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Lean Manufacturing

(Manufactura Esbelta: Gestin del Flujo de Valor)

Compitiendo en base a calidad, tiempo y costo


Ing. Francis Paredes R.

Ing. Francis Paredes R.

fparedes@lean-vision.com

TEMARIO
Sesin 1: 1.1 Introduccin a la Manufactura Esbelta Historia y antecedentes de la Manufactura Lean Modelo de la Administracin Esbelta Porqu cambiar? Diagnstico Qu estn haciendo las empresas exitosas? Los siete desperdicios mortales en las empresas La filosofa del Lean Manufacturing Indicadores de desempeo relacionados con la manufactura Lean: Tak time, Lead Time, otros. Simulacin prctica para entender los principios Lean: Fbrica de aviones

Sesin 2:
2.1 Value Stream Mapping Punto de partida para la mejora Lean: Definicin de VSM Caractersticas de una cadena de valor esbelta Trazado del Mapa actual Reduccin del lead-time El Mapa de Estado Futuro Taller de Value Stream Mapping: Caso Fbrica ACME.
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TEMARIO:
Sesin 3 :

3.1 5S y la Gestin Visual del Lugar de Trabajo Introduccin y visin general. La primera S Clasificacin. La segunda S Orden. La tercera S limpieza. La cuarta S Estandarizacin La quinta S Disciplina y Entrenamiento Gestin Visual Video: 5S (modelo japons)
3.2 Control de calidad cero con Poka-Yokes El control de calidad cero. Errores humanos. Identificacin de reas de oportunidad de Poka Yokes. Funcionamiento de dispositivos Poka Yokes. Mtodos alternos para reducir errores.

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TEMARIO
Sesin 4 :

4.1 Cambios rpidos (Quick Changeover)- SMED Introduccin y definiciones. Importancia de los cambios rpidos de productos Anlisis de operaciones de preparacin y ajuste. Identificacin de operaciones internas y externas. Aplicacin de las 5Ss en la preparacin y ajuste de equipos. Conversin de operaciones internas en externas. Capacitacin y estandarizacin. Aplicaciones a la manufactura Lean.
4.2 Mantenimiento Productivo Total (TPM) Introduccin y definiciones. Las seis prdidas. El OEE (Efectividad Global del Equipo) Los Ocho Pilares del TPM Mantenimiento Planificado Mantenimiento Autnomo. Implantacin del TPM. Visualizacin de video TPM

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TEMARIO
4.3 Kaizen y Kaizen Blitz Introduccin Metodologa de solucin de problemas con los 7 pasos Herramientas para solucin de problemas. Sesin 5 : 5.1 Celdas de manufactura flexibles y Trabajo estandarizado Diferencias entre lneas y celdas de manufactura. Preparativos previos para las celdas de manufactura. Empleados multihabilidades y lderes de grupo. Determinacin del takt time. Diseos de celdas de manufactura. Flujos de productos y flujo de una pieza. Aplicaciones a la manufactura Lean. Conceptos bsicos del trabajo estandarizado. Qu son los Estndares? Qu es el trabajo Estandarizado? Ventajas del trabajo Estandarizado.

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TEMARIO
5.2 Just in Time y Kanban Los inventarios y sus costos. MRP II vs Just in Time y sus implicaciones. Mtodo de manufactura tradicional de empujar (push). Mtodo de manufactura de jalar (pull). Just in time y Kan Ban con proveedores. Kan Ban en los procesos de manufactura. Kan Ban con los clientes. Planeacin y control de produccin con Kanban. Sesin 6 :
Cmo implementar el Lean Manufacturing Compromiso de la Direccin

Metodologa Value Stream Management


Gestin del Cambio Casos reales en la industria peruana Simulacin final aplicando todos los conceptos aprendidos a la fbrica de aviones.

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3. Visin de algunas herramientas Lean Herramientas Lean para Demanda, Flujo y Nivelacin: - 5S y sistemas visuales, - SMED, - TPM, - Kaizen, Kaizen Blitz - Kanban - Poka-Yoke, etc. - El ciclo PDCA para la mejora continua 4. Como Implementar Lean Production en las actividades relacionadas : metodologa Value Stream Management

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Enfoques Sistmicos para generar Ventaja Competitiva

Enfoque en reducir la Variabilidad de los procesos

Six Sigma

Lean Manufacturing

Enfoque en eliminar los Desperdicios Gestionando el Flujo de Valor

Enfoque en la Gestin de la Organizacin basndose en los Procesos

Gestin por Procesos

Teora de Restricciones

(TOC: Theory of Enfoque en las Constraints)

restricciones del negocio

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Historia y antecedentes de la Manufactura Lean

..En este proceso nos hemos convencido de que los principios de la produccin esbelta se pueden aplicar de la misma manera en todas las industrias del globo y de que la conversin a esta produccin influir profundamente en la sociedad humana. Cambiar el mundo realmente.
The Machine that Changed the World J. Womack, D. Jones, Daniel Roos

1990

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Historia y antecedentes de la Manufactura Lean


Estudio sobre el futuro de la industria del automvil del MIT. Duro 5 aos Cost $ 5 millones Se expone quin est a la cabeza de las guerras globales en torno al automvil y por qu: el salto revolucionario de Japn desde la produccin en masa a la produccin esbelta (o ajustada)

1990

Libro que acuo la palabra Lean Production


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Historia y antecedentes de la Manufactura Lean


Evolucin Histrica del concepto Lean
1937 Fundacin de Toyota Motor Company

1913

1950 2da. Visita de Eiji Toyoda a Detroit - Ford

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Lean:
Delgado, magro, enjuto, sin grasa,

Esbelto

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Historia y antecedentes de la Manufactura Lean


LEAN THINKING Varios aos de estudio e investigacin en empresas en todo el mundo, han concluido que: Se puede doblar la productividad en todo el sistema. Se puede reducir el plazo de entrega y el inventario en un 90%. Se puede reducir a la mitad el time to market de nuevos productos. Se puede ofrecer a un coste reducido una gran variedad de productos. Se pueden reducir a la mitad los errores y el desecho en los procesos.
J. Womack D. Jones, LEAN THINKING, 1996, Pag. 27.
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Modelo de la Administracin Esbelta

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Porqu cambiar?
Por qu Cambiar? Si lo que estoy haciendo esta bien Entre las razones para el cambio se encuentran:
Los cambios en el entorno amenazan la sobrevivencia de la organizacin. Los cambios en el entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar. La estructura y forma de funcionamiento de la organizacin est retrasando su adaptacin a los cambios del entorno.

Lo nico constante es el cambio


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Porqu cambiar?

Producir es una sucesin de transferencia de informacin y movimientos de materiales, OCASIONALMENTE interrumpido por unos pocos segundos de trabajo con VALOR AADIDO. Henry Ford

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Porqu cambiar?
Cambio

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Qu estn haciendo las empresas exitosas?


Coordinar las piezas de la cadena de valor es el mayor desafo para el mundo empresarial, mientras se acelera el desarrollo de productos en el mundo.

Las empresas hoy estn buscando explorar mercados globales, mejorar sus cadenas de suministro y oportunidades de ingeniera, pero estn chocando contra un muro invisible y debilitante "La complejidad en las cadenas de valor".
Mientras la mayora de compaas luchan por juntar estas piezas, un pequeo grupo de empresas, las exitosas, ya ha superado esta complejidad.
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Qu estn haciendo las empresas exitosas?


Mas del 80% de estas empresas venden productos actualmente fuera de su regin, y la mayora, han migrado a producir en regiones de bajo costo como China, Mxico y Europa Central y Oriental.
Pero, cul es el secreto para que estas compaas hayan alcanzado el xito a pesar de tanta complejidad? : Por una parte, ellas se adelantaron al futuro de sincronizar las actividades claves tanto al interior de sus empresas como con sus clientes y proveedores, as como los productos y operaciones de la cadena de suministro.
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Qu estn haciendo las empresas exitosas?


