ALTA GERENCIA

La Auditoria del
Marketing Estratgico
Ing. Kristian Zambrana Garca (MBA)
Anlisis del Entorno de
Marketing
Definicin de la Misin Estratgica
Auditoria Externa: Anlisis del Atractivo
Auditoria Interna: Anlisis de la Competitividad
Herramientas de Anlisis
Matriz Crecimiento-Participacin Relativa (BCG)
Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
Matriz de Evaluacin de los Factores Externos e Internos
Matriz de Balance de Fuerzas (FODA)
Introduccin
La gestin del marketing estratgico se
articula en torno a seis preguntas clave:
1. Cul es el mercado de referencia y cul es la misin estratgica de la
empresa?
2. En este mercado, cul es la diversidad de productos-mercados y
cules son los posicionamientos susceptibles de ser adoptados?
3. Cules son los atractivos intrnsecos de los productos-mercados y
cules son las oportunidades y amenazas de su entorno?
4. Cules son las fortalezas y debilidades de la empresa y el tipo de
ventaja competitiva que posee?
5. Qu estrategia de cobertura, de desarrollo y de competencia adoptar?
6. Cmo traducir los objetivos estratgicos seleccionados a nivel de cada
uno de los medios del marketing operativo?
Introduccin
Estas seis preguntas sern contestadas a partir de una
auditoria de marketing estratgico
Finalmente queda fijar el conjunto de objetivos
seleccionados, los medios a reunir para conseguirlos,
los programas de accin especficos y la cuenta de
resultados provisional por actividad y para el conjunto
de la empresa
Un plan de marketing estratgico es, en definitiva, un
plan financiero a medio y largo plazo, pero
considerablemente enriquecido con informaciones
sobre el origen y el destino de los flujos financieros
Implicaciones del Plan
Estratgico de Marketing
Este plan determina toda la actividad
econmica de la empresa y tiene implicaciones
directas sobre:
Investigacin y desarrollo. Las necesidades del mercado se
traducen en productos nuevos, mejorados o adaptados
Finanzas. Las previsiones de actividades se someten a
dificultades sobre recursos disponibles
Produccin. Los volmenes de venta dependen de las
capacidades de produccin disponible
Recursos humanos. Disponibilidad de persona competente y
formado
Contenido de una Auditora de
Marketing Estratgico

2.1. Definicin de la misin estratgica
Historia de la empresa
Definicin del mbito de actividad
Objetivos prioritarios
2.2. La auditoria externa: Atractivo del Entorno
Anlisis de las tendencias del mercado
Comportamiento de los consumidores
Anlisis de la estructura de distribucin
Anlisis de la estructura competitiva
Anlisis del macro entorno
Evaluacin de las fuerzas competitivas del sector
Contenido de una Auditora de
Marketing Estrategico

2.3. La Auditoria Interna: Anlisis de la Competitividad
de la Empresa
Anlisis de la situacin de la cartera de productos
Anlisis de los competidores prioritarios (anlisis
comparativo Empresa Vs. Competencia)
Anlisis de la penetracin en la distribucin
Anlisis de la fuerza y de la calidad de la comunicacin

2.1. Definicin de la
Misin Estratgica

Historia de la empresa
Una empresa debe ser coherente con sus resultados pasados y
con sus cualidades distintivas
Definicin del mbito de actividad
En trminos de necesidades o soluciones que presta
Objetivos prioritarios y restricciones
Directivas generales de naturaleza econmica o no econmica
Las restricciones en cuanto a recursos disponibles, valores tico y
morales, etc.
Las opciones estratgicas
Se definen las estrategias bsicas de desarrollo, de crecimiento y
la estrategia competitiva
2.2. La Auditoria Externa:
Atractivo del Entorno

Se entiende por atractivos las tendencias importantes
que adoptan la forma de oportunidades o amenazas a
las cuales se enfrentan los agentes econmicos que
operan en los productos-mercados
Estas oportunidades o amenazas son provocadas por
factores fuera del alcance de la empresa:
Definicin
Consiste en identificar las perspectivas de evolucin
de la demanda global del producto-mercado de
referencia para los prximos tres a cinco aos.
Se quiere determinar el perfil del ciclo de vida del
producto-mercado y llegar a unas previsiones sobre
la demanda global futura.
2.2.1. Anlisis de las
Tendencias del Mercado
Anlisis de las
Tendencias del Mercado
Cuestionario 1:

