Posicionamiento

y
Ventaja Competitiva



Ventaja Competitiva
Una empresa tiene una ventaja competitiva cuando logra mejores
resultados que el promedio de otras empresas que compiten en el
mismo mercado.
Para lograr una ventaja competitiva, una empresa debe generar mayor
excedente del consumidor que sus rivales.

Generacin y Captura de Valor
Costos de uso
Costos
de transaccin
Valor Excedente
Generado del Consumidor
Valor Beneficio
Percibido de la Empresa
Precio Valor Costos
Capturado de transaccin
Costos
de produccin
Marco para el anlisis de la ventaja competitiva
Estructura
del mercado
Rentabilidad
Posicin relativa
de costos
Valor creado
en relacin
a competidores
Posicin relativa
de diferenciacin
Captura de Valor mediante Poder de
Mercado
Las empresas intentan aumentar su capacidad
de capturar valor tomando acciones que:
aumenten las barreras de entrada o movilidad,
reduzcan la rivalidad en la industria,
limiten la disponibilidad de sustitutos
reduzcan el poder de compradores y
vendedores.
Las tcticas tradicionales se centraron en
aumento de barreras de entrada; esto se
hace ms dificil en una economa
competitiva.
Por estas razones, el enfoque actual presta
atencin a capturar valor mediante una
productividad superior.

Captura de Valor mediante Productividad
Superior
Si un activo permite a una empresa lograr un beneficio extraordinario
por causa de su productividad superior, la competencia entre
empresas por este recurso levantar su precio.
En mercados que funcionan correctamente, las ganancias por
productividad se capitalizan en el activo causante de esa mayor
productividad.
El excedente del consumidor lo reciben los consumidores. El
excedente del productor lo reciben los dueos de los activos que
determinan la productividad superior.
Indicadores Predictivos de Rentabilidad
Recursos especficos
Factores Clave de Exito
Competencias Bsicas

Factores Clave de Exito
Los factores clave de xito se refieren a las
habilidades y activos que una empresa debe
tener para lograr rentabilidad en un
mercado particular.
Son caractersticos de cada mercado, no son
propios de ninguna empresa.
Tener los factores clave de xito es condicin
necesaria pero no suficiente para lograr
ventaja competitiva.
Factores Clave de Exito

