Objetivos

Ao completar o estudo deste captulo, voc dever estar preparado para:

Definir os conceitos de estratgia, planejamento

estratgico e administrao estratgica.

Explicar um procedimento sistemtico

para a elaborao de estratgias organizacionais.

Descrever os principais tipos de estratgias

Introduo
Estratgia a seleo dos meios para realizar

objetivos.

O conceito de estratgia nasceu das situaes de concorrncia: guerra, jogos e negcios.

concorrente, especialmente quando se trata de inimigo ou adversrio que est atacando ou sendo atacado.

A realizao do objetivo significa anular ou frustrar o objetivo do

A palavra estratgia tambm envolve certa

conotao de astcia, de tentativa de enganar ou superar o concorrente com a aplicao de algum procedimento inesperado, que provoca iluso ou que o faz agir no como deveria, mas segundo os interesses do estrategista.

Introduo
indicativo dessa conotao a palavra estratagema, que

significa ardil, bem como a frase de Clausewitz: quando no se tem superioridade absoluta, deve-se produzir superioridade relativa, por meio do uso habilidoso dos recursos disponveis.
A histria da guerra est cheia de estratagemas famosos, como o Cavalo de Tria. Estratgia uma palavra herdada dos gregos, que a usavam para designar a arte dos generais. Estrategos eram os generais, os comandantes supremos escolhidos para planejar e fazer a guerra na antiga Grcia.

A estratgia era o plano que os generais faziam para derrotar o inimigo. De acordo com Aristteles, o objetivo da estratgia a vitria.

Administrao estratgica: viso panormica

Desde a dcada de 1960, a estratgia estabeleceu-se

como uma disciplina bem definida, no apenas para empresas, mas tambm para todos os tipos de organizaes.
No final dos anos 70, consolidou-se o conceito de

administrao estratgica, o processo que compreende o planejamento estratgico e a implementao da estratgia

Administrao estratgica: viso panormica

Planejamento estratgico

Implementaao da estratgia

Acompanhamento e avaliao da estratgia

Planejamento estratgico
Planejamento estratgico o processo de elaborar a

estratgia - a relao pretendida da organizao com seu ambiente. O processo de planejamento estratgico compreende a tomada de decises sobre o padro de comportamento (ou cursos de ao) que a organizao pretende seguir: produtos e servios que pretende oferecer e mercados e clientes que pretende atingir. Segundo Martinho Almeida, o processo de planejamento estratgico consiste em estruturar e esclarecer a viso dos caminhos que a organizao deve seguir e os objetivos que deve alcanar. Um processo sistemtico de planejamento estratgico uma seqncia de anlises e decises que compreende as seguintes etapas principais

 (1) Anlise da situao estratgica presente da organizao.

(Onde estamos? Como chegamos aqui?)

(2) Anlise do ambiente - ou anlise externa. (Quais so as

ameaas e as oportunidades do ambiente presente e futuro?) fracos?)

(3) Anlise interna. (Quais so nossos pontos fortes e (4) Definio do plano estratgico. (Para onde devemos ir?

O que devemos fazer para chegar at l?)

Implementao da estratgia
Implementao o processo de colocar em prtica,

acompanhar, controlar e avaliar a estratgia.

Anlise do ambiente

Anlise da situaao estratgica

Definao de objetivos e estratgias

Estratgias foncionais e operacionais

Execuao e avaliao

Anlise de pontos fortes e fracos

Anlise da situao estratgica

A estratgia de uma organizao pode ser analisada segundo

duas perspectivas principais, retratada na figura acima

(1) As decises tomadas no passado, que afetam a situao

presente, chamada posio estratgica ou situao estratgica. O presente retrata o comportamento histrico da organizao, de um ponto qualquer no passado at o momento em que est sendo observada.
(2) As decises que esto sendo tomadas no presente e que

afetam o futuro da organizao.

Essas decises so os planos estratgicos, que procuram definir o comportamento da organizao, daqui para a frente.

 Em todas as organizaes podem-se observar posturas

estratgicas, que resultam de decises deliberadas para influenciar o presente, ou de reao ao acaso. menor, no entanto, o nmero de organizaes nas quais se encontram planos estratgicos explcitos e detalhados.
Seja para analisar o passado, seja para definir o futuro, os

componentes da estratgia so, pelo menos, os seguintes:

(1) escopo ou modelo de negcio: produtos e mercados, (2) vantagens competitivas,

(3) participao no mercado,

(4) desempenho e (5) uso de recursos.'

Cada um desses componentes ser analisado em seguida.

Escopo da organizao: produtos e mercados

As linhas de produtos e servios que a organizao fornece a seus

clientes e mercados definem seu negcio (ou, como as vezes chamado, o modelo de negcio).

O mercado o conjunto de clientes - consumidores finais ou

organizaes - com os quais a organizao tem ou deseja ter negcios. Na anlise da situao estratgica, necessrio identificar a participao dos clientes no faturamento - o volume de negcios ou atividades da organizao com cada cliente (ou grupo de clientes) de seu mercado. que alteraes devem ser feitas nessa participao.