Cul es el tamao del mercado total, en volumen y en valor?
Cules son las tendencias? Hay crecimiento, estancamiento,
declive?
Cul es el consumo medio por habitante, hogar, cliente?
Cul es la tasa de equipamiento de los hogares, empresas?
Existe una estructura estacional de las ventas?
Cules son los productos sustitutivos que dan el mismo servicio?
Cul es la estructura de distribucin?
Cul ha sido la tendencia en los precios medios?
Cul es el nivel de intensidad publicitaria?

2.2.2. Anlisis del
Comportamiento de los Compradores
Objetivo y Definicin
Describir los comportamientos de adquisicin de utilizacin y
de posesin de los compradores.

Preguntas Comportamiento de
adquisicin
Comportamiento de
utilizacin
Comportamiento
de posesin
Qu?

Cunto?

Cmo?

Dnde?

Cundo?

Quin?
Marcas habituales
ltima marca comprada
Cantidad comprada por compra
Condiciones de adquisicin
Lugares de compra habituales
y ocasionales
Fecha de la ltima compra
Tiempo intercompras
Quin compra habitualmente
el producto?
Tipo de utilizacin del
producto
Producto sustitutivo
Cantidad consumida por
semana
Tipo de uso ms importante
Bajo qu forma es utilizado
el producto
Lugares de consumo
Momento habitual de
utilizacin
Quin consume ms
regularmente el producto
Marcas actualmente
detentadas
Cantidad de producto
detentada
Modo de conservacin

Lugares de detencin

Periodo de duracin de
posesin

Quin detenta el
producto
Anlisis del
Comportamiento de los Compradores
Cuestionario 2:
Cul es, por segmento, el perfil sociodemogrfico de los
compradores?
Quines son el comprador, el usuario, el decisor, el
prescriptor?
Cul es el proceso seguido en la decisin de compra?
Cules son los mviles determinantes en la decisin de
compra?
Cules son las expectativas y las necesidades de los
compradores?
Cul es la frecuencia de las compras?
A qu factores de marketing son ms sensibles los
compradores?
2.2.3. Anlisis de la
Estructura de Distribucin
Definicin:
El distribuidor ostenta un poder de negociacin
respecto a la empresa. Este anlisis permite evaluar el
grado de autonoma o de dependencia de la empresa
respecto de los intermediarios en los procesos de
comercializacin.
Consiste en analizar las evoluciones probables de los
diferentes canales de distribucin y en delimitar las
motivaciones y las expectativas de los distribuidores
respecto de la empresa

Anlisis de la
Estructura de Distribucin
Cuestionario 3:
Cul es la cuota de mercado de cada canal de distribucin?
Cules son las tendencias de evolucin en cada canal?
La distribucin es intensiva, selectiva, exclusiva?
Cul es la concentracin de la distribucin?
Cules son los costes de distribucin por canal?
Qu cambios se observan en los surtidos?
Cul es el rol de la distribucin en la publicidad?
Cules son los segmentos de clientes cubiertos por canal?
Qu ayudas espera el distribuidor de la empresa?
Qu perspectivas ofrece el marketing directo para el
distribuidor y para la empresa?

2.2.4. Anlisis de la
Estructura Competitiva
Definicin:
La estructura competitiva es el marco dentro del cual
la empresa va a perseguir sus objetivos de
crecimiento y rentabilidad
El atractivo intrnseco de un sector depende en gran
medida de las fuerzas competitivas que escapan al
control de la empresa, pero que deben ser evaluadas
para elaborar su propia estrategia
Anlisis de la Estructura Competitiva
Cuestionario 4:

Cul es el nmero de competidores directos?
Cul es la estructura competitiva del sector?
Cul es la cuota de mercado que poseen los tres o cinco
competidores directos ms importantes?
Cul es el tipo de comportamiento competitivo dominante?
Cul es la fuerza de la imagen de marca de los
competidores actuales?
Cul es la fuente de la ventaja competitiva que poseen los
competidores ms importantes?
Anlisis de la Estructura Competitiva