Commodities Productos
Diferenciados
Control sobre precios Nulo Relativo
Margen sobre ventas Bajo Alto
Giro de ventas Alto Bajo
Barreras de entrada Bajas Mayores
Estrategia genrica Liderazgo costos Diferenciacin
Factores de xito Economas de Promocin
escala y alcance Marcas
Productividad Posicionamiento
Racionalizacin Innovacin productos
Rpida incorporacin Sellos de calidad
de tecnologa Denominacin de
Eficiencia logstica origen
Eficiencia financiera
Administracin riesgos
Fuente: PENSA
El contexto de los negocios evoluciona continuamente con
innovaciones tecnolgicas, cambios en preferencias del consumidor,
nuevos modelos de empresa, nuevas empresas, y otros desarrollos.
Es improbable que una ventaja competitiva sea duradera a menos
que la empresa pueda desarrollar una secuencia de estrategias de
creacin de valor.
Competencias Bsicas
Una empresa crea ms valor que sus
competidores solamente si desarrolla
algunas o todas las actividades de creacin
de valor mejor que ellos.
Para lograr esto, debe contar con recursos y
capacidades que sus competidores no
tengan ni les resulte facil conseguir.
A diferencia de los activos no especializados
tales como instalaciones, materias primas o
mano de obra, los
recursos especializados no pueden ser
facilmente duplicados o comprados por otras
empresas incluso aunque haya mercados
competitivos.
Las competencias bsicas estn relacionadas
con lo que la empresa hace.
Pueden estar vinculadas con:
- tecnologas o diseos especficos
- capacidad de la empresa para administrar
los vnculos entre elementos de la cadena de
valor.
Las competencias bsicas tienen algunas
caractersticas comunes:
Son valiosas en mltiples productos o
mercados.
Se encuentran includas dentro de las rutinas
de funcionamiento de la organizacin, lo que
permite que sigan estando aunque no estn
los individuos.
Son tcitas, no son facilmente codificables en
un manual de procedimientos, por lo tanto no
son fcilmente imitables.
Competencias Bsicas y Apalancamiento
No se debe disear una estrategia
solamente alrededor de las competencias
bsicas ignorando el apalancamiento
disponible.
Tampoco se debe concentrar la estrategia en
el apalancamiento disponible ignorando las
competencias bsicas.
En el largo plazo, la competitividad de una
empresa se deriva de su habilidad para
construr a menores costos y ms rpidamente
que los competidores las competencias bsicas
que originan productos nuevos en el mercado.
Desde esta perspectiva, el diseo estratgico es
el proceso de identificar, invertir en desarrollar,
y explotar las competencias bsicas de una
empresa de modo de lograr beneficios
superiores.
Estrategias de Posicionamiento
Una empresa se puede posicionar para superar a sus competidores al
desarrollar una ventaja de diferenciacin o una ventaja de costos que
tienda a aislarla de las cinco fuerzas.
Una empresa puede identificar un segmento en que el impacto de las cinco
fuerzas sea menos severo.
Aunque es ms difcil, una empresa puede tratar de cambiar alguna de las
cinco fuerzas, creando costos de cambio, aplicando estrategias disuasivas
de entrada, o reduciendo el poder de compradores o vendedores al
integrarse parcialmente.
Calidad
Percibida
Alta
Baja
Bajo
Alto
Segmentos de Mercado segn Precio y Calidad Percibida
Precio Percibido
Baratos
10-15%
Premium
15-20%
Oportunistas
5-10%
Mejor Valor
50-60%
Generacin y Captura de Valor
Costos de uso
Costos
de transaccin
Valor Excedente
Generado del Consumidor
Valor Beneficio
Percibido de la Empresa
Precio Valor Costos
Capturado de transaccin
Costos
de produccin
Liderazgo en costos
La empresa compite en todos los segmentos,
pero su esfuerzo principal se centra en
disminur costos operativos.
El producto es standard
El precio es igual o menor al de los
competidores.
Diferenciacin
Una verdadera estrategia de diferenciacin
requiere que la empresa:
compita en todos los segmentos principales,
sea percibida como ofreciendo productos y
servicios superiores,
tenga una identidad de marca,
sea capaz de lograr un reconocimiento en
precio.
Foco o Nicho
La empresa se concentra en un segmento y
ofrece un producto especializado.
Manteniendo estos requerimientos, la
empresa puede elegir diferenciarse dentro
del segmento o concentrarse en reducir sus
costos.
La seleccin de una estrategia de
posicionamiento requiere un entendimiento
profundo acerca del mecanismo de creacin
de valor.
Esto implica entender qu factores
influencian los costos, qu atributos crean
utilidad para el consumidor, y cmo varan
los drivers de costos y de valor percibido en
los diferentes segmentos del mercado.
Drivers de Costos
Las empresas son una coleccin de actividades,
cada una influenciada por sus propios drivers
de costos.
Hay dos caminos para lograr una ventaja de
costos.
a) Controlar o explotar mejor que los
competidores los drivers clave dentro de cada
actividad.
b) Alterar las actividades en la cadena vertical.
Drivers relacionados con tamao o
alcance
Economas de Escala
Economas de Alcance
Uso de Capacidad instalada