Na elaborao do plano estratgico, a organizao deve definir Todas as organizaes tm estratgias, implcitas ou explcitas,

do passado para o presente. Do presente para o futuro, algumas organizaes tm planos estratgicos explcitos.

Anlise da situaao estratgica

escopo: produtos e mercados desempenho

Vantagens competitivas Participaao no mercado

Uso dos recursos

 Na anlise da situao estratgica, deve-se identificar o

volume de negcios ou atividades que cada um dos produtos ou servios traz para a organizao.

Essa informao representa a participao dos

produtos nas vendas.

No plano estratgico, a organizao deve definir qual a

participao necessria ou desejada

Vantagens competitivas
O estudo das vantagens competitivas (ou bases de

diferenciao em relao aos concorrentes) permite entender as razes pelas quais os consumidores preferem um produto ou servio, em vez de outro, e tomar decises sobre como a empresa pode distinguirse dos concorrentes. As principais vantagens competitivas que as organizaes podem desenvolver esto relacionadas na Figura a baixo com exemplos associados a cada uma.

Participao no mercado
A participao no mercado corresponde parcela

de negcios que uma organizao domina em cada um dos mercados onde atua ou proporo que seus negcios representam dentro do volume total de negcios de um ramo ou setor de atividades. A participao no mercado, assim como os demais indicadores da anlise estratgica, deve ser estudada historicamente. Isso permite conhecer a evoluo do mercado e determinar se o desempenho da empresa est em ascenso ou declnio.

Desempenho
O desempenho da organizao pode ser medido por meio

de indicadores como os descritos at aqui (participao dos clientes e produtos no faturamento, participao no mercado) ou por meio da evoluo dos nmeros - vendas, clientes, rentabilidade taxa de retomo do capital investido.

Alguns indicadores de desempenho so genricos. Outros, muito especficos - como a taxa de ocupao de

assentos nas companhias areas ou o nmero de alunos por professor nas escolas. as Melhores Empresas para se Trabalhar ou os prmios de qualidade, usam esses e outros indicadores para avaliar diversas dimenses do desempenho das organizaes.

OS "concursos de empresas", como as Melhores e Maiores e

 Anlise do ambiente A anlise de ameaas e oportunidades do ambiente

um dos pilares do planejamento estratgico. Quanto mais competitivo, instvel e complexo o ambiente, maior a necessidade de analis-lo. H diversas maneiras de dividir o ambiente em componentes para facilitar a anlise. Os componentes que devem sempre ser considerados so os seguintes: ramo de negcios, aes de governo, tecnologia, conjuntura econmica e sociedade, entre os mais importantes

Anlise do ambiente
O entendimento das foras competitivas de um ramo

de negcios fundamental para o desenvolvimento de uma estratgia. Porter prope os seguintes componentes para a anlise das foras competitivas (Figura 15.7): Poder dos clientes e fornecedores. Nvel de saturao da concorrncia (ou poder dos concorrentes). Facilidade de entrada de novos concorrentes. Facilidade de entrada de produtos ou servios substitutos.

COMPONENTES DA ANLISE AMBIENTE

RAMO DE NEGOCIOS

MUDANAS TECNOLOGICAS AO E CONTROLE DO GOVERNO CON JUNTURA ECONMICA TENDCIA S SOCIAIS

Foras que agem nos mercados competitivos [Michael Porter).

Ameaa de produtos e servios substitutos

Poder de barganhar dos fornecedores

Rivalidade entre concorrentes

Poder de barganhar dos compradores

Ameaa da entrada de novos competidor es

Anlise interna
identificao de pontos fortes e fracos dentro da

organizao anda em paralelo com a anlise do ambiente. O estudo dos pontos fortes e fracos pode ser feito por meio de anlise das reas funcionais e benchmarking.

Anlise das reas funcionais

A avaliao do desempenho pode ser segmentada de

acordo com as reas funcionais da organizao, focalizando especificamente os pontos fracos em cada uma delas,

Benchmarking
Benchmarking a tcnica por meio da qual a

organizao compara o seu desempenho com o de outra.

Por meio do benchmarking, uma organizao procura

imitar outras organizaes, concorrentes ou no, do mesmo ramo de negcios ou de outros, que faam algo de maneira particularmente bem feita.
A idia central da tcnica do benchmarking a busca

das melhores prticas da administrao, como forma

de identificar e ganhar vantagens competitivas.

 Alguns tipos de pontos fracos que podem ocorrer nas reas

funcionais.

Arranjo fsico, seqncia das operaes, mtodos de trabalho. Idade e limpeza das mquinas, equipamentos e instalaes. Flexibilidade dos recursos produtivos. Capacidade de entender o mercado, conhecimento de tcnicas de pesquisa e marketing, experincia com o mercado. Desempenho no lanamento de produtos. Existricia de uin departamento de recursos humanos. Polticas de administrao de recursos humanos. Fluxo de caixa. Liquidez. Solvncia. Retorno sobre o investimento

encontradas nos concorrentes, ou numa organizao que esteja num ramo completamente diferente de atuao. A utilizao do benchmarking comea pela definio de como sero pesquisadas as melhores prticas. Os procedimentos bsicos iniciais consistem em selecionar o produto ou processo a ser comparado e o marco de referncia (com quem iremos nos comparar?), e escolher um mtodo de obteno de dados. No h um mtodo nico para a obteno de dados sobre as empresas que tm as melhores prticas. Alguns dados so pblicos. Outros podem exigir procedimentos de pesquisa e observao direta, se isso for possvel.