Uno de los puntos clave: Flexibilidad a travs del uso comn de partes y plataformas de productos en el diseo, flexibilidad en los cambios de manufactura, y la habilidad para cambios en volmenes y mezclas de producto.

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Qu es Lean Manufacturing?
Es una filosofa de manufactura compuesta por un conjunto de principios, conceptos y tcnicas que permiten crear un eficiente sistema, a fin de reducir el tiempo entre la colocacin del pedido y la entrega del producto o servicio, a travs de la, eliminacin del desperdicio .. , permitiendo el flujo continuo del producto o servicio.

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Qu es Manufactura Esbelta?
Los conceptos de Lean Manufacturing estn basados en el Sistema de Produccin Toyota que ha llevado a esta empresa a ser lder en generacin de utilidades en la industria automotriz.

Estos principios se han difundido en todas los sectores de la industria manufacturera generando beneficios de reduccin de inventarios, reduccin de tiempos de ciclo, incremento en el cumplimiento de ordenes a clientes e incremento en utilidades.
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Qu es Lean Manufacturing?
Es un conjunto de disciplinas que han contribuido significativamente al denominado Milagro Japons La industria automotriz americana tuvo que adoptar este sistema a fin de mantenerse competitiva, de ah la necesidad de cambiarle el nombre a Lean Manufacturing o sea Manufactura Esbelta Hoy, 100% de estas plantas operan bajo alguna forma de este sistema, es la nica alternativa inteligente para permanecer dentro de la actividad

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Lean Manufacturing Ayuda a reducir:


Costos Tiempos de ciclo Desperdicios Actividades que no agregan valor

Empresa gil, competitiva


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Indicadores Lean
Algunos indicadores tpicos de lean son: Das de inventario en la fbrica

Tiempo de ciclo total


Lead Time Disponibilidad/Confiabilidad de mquinas Puntualidad en entregas

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Alerta!!
No se trata del abordaje clsico para reducir costos / aumentar lucro, el cul est marcado por:
Visin de corto plazo Recortes ciegos de gastos Recorte de personal (principalmente de operaciones) Presin sobre proveedores para reducir precio de compra

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La idea fundamental del Lean


Lo que hacemos es permanecer de ojo en la lnea de tiempo, desde que el cliente coloca el pedido hasta recibir el dinero. Y vamos reduciendo esa lnea por medio de la eliminacin de los desperdicios, que no agregan valor
Taiichi Ohno (1912 1990) Padre del Sistema de Produccin Toyota

Time-to-cash

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Desperdicio es

Cualquier cosa que no sea lo mnimo absolutamente necesario de equipos, materiales, piezas, espacio y esfuerzo, para crear valor para el cliente.

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Desperdicio es

El fundir, soldar, moldear, el tratamiento trmico, etc., agregan valor. Contar un producto no agrega valor, mover un producto o almacenar cosas no agregan valor. Traspasar un lquido de un recipiente grande a uno pequeo no agrega valor

Todo lo anterior agrega costos pero no valor. Son DESPERDICIOS!!!!.

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Desperdicio: el gran generador de costos

El Desperdicio todas partes

(MUDA en japons)

est en

Lean es el antdoto contra el MUDA

Cuanto ms eliminamos el MUDA, ms los procesos se aproximan al estado ideal: solamente actividades que agregan valor para el cliente.

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Desperdicio: el gran generador de costos


Tipo de actividades:

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Produccin en masa : Causa raz del desperdicio:


Lo que parece ser eficiente, cuando es visto localmente, puede en realidad ser ineficiente cuando es visto globalmente. Ejemplo:
Una mquina enorme (un monumento) - una de las ms rpidas del mundo - es capaz de llenar 1500 latas por minuto, lo que resulta en el ms bajo costo de llenado por lata del planeta. Sin embargo, cundo se tienen en cuenta los costos del trabajo indirecto (soporte tcnico), el costo de inventario anterior y posterior a la mquina, el costo de manejo y el costo del almacenamiento, el resultado final est lejos de ser eficiente.

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Produccin en masa : Causa raz del desperdicio:


El problema no son los gerentes, quines aplican con capacidad los criterios lgicos que aprendieron. El problema est en la propia lgica de la produccin en masa! En la mayora de las empresas, los gerentes son cobrados y evaluados por indicadores de eficiencia localizada, p.ej.:
productividad de mquina tasa de utilizacin de los activos costo de mano de obra por pieza

Esto conduce a decisiones cuyo impacto final frecuentemente acaba siendo perjudicial, desde el punto de vista de valor.
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Produccin en masa : Causa raz del desperdicio:


Produccin Tradicional o en Masa Sistema de EMPUJE o "push system", se caracteriza por produccin de grandes lotes. Observaciones sobre el Sistema: Largos tiempos de entrega "lead times" y largos tiempos de ciclo. Vueltas de inventario bajos y altos costos de inventario. El enfoque departamental es en la auto-optimizacin. La direccin espera que el Sistema corra por si solo (sin parar).

Distribucin de planta:
Layout de Proceso. Ruta de Lotes y por Proceso Lotes de Produccin grandes. Programacin y Control de Produccin por MRP.
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Produccin en masa : Causa raz del desperdicio:


Sistema de Poduccin LEAN Sistema de arrastre o "pull system", utiliza la cantidad mnima de recursos (personas, inventarios, equipo, etc.) Observaciones sobre el Sistema Lean: Throughput rpido. Vueltas de inventario inventario bajos. muy alto, costos de

Enfoque en crear material y flujo de informacin. Enfsis en eliminar desperdicios en todo el proceso. Esfuerzo de equipo (la direccin promueve y es responsable del crecimiento del Sistema).
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Desperdicios mortales en Lean


95% Tiempo sin
aadir valor

7 Desperdicios mortales

Sobreproduccin Esperas Transporte Exceso de Inventario Defectos Exceso de movimientos Sobreprocesamiento RR.HH. mal utilizado Procesos que no aaden Valor

Tiempo con Valor aadido

Tpicamente el 95% del Total del Tiempo empleado para producir no agrega valor!!! Ing. Francis Paredes R.

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1. Sobreproduccin
Hacer MS de lo requerido por el siguiente proceso Hacer ANTES lo requerido por el siguiente proceso Hacer MS RPIDO de lo que requiere el siguiente proceso
Personal extra Inventario extra Manipulacin extra

Produccin en exceso

Espacio extra

Equipo extra Documentos extra


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Ms gastos
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1. Sobreproduccin
Es el peor tipo de desperdicio (muda), pues ayuda a generar todos los dems desperdicios.
Algunas causas :

Tiempos largos en el set-up Producin no nivelada Inspecciones redundantes Carga de trabajo no balanceada
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2. Esperas
Tiempo ocioso generado al esperar personal, materiales, mediciones, informacin entre operaciones o durante una operacin.
Esperar no es una actividad que aade valor y debe eliminarse o reducirse al mximo.
Operarios o mquinas esperando material atrasado. - Material esperando para ser procesado - Lnea parada, esperando reparacin o ajuste de mquina - Operario esperando que la mquina termine su ciclo.

Ejemplos:

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3. Transporte
Trasladar materiales por distancias mayores a lo estrictamente necesario (normalmente por error de layout) o por crecimiento no planificado de la empresa.
Las herramientas o materiales que se guardan lejos del lugar de trabajo, partes usadas normalmente repetidamente y que no han sido pre-ensambladas, documentacin que debe buscarse, y rdenes de trabajo que no estn disponibles. Las personas de mantenimiento gastan mucho tiempo en caminar; la mayora de esto no agrega valor al proceso. El transporte tambin puede referirse a correr, manejar.
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4. Sobreprocesamiento

Realizar ms operaciones que las necesarias (normalmente por error del proyecto, del equipo o proceso). Esfuerzo que no agrega valor al producto o servicio desde el punto de vista de cliente (interno o externo)

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4. Sobreprocesamiento
Exceso de papeles de trabajo Excesivas aprobaciones Copias dems de documentacin/informacin Redundancia de actividades Repeticin de la misma informacin en diferentes formularios

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5. Inventario
Stock excesivo de materia prima, material en proceso o producto acabado.