Drivers relacionados con experiencia

Curva de Aprendizaje

Drivers independientes de tamao,
alcance o experiencia
Precio de insumos
Localizacin
Economas de densidad
Complejidad / enfoque
Eficiencia de procesos
Drivers relacionados con la organizacin
de las transacciones
Organizacin de la cadena vertical
Arquitectura organizacional (alineamiento
de incentivos)
Drivers de Diferenciacin
El valor percibido depende de los atributos que
los consumidores valoran y de los atributos que
reducen los costos de uso y transaccin del
producto.
Identificar las fuentes de valor percibido
implica identificar quines son los compradores
potenciales, entender cmo usaran el
producto o servicio, y descubrir cules de sus
necesidades son atendidas por el producto de
la empresa.
Drivers relacionados con
caractersticas fsicas del producto
Desempeo
Calidad
Esttica
Durabilidad
Facilidad de instalacin y operacin.
Drivers relacionados con servicios
o bienes complementarios
Servicio post-venta
Repuestos
Garantas o contratos de mantenimiento
Calidad de las instalaciones de servicio y
reparacin.
Drivers relacionados con la
venta o entrega del producto
Velocidad y puntualidad
Disponibilidad y atractivo de las condiciones
de venta
Localizacin del vendedor
Calidad del asesoramiento tcnico pre-
venta.
Drivers relacionados con caractersticas
que afecten las percepciones del
consumidor
Reputacin
Percepcin de estabilidad financiera
Base instalada
Imagen subjetiva

La estrategia de posicionamiento de una empresa debiera ser
consistente con sus recursos especficos y competencias bsicas.
Lo importante no es ofrecer el mayor valor o el menor costo sino la
mayor diferencia entre ambos componentes, de modo de estar en
buena posicin de brindar excedente del consumidor.
Cuanto mayor sea la sensibilidad a precio o mayor sea la sensibilidad a
la calidad de los consumidores, mayores sern los beneficios de
estrategias en el extremo del espectro.
Ventaja competitiva basada en costos
1- Hay economas de escala y aprendizaje
potencialmente significativas no explotadas
Estrategias que apunten a aumentar cuota de mercado darn una ventaja
de costos que rivales ms chicas y menos experimentadas no podrn
alcanzar.
Si el mercado est en crecimiento cabe la posibilidad que otras empresas
puedan lograr la misma posicin de costos.
Ventaja competitiva basada en costos
2- La naturaleza del producto limita las
oportunidades para mejorar el valor percibido
(commodities).
En esta situacin hay ms oportunidades de crear valor disminuyendo el
costo que tratando de aumentar el valor percibido.
Hay que tener presente que los atributos de diferenciacin no se limitan
al producto sino tambin a ubicacin, logstica o servicio post-venta.
Ventaja competitiva basada en costos
3 - Los consumidores son sensibles al precio y
no pagarn un sobreprecio por mejoras en
calidad, desempeo o imagen.
Ventaja competitiva basada en costos
4 - El producto es un producto de bsqueda