Cul es el origen de la ventaja en coste de los
competidores prioritarios?
Qu obstculos impiden la entrada de competidores nuevos
al sector?
Cules son los productos sustitutivos en sector?
Cul es el grado de concentracin de sus proveedores, de
sus clientes y/o distribuidores y cul el poder de negociacin
gracias a l?
2.2.5. Anlisis del Macro Entorno
Definicin
Aqu aparecern los principales indicadores
macroeconmicos de naturaleza demogrfica,
econmica, tecnolgica, poltica, jurdica, social,
cultural y ecolgica que tienen incidencia en el
desarrollo del mercado.
El contenido del anlisis del entorno deber adaptarse
a cada caso particular
Anlisis del Entorno
Econmico, Social, Poltico
Cuestionario 5:
Qu cambio econmico podr afectar negativamente a la
evolucin del mercado?
Cules son las tendencias demogrficas que podran afectar la
demanda en el sector?
Cules son los cambios socioculturales y en las actitudes de los
consumidores que podran tener impacto sobre la demanda de
nuestros productos?
Qu ley o reglamentacin puede tener incidencia sobre nuestras
actividades de produccin, mercadeo o niveles de rentabilidad?
Nuestra industria esta expuesta a las crticas o a las quejas de
asociaciones de defensa al consumidor?
Cul sera el impacto de estos cambios y cmo reaccionar ante
esta circunstancia?
Anlisis del Entorno
Tecnolgico, Ecolgico, Internacional
Cuestionario 6:
Qu desarrollo tecnolgico podra afectar los costes de
produccin o la demanda de nuestros productos?
Cules sectores tecnolgicos susceptibles de amenazar nuestro
campo de actividad o nuestro mercado?
Qu procedimientos utilizados por nuestros proveedores o por la
empresa constituyen una amenaza para el entorno?
Nuestra industria podra convertirse en el objetivo de los
movimientos ecolgicos?
Dependemos de la importacin de materias primas o
componentes? Cul es la estabilidad de esos pases?
Qu oportunidades o amenazas significa el proceso de
globalizacin para la empresa y sus mercados exterior?
Qu medidas considerar desde hoy para hacer frente a tales
cambios?


Evaluacin del Macro Entorno
(Mtodo Snow Flake)


Factores del Entorno Ponderacin Valor
1. Econmico 0.3 Promedio: 2.25
1.1. Liquidez bancaria
1.2. Inflacin (costo de los insumos de produccin)
1.3. Tipo de cambio
1.4. Vulnerabilidad del sector
0.075
0.075
0.075
0.075
2
3
1
3
2. Poltico Legal 0.3 Promedio: 2.75
2.1. Estabilidad poltica
2.2. Madurez democrtica
2.3. Madurez poltica de los ciudadanos
2.4. Estabilidad poltica
0.075
0.075
0.075
0.075
3
3
2
3
3. Social 0.2 Promedio: 2.45
3.1. Variables
4. Tecnolgico 0.1 Promedio: 3.56
4.1. Variables
5. Ambiental 0.1 Promedio: 2.30
5.1. Variables
Placido = 1 Flexible = 2 Ebullicin = 3 Turbulento = 4
Diagrama Snow Flake
Anlisis de los Factores del Entorno
2.2.6. Anlisis de las Fuerzas
Competitivas del Sector
.