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6. Movimientos
Cualquier movimiento ms all de lo necesario para realizar una operacin que agregue valor. Ejemplos:
Esfuerzo excesivo (estirndose, agachndose, curvndose, ....). Buscando herramientas, piezas, documentos

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7. Defectos
Producir material defectuoso, lo que a su vez genera:
Inspeccin Retrabajo Rechazos Prdida de productividad

Ah!!...Un defecto

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7. Defectos
La repeticin del trabajo debido a un defecto es una fuente grande de desperdicio. Cuntas veces realizamos el trabajo necesario antes de entregarlo correctamente? Las herramientas o tcnicas, como el anlisis de causa-raz pueden asegurar que se toma una accin apropiada para eliminar la fuente del defecto. El entrenamiento apropiado y los procedimientos detallados pueden asegurar la eliminacin del defecto.

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Es preferible hacer mal lo que hay que hacer, que hacer bien lo que no debemos hacer

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Los Cinco Principios del Pensamiento Lean

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Los cinco principios del pensamiento Lean

1. Defina valor 2. Identifique el flujo de valor 3. Haga el valor fluir 4. Deje que el cliente jale el valor 5. Busqu la perfeccin Womack y Jones, Lean Thinking
Ventas

Proveedor

BALANCEADA SINCRONIZADA LIBRE DE DESPILFARROS RACIONALIZADA Ing. Francis Paredes R. 49

Principio 1. Defina valor

Defina qu es valor,
en la ptica del cliente, para cada producto especfico

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Principio 2. Identifique el flujo

Identifique el flujo de valor,


de punta a punta, para cada producto especfico

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Qu es flujo de valor?
Son todas las actividades realizadas para disear, vender y suministrar un producto especfico, desde la concepcin hasta el lanzamiento, de la cotizacin hasta la entrega, y de la materia prima hasta las manos del consumidor

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En resumen:

Pare de mirar mquinas o procesos de manera aislada y empiece a ver todas las acciones especficas que generan productos especficos, y vea como ellas interactan entre s. Luego, cuestione aquellas acciones que, individualmente o en conjunto, no generan valor para al cliente Decida a partir de una visin de todo el flujo de valor!
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Principio 3. Haga fluir el flujo de valor

Haga fluir el flujo de valor,


uniformemente, continuamente, sin ninguna interrupcin

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Principio 3. Haga fluir el flujo de valor El flujo ideal


Pngase en el lugar de un objeto especfico que est siendo procesado, y responda: Qu sera ideal que le sucediera, si usted fuera:
el proyecto de un producto? el pedido de compra de un cliente? un producto manufacturado?

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Principio 3. Haga fluir el flujo de valor

El escenario ideal de flujo sera: una unidad tras otra pasando por todo el flujo y alcanzando rpidamente el resultado final deseado, sin ninguna accin intil o perjudicial, y sin ningn tiempo de espera: el flujo de pieza nica (singlepiece flow)

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Principio 3. Haga fluir el flujo de valor


Flujo de pieza nica

Prometo hacer una sola pieza y mover una sola pieza cada vez

suministrador

Cliente

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Principio 3. Haga fluir el flujo de valor


Pero, cuidado! En el flujo continuo o todo funciona, o nada funciona Trabajar con lotes menores expondr varios problemas crnicos, actualmente ocultos bajo un mar de inventario:

As, implementar flujo continuo requiere un fuerte trabajo de prevencin y correccin de problemas de calidad, mantenimiento y logstica
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Principio 4. Tire el valor

Deje que el cliente jale valor de la produccin


No empuje!

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Principio 4. Tire el valor


Qu es jalar? Jalar significa que nada es producido por el proceso suministrador sin que el proceso cliente lo haya solicitado El lema de jalar es:
No haga nada hasta que el cliente lo pida, y, luego, hgalo todo rpidamente!
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Principio 5. Perfeccin
Busque la perfeccin
Suee con el futuro Siempre habr mejoras para conquistar

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Elementos del Sistema Lean Fbrica / Empresa Esbelta


Mejora Continua Pull System/ Kanban Poka-Yoke Manufactura Celular TPM

SMED

Kaizen/Kaizen Blitz

Trabajo Estandarizado Reduccin de Batch 5S Sistemas Visuales Layout de Planta

Administracin del Cambio

Mapeo del Flujo del Valor

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Qu es Lean Manufacturing?
Caractersticas de la Produccin Lean Kanban Leadtimes cortos JIT, Sistema DE ARRASTRE Tamao de lotes pequeos Mdulos Flexibles y Celdas de Manufactura Cambios de SET UP frecuentes Procesos pequeos y flexibles Programas de produccin con Mezclas Se enfoca en el TC total del Producto Los desperdicios son visibles Contramedidas (Andon/POKA YOKE) Personal Comprometido (el Concepto del Equipo)

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Value Stream Mapping


(Mapeo del Flujo de Valor)

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Value Stream Mapping Estado actual

Una cadena de valor es el conjunto de acciones (tanto de valor agregado como las que no agregan valor) que se necesitan actualmente para mover un producto a travs de los principales flujos esenciales para cada uno de ellos 1.-El flujo de produccin, desde la materia prima hasta las manos del consumidor. 2. El flujo de diseo, desde el concepto hasta el lanzamiento

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Value Stream Mapping


Adoptar una perspectiva de flujo del valor significa trabajar en el gran conjunto, no simplemente en los procesos individuales y, mejorar el todo, no simplemente optimizando las partes.

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Value Stream Mapping


El mapa del flujo del valor es una herramienta de lpiz y papel que nos ayuda a ver y entender el flujo de material e informacin mientras el producto o servicio pasa a travs del flujo del valor. Ayuda a visualizar fuentes de desperdicio y cuellos de
botella (bottlenecks). Proporciona un lenguaje comn para hablar acerca de los procesos. Herramienta de comunicacin altamente efectiva. Base para el plan de implementacin. Muestra el enlace entre el flujo de informacin y el de material.
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Value Stream Mapping


Flujos de material y de informacin Los flujos de material e informacin son dos caras de la misma moneda. Deben trazarse mapas de ambos. En la produccin lean el flujo de informacin se considera tan importante como el de material.
Informacin
Flujo de Produccin material
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Value Stream Mapping


Flujos de material y de informacin La pregunta clave es: Cmo podemos hacer fluir la informacin de tal forma que un proceso haga solamente lo que necesita el prximo proceso y cuando lo necesita?

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Value Stream Mapping


El mapa de flujo de valor muestra:
El Flujo de material, de izquierda a derecha, en la parte inferior del mapa El flujo de informacin que controla el flujo de material, de derecha a izquierda, en la parte superior del mapa Datos que expresan el nivel de desperdicio con relacin al tiempo de valor agregado en los varios procesos del flujo.
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Value Stream Mapping


Seleccin de una familia de Productos: Antes de comenzar, enfocarse en una familia de productos. No hay que dibujar mapas de todo lo que pasa por la planta. Determine sus familias de productos a partir del extremo del cliente en la cadena de valor.

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Value Stream Mapping


Una familia de productos es un grupo de productos que pasa a travs de etapas similares durante la transformacin y pasan por equipos comunes en los procesos.
Pasos del ensamblado y los equipos
A B C D E F G 1 X X X 2 X X X X X 3 X X X X X X X 4 X X X X X X X 5 X X X 6 X X X 7 8

Productos

X X

X X X X X

Una familia de Productos


X X

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Value Stream Mapping


Trazado del Mapa de Flujo de valor Familia de Productos Dibujo del estado actual Dibujo del estado futuro

Recopilacin de informacin del Gemba: planta

Introduccin de una cadena de valor lean

Plan de Trabajo Describir, en una pgina, como se piensa alcanzar el estado futuro y ejecucin
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Value Stream Mapping - Actual Eleccin del flujo de valor


Al decidir sobre el flujo de valor a ser atacado , se recomienda considerar los siguientes aspectos:
El flujo debe contener al recurso con la capacidad ms restrictiva (RCR), el cuello de botella de la empresa o dnde tengo menos capacidad instalada (ante aumento de demanda) Seleccionar la familia de productos que ms contribuye con la ganancia (throughput: ingreso de dinero en el sistema), teniendo en cuenta el tiempo de uso del RCR y el actual volumen de ventas.