En un producto de bsqueda el consumidor puede evaluar los atributos
del producto al momento de la compra.
Si los compradores pueden discernir entre diferentes ofertas, tambin
pueden hacerlo los competidores.
En estas circunstancias, lo mejor que puede hacer la empresa es
mantener los costos por debajo de los competidores y copiar las
iniciativas exitosas.
Ventaja competitiva basada en
Diferenciacin
1 - El consumidor tpico est dispuesto a pagar un
premio por atributos que aumenten el valor
percibido.
2 - Hay economas de escala o aprendizaje que
ya estn siendo explotadas.
3 - El producto es un bien de experiencia.
Diferenciacin Vertical y Diferenciacin
Horizontal
Hay diferenciacin vertical cuando un producto es sin ambiguedad
mejor o peor que los productos competidores en todos los atributos
de diferenciacin relevantes.
Hay diferenciacin horizontal cuando a igualdad de precios algunos
(no todos) consumidores prefieren el producto de una empresa a
productos de la competencia.
La diferenciacin horizontal tiende a ser
fuerte cuando los consumidores no tienen
preferencias uniformes y ponderan varios
atributos al evaluar el valor global de un
producto (bienes de consumo).
La diferenciacin horizontal tiende a ser dbil
cuando el producto es simple y solamente
algunos atributos fcilmente priorizables
tienen importancia en la decisin de compra
(bienes industriales).
Elasticidad y Estrategia
Cuando hay diferenciacin horizontal, la
elasticidad precio dirigida a la empresa se
convierte en un aspecto clave en la
determinacin de la estrategia para capturar
valor a partir de su ventaja competitiva.
Elasticidad y Estrategia de Captura de Valor
Tipo de ventaja competitiva
Costo Diferenciacin
Alta Ganancia de cuota Prdida de cuota
elasticidad ms que proporcional ms que proporcional
precio a reduccin de precios a aumento de precios
(diferenciacin horizontal Buscar cuota a travs de Buscar cuota mediante
debil) agresividad en precios paridad en precios explotando
ventajas de diferenciacin
Baja Ganancia de cuota Prdida de cuota
elasticidad menos que proporcional menos que proporcional
precio a reduccin de precios a aumento de precios
(diferenciacin horizontal Buscar margen mediante Buscar margen mediante
fuerte) paridad en precios aumento de precios
Explotando una Ventaja de Costos
Si una empresa tiene una ventaja de costos y
percibe una elasticidad precio baja (por ejemplo
porque la diferenciacin horizontal es fuerte),
es improbable que una reduccin de precios le
permita aumentar significativamente su cuota
de mercado.
Explotando una Ventaja de Costos
Cuando hay diferenciacin horizontal fuerte,
la manera ptima de explotar una ventaja de
costos es mediante una estrategia de
margen: mantener paridad de precio con los
competidores buscando mayores margenes
en vez de mayor cuota.

Explotando una Ventaja de Costos
Cuando una empresa que tiene una ventaja
en costos enfrente una elasticidad precio
alta (diferenciacin horizontal dbil), rebajas
de precios llevarn a aumentos ms que
proporcionales de cuota.
Explotando una Ventaja de Costos
Cuando hay baja diferenciacin horizontal, a
la empresa le conviene explotar su ventaja de
costos a travs de una estrategia de
aumentar participacin de mercado.
Explotando una ventaja de Diferenciacin
Cuando una empresa tiene una ventaja de
diferenciacin en un mercado con
consumidores sensibles a precio, una suba
de precio aunque sea modesta puede anular
la capacidad de capturar cuota que la
ventaja de diferenciacin debiera permitir.
Explotando una ventaja de Diferenciacin
Cuando los consumidores son sensibles al
precio, la estrategia ms conveniente
consiste en buscar un aumento de cuota sin
desviarse apreciablemente de la paridad de
precio en relacin a los competidores.