Em seguida, so feitas a coleta, estudo e interpretao dos dados sobre a organizao escolhida como marco de referncia. Os procedimentos bsicos nesta segunda etapa do processo procuram entender em que se baseia a superioridade da empresa selecionada para comparao e quais de suas prticas podem ser copiadas e implementadas.
O processo completo do benchmarking vai desde estas duas fases iniciais at a implementao e maturao das prticas selecionadas para implementao.

Elaborao do plano estratgico

A elaborao de um plano estratgico a conseqncia da anlise

da situao estratgica, de ameaas e oportunidades do ambiente e dos pontos fortes e fracos da organizao.
De uma empresa para outra, os planos estratgicos podem ter

diferentes graus de formalidade, abrangncia periodicidade de preparao e muitos outros atributos.

Um plano estratgico define a relao pretendida da organizao

com seu ambiente, levando em conta suas competncias e recursos.

Os principais componentes que podem integrar um plano

estratgico so os seguintes: negcio, objetivos, vantagens competitivas e alocao de recursos (Figura 15.9).

A Elaborao do plano estratgico

negcio,
objetivos,

vantagens competitivas e
alocao de recursos.

Elementos bsicos de um plano estratgico

Plano estratgico

Misso

objetivos

estratgia s

Qual o nosso negcio?

O escopo(objetivo) pretendido o corao do plano

estratgico. A anlise da situao estratgica estuda a histria de produtos e servios fornecidos pela organizao a mercados e clientes. O plano estratgico define quais produtos e servios a organizao pretende fornecer, para quais mercados e clientes. Com essa definio, a organizao escolhe sua rea de atuao, ou os ramos de negcios em que pretende atuar.
Essa a essncia da estratgia organizacional - a escolha do

modelo de negcios.

 O moderno pensamento estratgico trabalha com a idia de

misso, complementando ou, em certos casos, substituindo a idia de negcio. A misso define o papel que a organizao desempenha para seus clientes e partes interessadas relevantes. A administrao contempornea d grande nfase s partes interessadas (OU stakeholders), que devem ser incorporadas na misso. De acordo com essa viso, a misso implcita de qualquer organizao empresarial no apenas maximizar o lucro dos acionistas, mas tambm criar valor para todas as partes interessadas: acionistas, empregados, clientes, comunidades, instituies sociais e governamentais, fornecedores e at mesmo os concorrentes.

 As organizaes no lucrativas tm mais facilidade

para falar em suas misses do que as organizaes empresariais.

rgos de governo (Ibama, Inpe, Nasa) e organizaes

de promoo humana ou social (igrejas, entidades filantrpicas e de desenvolvimento comunitrio) enfatizam a misso em seus planos estratgicos

 Muitas empresas no tm misses explcitas nem se

preocupam em defini-las. Outras apenas sugerem sua misso. Em muitos casos, a palavra negcio preferida. A idia de negcio, para definir um ramo de atuao, mais prtica. Inmeras empresas declaram explicitamente seu negcio. Outras parecem achar que seu negcio to bvio que no precisa ser explicitado. As editoras, por exemplo, declaram estar no negcio da informao e educao, em lugar de produo e venda de livros. Cinema e teatro so o negcio da cultura e diverso. As companhias de aviao, os bancos e as redes de televiso, no entanto, atuam em negcios to bvios, que no sentem a necessidade de explicit-l0s.

Objetivos estratgicos
Os objetivos so os resultados que a organizao pretende realizar. Algumas empresas partem deste ponto em seu planejamento estratgico, para em seguida pensar nas estratgias, no se preocupando em explicitar uma misso.

Os objetivos, que podem ser enunciados como alvos muito precisos ou intenes, focalizam qualquer indicador de desempenho que sirva para medir os resultados da organizao: participao no mercado, retorno sobre o investimento, satisfao do cliente e assim por diante.
Por exemplo: Manter posio de liderana entre as empresas da indstria automobilstica no Brasil (Volkswagen, General Motors, Ford e Fiat vivem brigando por causa

disso). Sobreviver (Vang) . Tornar-se uma empresa lder no mercado de material esportivo e no apenas de calados esportivos (Nike).

Vantagens competitivas
Um plano estratgico deve esclarecer as bases em que a

organizao pretende diferenciar-se de seus competidores.

Praticamente, no existe ramo de atividades em que no

exista alguma espcie de concorrncia. As empresas concorrem pela preferncia dos consumidores, assim como as religies pela ateno dos fiis e os governos estaduais disputam a instalao de empresas.
Apenas o governo tem uma grande massa de contribuintes

cativos que no podem escolher. Por essa razo, um dos componentes bsicos de um plano estratgico a definio das vantagens competitivas