Criterios adicionales tiles para seleccin del flujo de valor:


Productos con mayor nivel de insatisfaccin de los clientes con relacin al lead time, puntualidad de entrega y calidad Productos con mayor potencial estratgico de mercado
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Value Stream Mapping - Actual


Trazado del Mapa de Flujo de valor actual
1.- Preparacin
Obtenga los materiales necesarios:
- Para recoleccin de datos - Para el mapa de flujo: post-its, lpiz, borrador, papelgrafo, tarjetas de iconos de mapeo.

El equipo hace una rpida caminata por todo el flujo, puerta a puerta, para familiarizarse con el flujo
- Comience por la ltima etapa, ms prxima del cliente final

Tenga el cronmetro a la mano y confe solamente en el tiempo y la informacin que obtenga

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Value Stream Mapping - Actual


Trazado del Mapa de Flujo de valor actual
2.- Recoleccin de datos Reunido en una sala el equipo identifica los procesos bsicos abarcados por el flujo.
Siempre trace los mapas a mano, con lpiz.

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Value Stream Mapping - Actual


Trazado del Mapa de Flujo de valor actual
2.- Recoleccin de datos
El equipo se divide para obtener datos diferentes y despus vuelve a reunirse para consolidarlos:
Total mensual Total por tipo de producto Programacin de entrega Tamaos de lotes Tamaos de embalajes Nmero de turnos Tiempo total por turno Intervalos en la Produccin Paradas Programadas Nmero de Operadores Historial de paradas de mquinas (downtime) Tasa de rechazo, retrabajo Tiempo de ciclo total Tiempo de ciclo de mquina Inventario en proceso Tiempo de cambio de productos -

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Value Stream Mapping - Actual


Trazado del Mapa de Flujo de valor actual
Informacin Tpica de una Caja de Procesos
Los Cuatro Grandes:

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N de variaciones del producto Tiempo de ciclo Tiempo de Changeover Disponibilidad / OEE N de operadores Frecuencia de rechazo Tamaos de lote de produccin Horas laborables (menos paradas) Tamao del paquete
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Value Stream Mapping - Actual


Trazado del Mapa de Flujo de valor actual
3.- Dibuje el flujo bsico de materiales En la parte superior derecha de la hoja, dibuje el cono de fbrica.
Consejo: Siempre use post-its para dibujar todos los conos y cajas de datos del mapa

En la parte inferior de la hoja, dibuje:


Las cajas de proceso en su orden secuencial, de izquierda a derecha Las cajas de datos, bajo cada proceso Iconos de inventario intermedio entre los procesos, con clculo de los das de inventario correspondientes. o
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Value Stream Mapping - Actual


Trazado del Mapa de Flujo de valor actual
3.- Dibuje el flujo bsico de materiales Indique el flujo de producto acabado para el cliente, desde el ltimo proceso a la derecha
Dibuje el cono de transporte, indicando en l, la frecuencia de entregas Pasando por el cono de transporte, dibuje la flecha ancha de producto acabado para el cliente

En el otro extremo de la hoja, haga lo mismo para indicar la entrada de materia prima
Indique slo el flujo de una o dos materias primas bsicas Dibuje el cono de fbrica (proveedor), con los datos correspondientes Dibuje el cono de transporte, con la frecuencia de entregas

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Value Stream Mapping - Actual


Trazado del Mapa de Flujo de valor actual
4.- Dibuje el flujo de informacin
En la parte superior de la hoja, ponga los conos del cliente (a la derecha) y proveedor (a la izquierda). Dibuje la caja del proceso de control de la produccin (PCP) Dibuje a lpiz las flechas apropiadas (con las respectivas frecuencias), indicando la informacin que fluye: Del cliente al PCP
Del PCP al proveedor Del PCP a los procesos de Produccin

Complete el dibujo del flujo de material, indicando como los materiales fluyen entre los procesos
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Value Stream Mapping - Actual

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Mapeo del Flujo del Valor


Previsin 6 semanas Fax semanal 500 pies de bobinas PROGRAMA SEMANAL
CONTROL DE PRODUCCION

Previsin 90/60/30 das


Orden diaria

pz/mes I D Bandeja=20 pzs. 2 turnos

Martes + Jueves

Programa de entrega diaria

1 x da

ESTAMPADO

SOLDADURA #1

SOLDADURA #2

ENSAMBLE #1

ENSAMBLE #2

ENTREGA Montaje

5 bobinas diarias T/C = 1seg Setup = 1 Hr. Disp. =


Seg disp. semanas

I D T/C = 38 seg Setup = 10 min.

I D T/C = 45seg. seg Setup = 10 min.

I D T/C = 61 seg Setup = 0

I D T/C = 39 seg Setup = 0

I D

Disp. =
2 Turnos seg disp. 7.6 das 1.8 das

Disp. =
2 Turnos seg disp. 2.6 das

Disp. =
2 Turnos seg disp. 2 das

Disp. =
2 Turnos seg disp. 4.5 das Tiempo de produccin

5 das

das

1 seg. segundo

38 seg.

45 seg.

61 seg.

39 seg.

Tiempo de valor =184 seg. agregado

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Value Stream Mapping


5.- Indicadores

Es importante cuantificar el progreso alcanzado en direccin a los objetivos del Proyecto


Con base a los datos y en el mapa del flujo actual, el equipo identifica los indicadores numricos especficos que usar para evaluar el impacto de las acciones de mejora, a medida que ellas van siendo implementadas. Como regla general los indicadores deben ser.
Fciles de recolectar Fciles de calcular Fciles de estratificar
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Value Stream Mapping


Algunos indicadores tpicos de lean son: Das de inventario en la fbrica

Tiempo de ciclo total


Lead Time Disponibilidad de mquinas Puntualidad en entregas

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Value Stream Mapping - Futuro


6.- Mapeo del Flujo de valor futuro
Este paso es en realidad una planificacin de la visin de futuro que debe ser buscada para el desempeo del flujo de valor La actividad central consiste en identificar los focos de mejora y las herramientas que deben ser utilizadas en los mismos El mapa de estado futuro brinda una visin integrada de las diversas acciones de mejora y de su impacto sobre el flujo

Para llegar al formato final del estado futuro, se recomienda analizar el estado actual enfocando tres aspectos bsicos.
Ing. Francis Paredes R. 86

Value Stream Mapping - Futuro


Las herramientas de apoyo en cada etapa de anlisis
I. Demanda
Busque entender la demanda del cliente por sus productos, incluyendo requisitos de cantidad, calidad, plazo de entrega y precio

II. Flujo
Busque establecer un flujo continuo de produccin a travs de toda la empresa, de tal modo que el cliente reciba el producto correcto, en el tiempo cierto y en la cantidad exacta.

III. Nivelacin
Intente distribuir uniformemente el volumen y la variedad (mix) de los productos en la Produccin, para reducir el inventario y permitir trabajar con lotes menores.

Ing. Francis Paredes R.

87

Value Stream Mapping - Futuro


Las herramientas de apoyo en cada etapa de anlisis

A. Demanda
Tiempo takt Pitch Inventario pulmn Inventario de seguridad Supermercado de producto acabado

B. Flujo

C. Nivelacin

Clula de trabajo Retirada acompasada Balance del trabajo Caja de nivelacin Cambio rpido Manejador de materiales Kanban Trabajo estandarizado Supermercado en proceso Poka Yoke Ruta FIFO Proceso tirador Mantenimiento autnomo Jidoka

Ing. Francis Paredes R.