Explotando una ventaja de Diferenciacin
Cuando una empresa que tiene ventajas de
diferenciacin sirve a consumidores poco
sensibles al precio, un aumento de precios
para capturar el valor adicional generado no
tendr un impacto proporcional sobre la
reduccin de cuota de mercado.
En este caso sera recomendable
implementar una estrategia de margen.
Estrategia y Reaccin de Competidores
Las expectativas respecto a las posibles reacciones de los competidores
pueden alterar estas recomendaciones generales.
En mercados con consumidores sensibles al precio, una estrategia que
busque aumentar cuota mediante la reduccin de precios sera atractiva
si los precios de los competidores no cambiaran, pero sera poco
atractiva si los competidores ajustaran sus precios rpidamente.
Retornos de las estrategias genricas
El retorno proveniente de adoptar alguna de las estrategias genricas
variar dependiendo de:
momento en que la empresa haya ingresado en la industria,
posicionamiento y recursos actuales,
estructura actual de la industria,
naturaleza de las fuerzas que guan la evolucin de la industria.
Implicancias de la estrategia genrica sobre el
apalancamiento: Diferenciacin
Una estrategia de diferenciacin enfatiza
producto y promocin.
Los canales pueden jugar un papel auxiliar,
complementando el producto.
Los precios deben ser mayores que el promedio
del mercado, pues solo de esa manera se
pueden justificar las inversiones necesarias para
mantener la diferenciacin.
A medida que el mercado y la tecnologa maduran, hay lugar para
tpicamente dos y no ms de cuatro empresas diferenciadas en una
industria.
Esto se debe a que son pocas las empresas que pueden entrar en el
conjunto reconocido por el consumidor.
La importancia de entrar en la cabeza del consumidor es una
razn por la cual empresas que producen bienes de consumo dan
tanta importancia a la publicidad y promocin.
Los retornos provenientes de seguir una estrategia de diferenciacin
son pobres a menos que la empresa haya sido un ingresante
temprano y que tenga algo que la diferencie en tecnologa o
posicin en el mercado.
La empresa que no haya conseguido ese reconocimiento debera
concentrar sus esfuerzos en ocupar nichos, o elegir la va ms
riesgosa de obtener el liderazgo de costos.
Implicancias de la estrategia genrica
sobre el apalancamiento: Lider de Costos
El liderazgo de costos enfatiza la dimensin precio, y en menor medida,
canal.
El producto debe disearse para cumplir con las especificaciones
standard al mnimo costo.
La dimensin clave es el precio, se debe guardar un delicado umbral
entre el precio propio y el del competidor diferenciado, y al mismo
tiempo entre el precio propio y el de los competidores de menor
calidad.
Una estrategia de liderazgo en costos es riesgosa porque por
necesidad se ve restringida a fijar sus precios por debajo del
productor diferenciado.
Un productor diferenciado, ya sea mediante inversiones tendientes
a ese fin o por cambios en el diseo del producto o proceso, puede
lograr bajar sus costos a niveles comparables manteniendo la
imagen de diferenciacin, y de este modo aumentar su participacin
en el mercado sin reducir su rentabilidad.
En una determinada industria madura, habr
dos o tres empresas diferenciadas y un
productor de mnimo costo.
El resto tiene que tratar de focalizar su
accionar en nichos / segmentos defendibles.
Esfuerzos por parte de entrantes tardos en
diferenciarse o liderar en costos son en
general infructuosos. Esto no quiere decir
que no sea factible encontrar nichos viables.
Implicancias de la estrategia genrica
sobre el apalancamiento: Foco
Las estrategias de foco normalmente se agrupan alrededor de las
dimensiones producto o promocin en el caso de quienes apuntan a
los segmentos superiores, o precio y canal en el caso de los que
apuntan a segmentos inferiores.
La clave es la consistencia entre todos los componentes de la
posicin competitiva.
Para que una estrategia de foco / nicho sea viable, la empresa debe
haber llegado a las siguientes conclusiones:
que las necesidades de los consumidores en ese nicho son
diferentes,
que hay suficientes consumidores,
que no va a perder los consumidores a manos de empresas
persiguiendo estrategias de diferenciacin o liderazgo de costo.
Barreras de Movilidad
Las barreras de movilidad son
conceptualmente similares a las barreras de
entrada.
La diferencia consiste en que las barreras de
movilidad separan a empresas que ya estn
en la industria.
Las barreras de movilidad tienen su origen
en factores que crean asimetras de costos
entre grupos de empresas.
Fuentes de Asimetra de Costos
Costos directos de entrada: tales como cambios de diseo, costos de
manufactura, costos de canal, gastos de promocin.
Costos indirectos de entrada: tales como costos impuestos en la
lnea completa de producto debido a la necesidad de racionalizar
precios y prevenir arbitrage.
Condiciones especiales que favorezcan a los jugadores establecidos
(regulaciones) o mayor flexibilidad para satisfacer rpidamente
demandas del cliente, o diseo exclusivo.
A igualdad de otros factores, las reas de
mercado rodeadas de barreras de movilidad
significativas son ms atractivas.
Sin esas barreras, empresas que sigan
estrategias de diferenciacin o de liderazgo
de costos podran entrar a un nicho una vez
que ste se demuestre atractivo, dominando
a los jugadores establecidos ms pequeos.
A igualdad de otros factores, aquellos segmentos de mercado que
requieran cambios significativos en el producto y/o el canal sern
preferibles a aquellos que demanden cambios en promocin y
precio.
Producto y canal proveen mejor proteccin como barreras de
movilidad, ya que imponen costos directos a los nuevos
competidores.
El producto y el precio son claves para determinar si una estrategia
de foco ser capaz de atraer el nmero correcto de clientes.
Un terreno llano no tiene barreras de movilidad (ausencia de
discontinuidades en las caractersticas de costos de la industria que se
originen ya sea en la naturaleza de la tecnologa, los requerimientos de
distribucin, y otras caractersticas de la industria o el mercado).
Un terreno llano lleva a un conflicto de desgaste, es difcil que las
participaciones de mercado cambien, stas se mantienen en base a
fuertes esfuerzos en promocin y ventas. Ninguna variable competitiva
provee un apalancamiento considerable y cualquier ganancia de
participacin requiere de un fuerte esfuerzo.
La asimetra de las barreras puede restringir considerablemente la
flexibilidad estratgica y de precios, dependiendo del tamao
relativo de las empresas en ambos grupos:

La altura percibida de las barreras de movilidad es funcin del
atractivo del segmento y de los recursos disponibles.
Si las empresas defensoras son mayores que las potenciales
entrantes, stos pueden ser disuadidos de entrar dados los mayores
recursos de los jugadores establecidos.
Si los entrantes pueden competir con costos
marginales muy bajos, a las empresas
defensoras no les queda ms remedio que
contraatacar en el terreno de los atacantes
aunque tengan desventajas de costos. Defender
el terreno propio mediante reducciones de
precios es ms daino para el defensor que para
el atacante.
Si los potenciales entrantes son mayores que los defensores, los
defensores tienen tres salidas: fusionarse, coexistir, o salir.
Fusionarse puede ser atractivo en las etapas
iniciales, cuando los entrantes pueden estar
dispuestos a pagar un premio elevado.
La coexistencia requiere que las empresas en el
grupo defensor sean capaces de erigir barreras de
movilidad ms elevadas y eviten la confrontacin
directa.
Mapa Estructura - Posicin
Un mapa de EstructuraPosicin bien construdo :
muestra cmo se agrupan los participantes en una industria en trminos
de grupos estratgicos
destaca las fuerzas econmicas que separan a los grupos
ayuda a identificar las barreras que pueden restringir la maniobra o
influenciar el retorno proveniente de una accin propia.
ayuda a identificar las razones por las cuales determinadas reas del
mercado estn mejor protegidas de competidores externos e internos
Los grupos estratgicos tienen su origen en las etapas iniciales de la
industria, cuando los participantes hacen inversiones y definen
estructuras de funcionamiento basados en sus expectativas acerca
de la posible evolucin de la industria.
Estas decisiones iniciales crean una serie de condicionamientos para
decisiones posteriores.
Cualquier cambio posterior en las condiciones del medio puede
crear oportunidades para el surgimiento / desplazamiento de
diferentes grupos estratgicos, pues estos cambios afectan de
diversa manera a los diferentes grupos.
La rivalidad en la industria puede llevar a inversiones estratgicas
que acenten las diferencias entre grupos.
Grupos Estratgicos Acopio
Alto
Medio
Bajo
Bajo Medio Alto
C
D
F
Escala /
Respaldo
Gama de
Servicios
B
A
E
Construccin de un mapa Estructura -
Posicin
1. Definir la cobertura del mercado en base a
las necesidades del consumidor, ms que en
base a los productos o capacidades ofrecidos
por la industria.
2. Identificar las dimensiones de maniobra
principales bajo las cuales se puede clasificar
a los participantes.
3. Definir grupos estratgicos segn varias
combinaciones de dimensiones clave.
Dentro de cada grupo, las empresas deberan tener estrategias, enfoques
y resultados aproximadamente similares.
Se deben elegir las dimensiones de maniobra que generen intuiciones
estratgicas, para proceder luego a analizar la estabilidad de los grupos,
tanto actual como prevista.
4. Analizar la rivalidad entre grupos e
identificar barreras de movilidad.
Si no hay competencia directa entre empresas en diferentes grupos
esto se debe a que existen barreras a la movilidad.
Estas barreras estn relacionadas con desventajas de costos que
enfrenta el posible entrante a un segmento.