Rivalidad entre
empresas
existentes
Competidores
del Sector
Competidores
Potenciales
Sustitutos
Clientes Proveedores
Amenaza de los productos sustitutos
Amenaza de los nuevos competidores
Poder de
negociacin de
los clientes
Poder de
negociacin de
los proveedores
1. Rivalidad entre Empresas
Existentes el el Mercado
Se considera que mientras ms competidores estn
presentes en un segmento, ms difcil resultar competir
en l y ms an cuando los competidores estn
consolidados, cuando los costos fijos son elevados o
cuando el segmento se halla estable o en decadencia o las
barreras de salida son altas.
La estructura del mercado tambin afectar en nivel de
rivalidad existente. Por ello es imprescindible hacer una
anlisis al respecto.
Tipos de estructura competitiva:
La competencia pura o perfecta
El oligopolio
La competencia imperfecta o monopolstica
El monopolio
Tipos de Estructura Competitiva
Muchos ofertantes y demandantes
Productos indiferenciados
No existe poder de mercado
Competencia
Perfecta
Muchos competidores
Productos diferenciados
Existe alto poder de mercado
Competidores con escasa participacin
Competencia
Imperfecta o
Monopolstica
Pocos competidores
Alrededor del 40% del mercado esta dominado por unos pocos
proveedores
Productos diferenciados o indiferenciados
Oligopolio
Mercado dominado por un solo proveedor
Monopolio
2. Amenaza de
Nuevos Competidores
Los competidores potenciales susceptibles de entrar
en un mercado constituyen una amenaza que la
empresa debe reducir, elevando la altura de las
barreras de entrada y del vigor de las reacciones en el
mercado que el nuevo competidor encontrar.
Economas de escala
Proteccin por patentes
Imagen de marca
Necesidad de capital
Coste de transferencia
Acceso a los canales de distribucin
Efecto de experiencia y la ventaja de costes

Amenaza de
Nuevos Competidores
El segmento ms atractivo es aquel cuyas
barreras de entrada son altas y las barreras de
salida son mnimas.
Un segmento es menos atractivo cuando las
barreras de entrada son escasas y las barreras
de salida altas, ya que las ganancias resultan
ser bajas por la facilidad en que nuevos
competidores ingresen al mercado, y
arriesgadas debido a la dificultad de salir en
temporadas crticas.
3. Amenaza de
Productos Sustitutos
Son productos que desempean la misma
funcin para el mismo grupo de consumidores,
pero que se basan en una tecnologa diferente.
Mientras menos productos sustitutos reales o
potenciales existan, el segmento resulta ser
ms atractivo. Si la presencia de dichos
sustitutos es elevada, limitarn los precios y
utilidades potenciales que se pueden obtener
en un segmento.


4. Poder de
Negociacin de los Clientes
Los clientes pueden influir en la rentabilidad potencial
de la empresa obligndola a realizar bajadas de
precios, exigiendo servicios ms amplios, condiciones
de pago ms favorables o enfrentando a un
competidor contra otro.
La importancia de este poder depende de:
El grupo de clientes est concentrado
Los productos comprados estn poco diferenciados
Costes de transferencia reducidos para el cliente
Los clientes representan una amenaza real de integracin
hacia el origen y son competidores potenciales
El cliente dispone de informacin completa sobre la
demanda, los precios reales del mercado y los costes
5. El Poder de
Negociacin de los Proveedores
El poder de los proveedores se caracteriza por
las siguientes caractersticas:
El grupo de proveedores est ms o menos concentrado que
el grupo de clientes al cual vende
El proveedor no est enfrentado a productos sustitutos
La empresa no es un cliente importante
El producto es un medio de produccin importante para el
cliente
El grupo de proveedores tiene diferenciados sus productos
El grupo de proveedores constituye una amenaza real de
integracin hacia el consumidor
Evaluacin del las Fuerzas Competitivas
del Sector de Telecomunicaciones
Rivalidad entre los Competidores Actuales Valor
1 Nmero de competidores en el sector 3
2 Nivel de estancamiento de la demanda 2
3 Existencia de productos sustitutivos 5
4 Nivel de inversin publicitaria 5
5 Consolidacin y posicionamiento de los competidores 4
6 Costos de produccin 3
7 Barreras de salida 4
PROMEDIO 3.71
Conclusin: El nivel competitivo del sector es alto
Escala de Valores
1,00 = Muy Bajo
2,00 = Bajo
3,00 = Intermedio
4,00 = Alto
5,00 = Muy Alto
Interpretacin
1.00 2.33 = Bajo
2.34 3.67 = Medio
3.68 5.00 = Alto
.
Amenaza de Nuevos Competidores Valor
1 Facilidad de ingreso por inversin requerida 1
2 Nivel de desproteccin de patentes 1
3 Nivel de carencia de imagen de marca de las empresas en el sector 2
4 Nivel de inexistencia de economas de escala en el sector 3
5 Facilidad de acceso a los canales de distribucin 5
6 Nivel de ausencia de ventaja de costes de los competidores en el sector 2
7 Facilidad de transferencia a otro sector de negocios por nivel de costos 2
PROMEDIO 2.28
CONCLUSIN: La amenaza de nuevos competidores es baja
Poder de Negociacin de los Clientes Valor
1 Nivel de organizacin o concentracin de los clientes 1
2 Nivel de indiferenciacin de los productos 3
3 Facilidad para cambiar de proveedor debido a los costos de transferencia 4
4 Probabilidad de que los clientes se integren hacia el origen 1
5 Conocimiento de los clientes de la demanda, precios reales del mercado, costos 1
6 Oferta de competidores directos y productos sustitutos 3
PROMEDIO
CONCLUSIN: La amenaza de nuevos competidores es media 2.18
.
Poder de Negociacin de los Proveedores Valor
1 Nivel de organizacin o concentracin de los proveedores 3
2 Inexistencia de productos sustitutos a los cuales se enfrentaran los proveedores 5
3 Nivel de dependencia que tiene la empresa hacia el proveedor 5
4 Nivel de independencia que tiene el proveedor hacia la empresa 5
5 Importancia del producto o servicio del proveedor para la empresa 5
6 Nivel de diferenciacin de los productos del proveedor 3
7 Probabilidad de que el proveedor se integre hacia adelante 3
PROMEDIO 4.14
CONCLUSIN: El poder de negociacin de los proveedores es
Amenaza de los Productos Sustitutos Valor
1 Nivel de existencia de productos indiferenciados en el sector 3
2 Nivel de elasticidad de la demanda 4
3 Nmero de productos sustitutos 2
4 Facilidad de transferencia por nivel de costos 4
5 Posibilidad de avances tecnolgicos que afecten que sustituyan la oferta actual 4
PROMEDIO 3.40
CONCLUSIN: La amenaza de nuevos competidores es alta
2.3. Auditoria Interna:
Anlisis de la Competitividad