88

Value Stream Mapping - Futuro


Paso 6.- Etapa A. Demanda
6A-1 Calcule el tiempo Takt 6A-2Verifique si es posible atender el tiempo takt con la capacidad actual

Ing. Francis Paredes R.

89

Value Stream Mapping - Futuro


Paso 6.- Etapa A. Demanda
6A-3 Decida sobre los inventarios pulmn y de seguridad
Son necesarios? Caso afirmativo, defina sus tamaos

Decida sobre las entregas a produccin


Producir para un supermercado de producto acabado? O directamente a la expedicin?

Seleccione las herramientas de mejora aplicables

Ing. Francis Paredes R.

90

Value Stream Mapping - Futuro


Paso 6.- Etapa A. Demanda

Tiempo Takt =

Tiempo disponible de Operacin Necesidad del Cliente

Tiempo Takt =

[8h (60 min) 2 (10 min)]x 60 seg


(18400 pzs/mes)/ [(20 das/mes) x (2 Turnos / da)]

27,600 seg 460 piezas

= 60 seg

Ing. Francis Paredes R.

91

Value Stream Mapping - Futuro


Paso 6.- Etapa B. Flujo
6B-1 Haga el Balance de Trabajo
Redestribuya las actividades Calcule el nmero requerido de operadores

6B-2 Planee la dinmica del Flujo


Dnde es posible tener flujo continuo? Produccin en clulas? Qu tipo? Puede ser flujo de pieza nica?o pequeos lotes?que tamao?

6B-3 Determine como controlar la produccin en los procesos anteriores


Producir para un supermercado de producto acabado?Kanban? O directamente a la expedicin?

Seleccione las herramientas de mejora aplicables


Ing. Francis Paredes R. 92

Value Stream Mapping - Futuro


Paso 6.- Etapa C. Nivelacin
6C-1 Defina cual ser el proceso jalador
En qu punto nico de la cadena ser programada la produccin?

6B-2 Decida en cuanto el sistema de nivelacin en el proceso tirador


Retirada acompasada?Caja Heijunka? Cul es el pitch?

6B-3 Defina o refina el sistema Kanban

6B-4 Determine la ruta del manejador de materiales


6B-5 Seleccione las herramientas de mejora aplicables

6B-6 Complete el mapa del estado futuro


Ing. Francis Paredes R. 93

Value Stream Mapping - Futuro


Qu sucede con el flujo Lean si..
una mquina se avera?......si una pieza defectuosa se incluye con las buenas piezas?

El flujo se detiene, PERO?......


Hay respuesta ms prontamente El costo de correccin resulta menor

Ing. Francis Paredes R.

94

Value Stream Mapping - Futuro 7. Planificacin Kaizen


A esta altura, el equipo debe estar ansioso para poner las manos a la obra Pero es aconsejable generar planes de accin detallados, antes de salir haciendo, si por lo contrario los chances de xito sern menores El mapa del estado futuro es el marco de referencia para el Plan Kaizen

Ing. Francis Paredes R.

95

Value Stream Mapping - Futuro 7. Planificacin Kaizen


7.1 Elabore el Plan Kaizen Anual
al elaborar el plan, piense en dos dimensiones:
a) las tres etapas de: demanda, flujo y nivelacin b) los diversos loops distintos que pueden ser identificados en el flujo de valor

despliegue y consolide el plan junto con los involucrados

7.2 Detalle el Plan Kaizen Mensual 7.3 Complete el storyboard 7.4 Presente toda la planificacin Kaizen a la direccin
Ing. Francis Paredes R. 96

Value Stream Mapping - Futuro


8. Implementacin del Plan Kaizen Mensual Finalmente, es hora de actuar! Las tareas del plano deben ser acompaadas regularmente por el equipo (tpicamente a cada semana, por lo menos) Cualquier dificultad debe ser discutida inmediatamente, y eventuales impasses o necesidades deben ser llevadas a la atencin del Champion

Ing. Francis Paredes R.

97

Value Stream Mapping - Futuro El storyboard de la GFV


La aplicacin de la GFV gira alrededor de proyectos especficos . El storyboard es una herramienta visual poderosa que muestra toda la informacin clave para implementacin de un proyecto Lean, desde el inicio hasta el final (etapas 1 a 8) Para ser funcional, el storyboard debe ser impreso en tamao de poster (bien grande), y colocado en un panel o en la pared, en un lugar donde las personas involucradas puedan verlo (normalmente la sala de reuniones usada regularmente por el equipo)

Ing. Francis Paredes R.

98

Storyboard de la Gestin del Flujo de Valor

Ing. Francis Paredes R.

99

Value Stream Mapping Factores crticos de xito


Compromtase de verdad
No basta designar a alguien responsable por la iniciativa lean

Entienda plenamente los requisitos de los clientes


Sin esto, es imposible definir valor (principio lean No. 1)

Describa la situacin actual con exactitud


Antes de saber para donde vamos, es necesario saber donde estamos. No subestime la importancia de este paso!
Ing. Francis Paredes R. 100

Value Stream Mapping Factores crticos de xito


Aprenda a aprender
Herrar hes umano... Debemos hacer lo posible para evitar errores, pero cuando ellos ocurren debemos aprovechar la oportunidad de aprender de ellos En el lean, es OK dar dos pasos hacia adelante y uno hacia atrs!

Comunquese, comunquese y comunquese!


Converse con las personas; sea franco, siempre Si las personas no son consideradas importantes, es prcticamente imposible crear una cultura Lean en la empresa
Ing. Francis Paredes R. 101

Herramientas Lean
Ing. Francis Paredes R. 102

5S

y la Gestin visual

Organizando el lugar de trabajo

Ing. Francis Paredes R.

103

Cmo se podra definir las 5S?


Como un estado ideal en el que:
Los materiales y tiles innecesarios se han

eliminado, Todo se encuentra ordenado e identificado,


Se han eliminado las fuentes

de suciedad, Existe un control visual mediante el cual saltan a la vista las desviaciones o fallos, y Todo lo anterior se mantiene y mejora continuamente.
Ing. Francis Paredes R. 104

SEIRI

CLASIFICAR

Separar lo que es necesario de lo que no lo es y tirar lo que es intil

SEITON ORDENAR
Poner lo que es necesario en un lugar inmediatamente accesible

SEISO

LIMPIAR

Realizar la limpieza de las equipos y lugares de trabajo

SEIKETSU

ESTANDARIZAR

Mantener altos estndares de Organizacin y Limpieza

SHITSUKE DISCIPLINA y ENTRENAMIENTO


Acostumbrarse a respetar las reglas del taller y a ser riguroso en su aplicacin
Ing. Francis Paredes R. 105

Despus Antes

Ing. Francis Paredes R.

106

Estructura de Prdidas

Ing. Francis Paredes R.

107

Ordenar (Seiton)

Ing. Francis Paredes R.

108

Ing. Francis Paredes R.

109

Sistemas Visuales
Un lugar de trabajo Visualmente Instructivo incluye:
Ordenes Visuales Estndares Visuales Mediciones Visuales Controles Visuales

El trabajo es realizado con claridad, precisin y confianza:



Ing. Francis Paredes R.

Sin errores Ninguna espera Ninguna pregunta Sin desviaciones Sin trabajo extra Con seguridad Ningn desperdicio
110

Sistemas Visuales

Seis PREGUNTAS bsicas Dnde? Qu? Si las RESPUESTAS a Cundo? cada una de esas Quin? preguntas es Cmo? desconocida, el Cunto? resultado es DESPERDICIO:

Adicin de Costo sin adicin de Valor


Ing. Francis Paredes R. 111

Sistemas Visuales
Seales simples que proporcionan un inmediato entendimiento de una situacin o condicin. Estos son eficientes, autoregulatorios, y administrados por el trabajador.
Tarjetas Kan Ban. Cdigo de colores de herramientas, lubricantes, tuberas, etc. Lneas sobre el piso de trabajo para delinear reas de almacenamiento, lugares de paso, reas de trabajo, etc. Luces ANDON.
Ing. Francis Paredes R. 112

Sistemas Visuales

Puntos importantes de un control visual


Qu tan fcil es la inspeccin? Se puede detectar qu algo est mal? Qu herramientas se emplean para verificar? Qu acciones deben ser tomadas?