5. Analizar maneras de evitar o aumentar
barreras de movilidad
Suponiendo que la empresa est posicionada en un grupo atractivo:
qu se puede hacer para crear barreras de entrada / movilidad?.
Si se est fuera de un grupo deseable: qu enfoques son los ms
promisorios para superar las barreras de movilidad?, qu tcticas
es probable que adopten los jugadores establecidos para aumentar
las barreras de movilidad?.
Posicin Competitiva
La posicin competitiva es un ndice de la capacidad de la empresa para
influenciar o cambiar los trminos de la competencia.
Trminos de la Competencia
Dimensiones de posicionamiento en las que se
compite.
Estabilidad en cuanto al empleo de estas
dimensiones por parte de los jugadores
Intensidad de la competencia en estas dimensiones
Factores que intervienen en Posicin
Competitiva
Cuota de mercado
Liderazgo tecnolgico
Posicin e identidad de marca
Posicionamiento relativo en costos
Grado de control de los canales.

Posicin Competitiva y Apalancamiento
El retorno en trminos de cuota de mercado y ganancias resultante de
actuar en alguna dimensin de maniobra va a depender en gran
medida de si la empresa est posicionada como lder, seguidora o en
un nicho.
Al limitar el apalancamiento, la posicin competitiva limita las opciones
estratgicas disponibles para la empresa.
Las limitaciones se hacen ms aparentes a medida que la industria
evoluciona.
Posicin competitiva y Libertad de Maniobra
Posicin competitiva
Lderes Seguidores
Dimensin de Conflicto Suma cero Conflicto Suma cero
maniobra limitado limitado
Mercado Necesidad - Necesidad -
objetivo de mantener de crear o
limitado el conflicto mantener nicho
Producto: Necesidad de Lmites internos Limitado por
Extensin controlar rivalidad posible posicionamiento
de lnea evitar flanqueo canibalizacin del lder
Producto: Variable clave Seguir al lder
Lanzamiento en reforzar
patrones
Distribucin: Limitado por Lmite hacia
Trminos efecto paraguas abajo para evitar
y condiciones conflicto directo
Distribucin: Flexibilidad Limitado por
Gastos de ventas recursos
propios
Posicin competitiva y Libertad de Maniobra
Posicin competitiva
Lderes Seguidores
Dimensin de Conflicto Suma cero Conflicto Suma cero
maniobra limitado limitado
Promocin: Limitado hacia Seguir al lder
Nivel y tipo abajo por requerimientos
de control
Promocin: Flexibilidad
Frecuencia
Precio: Limitado Limitada por Permanecer
Estructura y hacia abajo acciones del dentro de patrones
frecuencia de cambios agresor fijados por lder
Complementos Flexibilidad
y apoyo
Cmo modificar el apalancamiento
1 Modificar la posicin competitiva
Compra de otras empresas con el objetivo de consolidar la industria.
Alianzas estratgicas.
Introduciendo una discontinuidad tecnolgica que altere
radicalmente la estructura de la industria.
Recalentando la competencia mediante el incremento de capacidad
instalada (buscando forzar la salida de los ms chicos).
Cmo modificar el apalancamiento
2 - Modificar trminos de competencia
Atacar los vacos de precios.
Cambiar los canales o consolidar canales
Incrementar la intensidad de la competencia (aquellos rivales que son
menos giles o no cuentan con los recursos suficientes son dejados
atrs).
Cambiar la relacin precio / valor percibido.