La auditoria interna es llamada tambin; anlisis de las fuerzas
y debilidades. Tiene por objetivo permitir a la empresa
identificar el tipo de ventaja competitiva y las cualidades
distintivas en la cual basar su estrategia de desarrollo.
Las fortalezas sirven de fundamento a la estrategia bsica
escogida y determinan la ventaja competitiva
Las debilidades determinan la vulnerabilidad de la empresa y
requieren acciones correctivas
El objeto es describir la posicin ocupada por cada uno de los
productos de la empresa no slo en trminos de venta y cuotas
de mercado, sino tambin en referencia a los componentes del
esfuerzo de marketing

Anlisis de la
Situacin de la Empresa
El objeto es describir la posicin ocupada por cada
uno de los productos de la empresa no slo en
trminos de venta y cuotas de mercado, sino tambin
en referencia a los componentes del esfuerzo de
marketing
Se debe realizar un
Anlisis de la cartera de productos
Anlisis de los competidores prioritarios
Anlisis de la penetracin en la distribucin
Anlisis de la fuerza y calidad de la comunicacin

2.3.1. Anlisis de la
Cartera de Productos
Cuestionario 7.
Cul ha sido la evolucin de las ventas y la cuota de
mercado por producto, segmento, canal de distribucin...?
Cules son las caractersticas distintivas de los Productos?
Cul es la fuerza de la imagen de marca?
Cul es la extensin del surtido de productos?
Qu mejoras han sido aportadas a los productos?
Cul es la estructura de la clientela?
Cul es la concentracin de la cifra de ventas?
Cmo evolucionan los mrgenes en funcin de la edad de los
productos?


2.3.2. Anlisis de los
Competidores Prioritarios
Cuestionario 8:
Cul es la cuota de mercado relativa que se posee?
El competidor prioritario se beneficia de una ventaja de coste?
Cmo podemos hacer frente a esa ventaja?
Cul es el comportamiento del competidor y la fuerza de su imagen
de marca? Cmo nos afecta esto?
Cules son los elementos de diferenciacin del producto
competidor? Nuestros productos poseen diferencias competitivas
similares o mejores?
Su capacidad de represalia en caso de que los enfrentemos?
Cules son sus puntos vulnerables que podemos atacar?
Qu medidas de represalia o proteccin podramos adoptar en caso
de ataque frontal?
En qu medida la competencia puede eliminar la ventaja
competitiva que poseemos actualmente?
2.3.3. Anlisis de la
Penetracin en la Distribucin
Cuestionario 9: Relaciones con la Distribucin

