmodas a sus mandos, denuncian situaciones indignas Iaki Piuel nos advierte que este tipo de personas corre especial riesgo de padecer mobbing. Los Pepito Grillo hacen algo ms que criticar: reflexionan, meditan, analizan, prevn... y formulan serenamente sus pensamientos. Creemos que las organizaciones de cierto tamao, en beneficio de su salud, necesitan estas personas como necesitan, por ejemplo, representantes sindicales. O, por lo menos, diramos que su ausencia favorece el enviciamiento de las costumbres. Los Pepito Grillo forman parte de la conciencia de la organizacin.

Conclusin
Cada vez se consideran ms separadamente los conocimientos, las habilidades, las actitudes, los valores y las personalidades de los individuos, tanto en los procesos de seleccin como en la planificacin de las trayectorias profesionales y en el cotidiano ejercicio del management; pero todava puede decirse que hay a menudo una buena porcin de particularidades desaprovechadas por causas muy diversas, y que surgen tambin conductas en las organizaciones, aparte de la corrupcin, a las que se ha de prestar mayor atencin. La postulada alineacin de los esfuerzos en beneficio de la eficiencia de las organizaciones, abarca tambin al necesario ajuste fino en la atencin a los rasgos diferenciales de los individuos. Aqu hemos abordado una muestra: lo justo para desarrollar esta pequea reflexin. Hasta donde sea posible, dejemos crear al creativo, criticar al crtico, liderar al lder, trabajar al currante y neutralicemos asimismo las indeseables conductas desleales, catastrofistas, hostigadoras, obstruccionistas o trepadoras. No cabe duda de que los pecados capitales tambin llegan al entorno laboral, pero, por la misma razn, caben numerosas virtudes, todas muy cardinales, y stas s han de cultivarse ms.

GRACIAS