Se puede inspeccionar y/o limpiar fcilmente?

Ing. Francis Paredes R.

113

Sistemas Visuales

Antes Dspues
Ing. Francis Paredes R. 114

Sistemas Visuales

Controles visuales

Comunicacin visual

Ing. Francis Paredes R.

115

Poka-Yoke
Evitando los Defectos

Ing. Francis Paredes R.

116

Sistema de Control de Calidad CERO DEFECTOS

El Sistema de Control de Calidad de Cero Defectos (ZQC Systems) funciona combinando tres componentes elementales (segn Shigeo Shingo): 1. Inspeccin en la fuente
2. 100 % Inspecciones : Poka-Yoke 3. Retroalimentacin immediata

Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros en Toyota, quien cre y formaliz el Control de Calidad Cero Defectos (ZQC).
Ing. Francis Paredes R. 117

Poka-Yoke
El primer paso para lograr cero defectos, es distinguir entre errores y defectos. "DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA"

Error
(Causa)

Defecto (Efecto)

Ing. Francis Paredes R.

118

CERO DEFECTOS Factores detrs de los defectos


Mtodo Mano de Obra Materiales Mquina Informacin
Estos 5 elementos determinan cundo un producto o servicio se ha efectuado/producido correctamente o se ha tenido un defecto.
Ing. Francis Paredes R. 119

Poka-Yoke
Los errores Humanos usualmente lo son por inadvertencia. Los mecanismos Poka-Yoke nos ayudan a evitar los defectos aunque inadvertidamente se cometan errores. Los Poka-Yoke ayudan a fabricar la calidad en el proceso.

Yokeru

Evitar

Poka
Ing. Francis Paredes R.

Errores Inadvertidos
120

Poka-Yoke
Un dispositivo Pokayoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo.

Ing. Francis Paredes R.

121

Poka-Yoke

El Diskette no puede ser colocado en posicin invertida


Ing. Francis Paredes R.

El CD es expulsado si fue colocado en posicin invertida

122

Poka-Yoke

Ing. Francis Paredes R.

123

SMED

(Single Minute Exchange of Dies)

Reduccin de los tiempos de cambio de producto

La reduccin del Setup es fundamental en el Lean Manufacturing. Los principios de del Quick Changeover y la tcnica del SMED se aplican para reducir los tiempos de cambio de producto
Shigeo Shingo : Creador de la tcnica SMED (Single Minute Exchange for Dies)

Ing. Francis Paredes R.

124

SMED
El sistema surge por necesidad de Shigeo Shingo de reducir los tiempos de preparacin de las prensas de Toyota. Cuando se le encarg el proyecto, el tiempo de cambio de la matriz en una prensa de VW era de 3.5 horas y en Toyota de 4 horas. Despus de 15 aos, el tiempo de parada de VW era de 3 horas y en Toyota de 8 minutos!!!!

Ing. Francis Paredes R.

125

SMED
FASE 1 Fase mixta
INTERNA

Tiempo de intervencin

EXTERNA

EXTERNA INTERNA

INTERNA

SMED Etapa 1

Separacin de preparacin interna y externa

2 Fase divisin

INTERNA

30 a 50% de reduccin
Conversin de preparacin interna a externa

SMED Etapa 2

3 Fase transferida

INTERNA

70% de reduccin
Minimizacin de preparacin interna y externa

SMED Etapa 3

4 Fase mejorada
Ing. Francis Paredes R.

INTERNA

80% de reduccin
126

SMED
Pasos para un Quick Changeover
1. Capacitacin a la direccin para crear los equipos de trabajo. 2. Entrene al equipo, establezca objetivos y metas. 3. Documente la intervencin (video) 4. Separe las actividades externas de las internas. 5. Convierta las actividades internas en externas. 7. Mejore los tiempos de las actividades internas. 8. Mejore los tiempos de las actividades externas. 9. Implemente y pruebe nuevos mtodos. 10. Filme o documente la intervencin mejorada. 11. Estandarice. 12. Analice y continue con las mejoras.

Ing. Francis Paredes R.

127

SMED

TIEMPOS DE CAMBIOS TOTALES DE ORDEN POR MES


4.50 4.00 3.50 3.00 2.50 PROM. HORAS 2.00 1.50 1.00 0.50 0.00

3.83
O C T U B R E

4
N O V I E M B R E

3.5
D I C I E M B R E

3.00 3.00
E N E R O F E B R E R O

2.13
M A R Z O

1.35
A B R I L

1.00 0.84
M A Y O M E T A

10 Ord. 12Ord. 08Ord. 09Ord. 13Ord.

1 MESES

09Ord. 23Ord. 23Ord.

Actualizado hasta 26/05/2003

Ing. Francis Paredes R.

128

TPM
Total Productive Maintenance

Ing. Francis Paredes R.

129

TPM
Seis principales causas de prdidas en industrias de manufactura y ensamble
TASA DE RENDIMIENTO TASA DE CALIDAD

DISPONIBILIDAD

Averas

Puesta a punto y
Graduacin

Reduccin de velocidad

Paradas cortas y marchas en vaco

Defectos del Proceso

Prdidas al iniciar el proceso

Cero defectos Con TPM Cero Prdidas : Cero averas Cero accidentes
Ing. Francis Paredes R. 130

Ing. Francis Paredes R.

MEJORA ENFOCADA

Pilares del TPM

MANTENIMIENTO AUTONOMO

MANTENIMIENTO PLANIFICADO

TPM

CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO

GESTION TEMPRANA DE EQUIPOS

Cero averas CERO Cero defectos PERDIDAS Cero accidentes

MANTENIMIENTO DE CALIDAD

)
SEGURIDAD y AMBIENTE

COMPROMISO DE LA GERENCIA PARTICIPACION DE TODO EL PERSONAL


TPM EN AREAS ADMINISTRATIVAS
131

TPM
Mantenimiento Autnomo
Implementacin del M.A. en 7 Pasos :
1. 2.
3. 4. 5.

Limpieza Inicial. Eliminar las fuentes de contaminacin y puntos inaccesibles. Establecer estndares de limpieza, lubricacin, ajuste e Inspeccin. Realizar la Inspeccin General del Equipo. Realizar la Inspeccin Autnoma. Estandarizacin Control autnomo Total (autogestin)

6. 7. .

Ing. Francis Paredes R.

132

TPM
Mantenimiento Autnomo

Uhh!! Productos defectuosos

Mantenimiento Autnomo
Ing. Francis Paredes R. 133

Kaizen
Mejora Continua

Ing. Francis Paredes R.

134

Kaizen
Kai Cambio Zen Para mejorar

1. Etapa 1: Preparar un plan (Plan). 2. Etapa 2: Implementar el plan (Hacer). 3. Etapa 3: Verificar los resultados (Verificar). 4. Etapa 4: Tomar una accin en base a los resultados del Paso 3 (Actuar).

Ing. Francis Paredes R.

135

Metodologa del QC-STORY


1 7 2

ACTUAR PLANEAR 3
VERIFICAR HACER
6 5 4

Mejora de procesos, etc.

ETAPAS : 1. Seleccionar el tema 2. Comprender la situacin actual y establecer metas 3. Planear actividades 4. Analizar las causas 5. Considerar e Implementar contramedidas (soluciones) 6. Verificar (chequear) resultados 7. Estandarizar y establecer control
Ing. Francis Paredes R. 136

Kaizen Blitz

(Mejora continua Relmpago)

En un tiempo de tres a cinco das (~ 40 hora) y empleando herramientas de mejora se logran beneficios dramticos a un proceso de trabajo.

Ing. Francis Paredes R.

137

Just In Time y Kanban


Gestin del flujo de materiales

Ing. Francis Paredes R.

138

Porqu es malo el inventario?


Mientras la mayora de las compaas occidentales tienden a estimar el inventario como un mal necesario, las compaas japonesas enfatizan su carcter maligno.
Pero, por qu es tan malo el inventario? Hay varias razones..

Ing. Francis Paredes R.

139

Porqu es malo el inventario?


Valores generales Costo anual de mantener stocks
entre 20 y 40 % de su valor

si mantengo un inventario promedio anual equivalente al 30% de las ventas, el valor promedio del manejo anual de inventario ser
= 0,3 x 0,3 = 0,09

9% del total de las ventas

Este valor afecta a los mrgenes de ganancia bruta


Ing. Francis Paredes R.

140

Porqu es malo el inventario?


Razn 1: El inventario implica una carga de intereses El inventario solidifica una cantidad de capital (como activos circulantes) que de otro modo podran ser un beneficio. Coloca presin sobre el capital operativo y eleva la carga de intereses financieros. Por tanto, es claramente un obstculo para una buena direccin de negocios.

Ing. Francis Paredes R.

141

Porqu es malo el inventario?


Razn 2: El inventario incurre en costes de mantenimiento
Los stocks tienen que gestionarse y mantenerse, lo que aade costes: costes de almacenaje, seguros, tasas sobre el espacio, etc. Razn 3: El inventario significa prdidas debidas a obsolescencia y reducciones de precios Cuando existen stocks en exceso, los elementos que no se mueven terminan deteriorndose con el tiempo. Se siguen manteniendo debido a que su obsolescencia les ha hecho intiles o se liquidan a precios de saldo, y ambas posibilidades recortan la rentabilidad.
Ing. Francis Paredes R. 142

Porqu es malo el inventario?


Razn 4: El inventario requiere espacio
Naturalmente, cualquier inventario exige una cierta cantidad de espacio. Eventualmente, las pilas de stocks empiezan a esparcirse en almacenes aislados, lo que conduce a construir ms estantes y nuevos almacenes.

Ing. Francis Paredes R.

143

Porqu es malo el inventario?


Razn 5: El inventario causa operaciones despilfarradoras
El inventario crea retenciones de artculos. Los artculos retenidos siempre requieren alguna clase de transporte. El transporte nunca aade valor al producto. Las operaciones de almacenaje incluyen buscar y retirar artculos, colocarlos, contarlos, y moverlos. Ninguna de estas operaciones aade valor (por tanto, todas ellas son despilfarro).

Ing. Francis Paredes R.

144

Porqu es malo el inventario?


Razn 6: El inventario requiere gestin extra
Las operaciones de inventario necesitan gestionarse. Se tiene que seguir el rastro de los tems que se reciben en el almacn, cuando salen y/o expiden, y la cantidad actual de cada tem en el almacn.

Ing. Francis Paredes R.

145

Porqu es malo el inventario?


Razn 7: El inventario requiere aprovisionamiento anticipado de materiales y piezas
Las compaas que mantienen grandes almacenes tiene por costumbre pedir materiales y piezas antes de que lleguen los pedidos de los clientes. Sin embargo, estas piezas y materiales no siempre encajan con lo que se requiere. Razn 8: El inventario incurre en un consumo de energa despilfarrador Construir, operar, y gestionar almacenes significa un mayor coste de energa de equipo elctrico, neumtico, e hidrulico.
Ing. Francis Paredes R. 146

MRP-Materials Requirements Planning


Planificacin de requerimiento de materiales Sistema computarizado de informacin destinado a administrar inventarios dependiente y a programar pedidos de reabastecimiento

de

demanda

Ventajas Se reducen los niveles de inventario Se utilizan ms eficientemente los recursos Se mejora el servicio al cliente

Ing. Francis Paredes R.

147

Datos para la Planificacin de requerimiento de materiales

Programa Maestro de Produccin

Otras fuentes de demanda

Transacciones de Inventario

Registros de Inventario

Explosin MRP

Lista de Materiales

Diseos de Ingeniera y procesos

Plan de Requerimiento de Materiales

Ing. Francis Paredes R.

148

Lista de Materiales
A Silla con respaldo

B(1) Subconjunto de respaldo F (2) Patas Traseras G (4) Tablillas para respaldo

C(1) Subconjunto de asiento H (1) Marco de asiento J (4) Tablas marco asiento

D(2) Patas delanteras I (1) Almohadn de asiento

E(4) Soportes para patas

Ing. Francis Paredes R.

149

Resultados generados por MRP


Explosin MRP

Plan de requerimiento de materiales Avisos de accin Explosin Nuevos pedidos MRP Ajuste fechas

Informes prioridad Listas de remisin Programas proveed.

Informes capacidad Plan req capacidad Programa capacidad finita Control entradas- salidas

Rutas y estndares de tiempo

Plan de recursos de manufactura Informes de rendimiento

Datos de costos y precios

Ing. Francis Paredes R.

150

Mtodos de Manufactura
Push
El flujo del proceso se desplaza hacia el cliente El producto se produce antes de que el cliente lo solicite En cada parte del proceso el resultado se pone a disposicin de la siguiente estacin para que inicie su elemento de trabajo
Ing. Francis Paredes R. 151

Mtodos de manufactura
Pull
La demanda del cliente pone en marcha la produccin del elemento Se controlan los niveles de inventario y cerca del agotamiento se gestiona la reposicin La coordinacin entre operaciones mantiene el inventario bajo

Ing. Francis Paredes R.

152

Mtodos de manufactura

Ing. Francis Paredes R.

153

Mtodos de manufactura

Ing. Francis Paredes R.

154

Kanban
El Kanban es uno de los instrumentos utilizados para mantener la produccin JIT.
etiqueta

KANBAN significa instruccin.

en

japons:

de

Su principal funcin es ser una orden de trabajo, es decir, uun dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de que se va ha producir, en que cantidad, mediante que medios y como transportarlo.

Ing. Francis Paredes R.

155

Kanban

El MRP es un forma de planeacion que se basa en pronsticos de venta o produccin, es bsicamente utilizado como "planeacion", el Kanban es un sistema de produccin basado en reponer lo que se us,

Ing. Francis Paredes R.

156

Kanban
Funciones del Kanban
Son dos las funciones principales de KANBAN:

- Control de la produccin

- Mejora de los procesos

Ing. Francis Paredes R.

157

Kanban
Funciones del Kanban
Control de la produccin
1.Proporcionar informacin de recogida de piezas y rdenes de trabajo Informacin sobre :

- Elementos a usar y cantidad


- Instrucciones de dnde y cundo producir

Ing. Francis Paredes R.

158

Kanban
Funciones del Kanban
Control de la produccin
2.Eliminar el produccin despilfarro del exceso de

La produccin tiene lugar cuando los artculos se arrastran de los procesos previos. Si no, no se tiene ningn tipo de produccin.

Ing. Francis Paredes R.

159

Kanban
Funciones del Kanban
Mejora de los procesos
1. Instrumento para el control visual La informacin surge como resultado del consumo de artculos

2. Instrumento para la mejora continua


El inventario oculta los problemas existentes en la fbrica

Ing. Francis Paredes R.

160

Kanban
Slo las partes que vienen de la estacin de trabajo anterior pueden se pedidos por medio de una tarjeta
La produccin de la estacin de trabajo anterior sigue estrictamente la informacin en las tarjetas devueltas en cuanto a las cantidades de las partes pedidas. No se debe producir ni transportar nada que no tenga una tarjeta

Las tarjetas deben ser sujetas directamente a las partes o a su contenedor


Las partes transportadas defectuosas nunca deberan ser

El nmero de tarjetas se debe reducir gradualmente


Ing. Francis Paredes R. 161

Kanban Tarjeta kanban

Ing. Francis Paredes R.

162

Kanban Beneficios del kanban

Ing. Francis Paredes R.

163

Kanban Operacin en lnea

Lnea de ensamble

Ing. Francis Paredes R.

164

Kanban
REGLAS DE KANBAN Regla 1: NO SE DEBE MANDAR PRODUCTO DEFECTUOSO A LOS PROCESOS SUBSECUENTES Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, par prevenir que este no vuelva a ocurrir. Observaciones para la primera regla: - El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente. - El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia.

Ing. Francis Paredes R.

165

Kanban
Regla 2: LOS PROCESOS SUBSECUENTES REQUERIRN SOLO LO QUE ES NECESARIO. El proceso subsecuente debe pedir el material que necesita al procesos anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requerirn arbitrariamente del proceso anterior: 1. No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN. 2. Los artculos que sean requeridos no deben exceder el numero de KANBAN admitidos. 3. Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompaar a cada articulo.
Ing. Francis Paredes R. 166

Kanban
Regla 3. PRODUCIR SOLAMENTE LA CANTIDAD EXACTA REQUERIDA POR EL PROCESO SUBSECUENTE. Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso debe restringir su inventario al mnimo, para esto se deben tomar en cuanta las siguientes observaciones: 1. No producir mas que el nmero de KANBANES. 2. Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos.

Ing. Francis Paredes R.

167

Kanban
Regla 4. BALANCEAR LA PRODUCCIN

En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y mquinas en exceso para satisfacer esa necesidad.

En este punto es el que hace nfasis la cuarta regla, la produccin debe estar balanceada o suavizada (Smooth, equalized).

Ing. Francis Paredes R.

168

Kanban
Regla 5. KANBAN ES UN MEDIO PARA DESCUBRIR LAS NECESIDADES DE MEJORAS Si disminuimos gradualmente el N de Kanbans en circulacin, es ms fcil descubrir los elementos que faltan y los problemas causantes de las paradas de las lneas, y necesitamos datos para aplicar anlisis causales y medidas de mejora.

Ing. Francis Paredes R.

169

Kanban
Inventario S Inventario S

Pto. de orden

T DL
Tiempo

T DL
Tiempo

Inventario S

Pto. de orden

T
Ing. Francis Paredes R.

DL

170

Kanban
Tipos de Kanban

Ing. Francis Paredes R.

171

Kanban Kanban de retirada


Indica el tipo y la cantidad de elementos a ser desplazados de un supermercado flujo arriba y suministrados a un proceso flujo abajo
Generalmente tiene dos formas:
Kanban Interno, para retirada en procesos internos Kanban de suministrador, para retirada en un suministrador externo (comnmente en forma electrnica)

Kanban de retirada

Ing. Francis Paredes R.

172

Kanban Kanban de produccin


Informa a un proceso fluo arriba el tipo y la cantidad de elementos que debe ser producida para reponer lo que un proceso flujo abajo retir
En situaciones en las cuales es necesaria la produccin de grandes lotes, se usa un kanban de sealizacin, para autorizar reposicin cuando una cantidad mnima de contenedores es alcanzada
Ing. Francis Paredes R.

Kanban de produccin

Kanban de sealizacin

173

Kanban

Kanban visuales

Ing. Francis Paredes R.

174

Balance del trabajo

Ing. Francis Paredes R.

175

Balance del Trabajo


Es el proceso de analizar y distribuir las tareas de trabajo uniformemente entre los operadores, de modo de alcanzar el tiempo takt. Evita que muchos hagan mucho, mientras a otros les sobra tiempo desocupado El Balance debe ser hecho siempre que el tiempo Takt cambie, de acuerdo con la demanda del cliente

Ing. Francis Paredes R.

176

Balance del Trabajo


Cmo hacer el balance del trabajo

1. Recoja datos sobre tiempos de ciclo y la distribucin de las tareas por operador.
Ejemplo: Op. 1 Op. 1 Op. 2 Op. 3 Op. 4

A
T/C= 50 s

B
10 s

C
47 s

D
30 s

E
65 s

Takt= 60 s

T/C total = 202 s

Ing. Francis Paredes R.

177

Balance del Trabajo


Cmo hacer el balance del trabajo

2. Haga un grfico de balance de operador


T/C total = 202 s
60

Takt= 60 s

D C D
Op.4

Op. 1

Op. 2 Op. 3

Ing. Francis Paredes R.

178

Balance del Trabajo


Cmo hacer el balance del trabajo

3. Calcule el N de operadores 4. En el siguiente ejemplo, el clculo muestra que tres operadores son insuficintes, pero que no hay trabajo para justificar 4 operadores. 5. Esto conduce a considerar la identificacin y eliminacin de desperdicio en las actividades, para poder realizar el trabajo con tres operadores, liberando uno para tareas ms productivas
T/C total Takt 202 60

N Op=
Ing. Francis Paredes R.

3.36
179

Celdas de manufactura

Ing. Francis Paredes R.

180

Celdas de manufactura
Lnea en forma de I Lnea en forma de U

Lnea en forma de L

Ing. Francis Paredes R.

181

Kanban / Clulas de trabajo

X
X X

Flujo de trabajo Flujo de informacin


Ing. Francis Paredes R. 182

Clulas de trabajo

Kanban / Clulas de trabajo

Ing. Francis Paredes R.

183

Trabajo estandarizado
Objetivo
Asegurar que todos operen de la misma manera consistente, para producir dentro del tiempo takt.

Ing. Francis Paredes R.

184

Trabajo estandarizado
Elementos del trabajo estandarizado Tiempo Takt y tiempo de ciclo

La meta es sincronizar el tiempo de ciclo con el tiempo takt


Secuencia de trabajo - El orden en que un trabajo es hecho dentro de un proceso dado - Puede ser una poderosa herramienta para mejorar la seguridad y la ergonoma

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Trabajo estandarizado
Existen dos clases de hojas de informacin o de estandarizacin para lograr un trabajo estandarizado:

la hoja de secuencia de operaciones estndar y la hoja de operaciones estndar.

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Trabajo estandarizado
la hoja de operaciones estndar, indica la duracin del ciclo (especificado en minutos y segundos, junto con la cantidad necesaria), la secuencia de operaciones estndar y la cantidad estndar de productos en curso.

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Trabajo estandarizado

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Trabajo estandarizado
La hoja de secuencia de operaciones estndar, indica las que debe realizar un trabajador. Se utiliza tambin como orden para que el trabajador recoja los materiales necesarios, los ponga en la mquina y los separe luego del tratamiento, todo esto para cada una de las mquinas que opera. Cada trabajador deber concluir todas las operaciones dentro de la duracin del ciclo.

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Trabajo estandarizado

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Implementando el Lean Production

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Estrategia de Implementacin
Obtener el compromiso de la Gerencia Asignar un Coordinador del Proyecto (Champion) de "Lean Manufacturing" Crear un Equipo Manufacturing" conductor de "Lean

Elaborar un Plan Maestro de Implementacin


Crear Equipos enfocados a los elementos ms importantes de la implementacin

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Estrategia de Implementacin
Implementar un enfoque escalonado (mostrar xitos rpidos)

Reportar peridicamente el estado de la implementacin del Plan Maestro


Publicar resultados

Reconocimiento / Premiacin de equipos

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BIBLIOGRAFIA
Lean Thinking - James P.Womack - 1996 5S TGP Hoshin TPM en Industrias de Procesos Tokutaro Suzuki FMEA (Failure Mode and effect Analysis) D.H. Stamatis The QC Problem Solving Approach - Katsuya Hosotani Zero Quality Control : Source Inspection and the PokaYoke System Shigeo Shingo Una revolucin en la Produccin . El sistema SMED Shigeo Shingo

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Gracias
Francis Paredes R. 96330510 (RPM #531179) / 5674657 fparedes@lean-vision.com www.lean-vision.com www.idia.org.pe

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