Cul es el nmero de distribuidores que sostienen el producto
en cada red existente?
Cul es la tasa de distribucin numrica y de valor?
Cul es el reparto de las ventas y la tasa de crecimiento por tipo
de distribuidor?
Cul es la calidad de los distribuidores que comercializan el
producto?
Cules son los mviles que incitan al distribuidor a tener la
referencia de nuestra marca?
Cmo son nuestras relaciones comerciales con los
distribuidores?
Qu cambios podran modificar sensiblemente nuestras
relaciones con nuestros distribuidores?
Qu medidas tomar en caso de producirse estos cambios?

2.3.4. Anlisis de la Fuerza
y Calidad de la Comunicacin
Cuestionario 10:
Evaluacin de las Acciones de Comunicacin
Cul ha sido la evolucin de la intensidad publicitaria?
Cul ha sido la evolucin de la cuota de inversiones en
publicidad?
Cul ha sido la estructura del plan de medios?
Cules han sido los temas publicitarios adoptados?
Cul es la calidad creativa de la publicidad?
Cul es la eficacia comunicativa y comportamental de la
publicidad?
Cul es el tamao y calidad de la fuerza de ventas?
Cules han sido los medios promocionales utilizados?

3.4. Instrumentos de Anlisis
a. Matriz Crecimiento - Cuota de Mercado
Relativa (BCG)
b. Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
c. Matriz Atractivo - Competitividad
d. Matriz de Balance de Fuerzas (FODA)
Matriz BCG
(Boston Consulting Group)
La matriz BCG est construida en torno a
dos criterios:
Crecimiento del mercado:
La tasa de crecimiento del PNB en trminos reales o
la tasa de crecimiento de los diferentes segmentos
en los cuales opera la empresa
Participacin Relativa del mercado:
Cuota de la participacin de mercado de la UEN
contra la participacin de mercado de la ms
grande firma rival en esa industria

Matriz BCG
(Boston Consulting Group)
T
A
S
A

D
E

C
R
E
C
I
M
I
E
N
T
O

D
E

L
A

I
N
D
U
S
T
R
I
A

PARTICIPACION RELATIVA DE MERCADO
Alta
1.00
Baja
0.00
Mediana
0.50
Alta
20.00
Mediana
0.00
Baja
-20.00
Caractersticas de los Cuadrantes
Alta Rentabilidad e Inversin
Reinvertir utilidades para acaparar a los nuevos consumidores
Es lder, innovador
Estrategias de Integracin y Estrategias de Crecimiento Intensivo
Alta Rentabilidad y Baja Inversin
Posicin solida en el mercado y alta lealtad de marca de sus clientes
Distribuye su exceso de ingresos entre las marcas que lo necesitan
Estrategias de Desarrollo de Productos y Diversificacin
Rentabilidad Nula o Baja; Inversin Alta
No logra consolidarse en el mercado, posicionamiento indefinido
Acta en un mercado muy competitivo donde el factor clave es Diferenciacin
Estrategias de Crecimiento Intensivo
Rentabilidad Baja o Negativa; Desinversin
Bajo posicionamiento, bajo o nulo crecimiento
El enfoque es maximizar ganancias reduciendo gastos
Estrategias Defensivas
Aplicacin de la Matriz BCG
.

UEN

Ingresos
Ao 1


Ingresos
Ao 2

%
Ventas

%
Utilidad

% Participacin
de la UEN en el
mercado
%
Participacin
del Competidor
ms Peligroso

Participacin
Relativa en el
Mercado

Tasa de
crecimiento del
mercado
A
B
C
D
5,242,800.00
3,414,112.55
3,002,238.23
1,250,424.00
11,108,749.45
6,168,000.00
3,793,548.39
3,121,269.15
1,190,880.00
14273697.50
43%
27%
22%
8%
100%
40%
12%
30%
6%
100%
30%
15%
22%
6%
18%
21%
15%
12%
1.66
0.71
1.46
0.50
15%
10%
4%
-5%
Calculo de la Tasa de Crecimiento de la Industria y/o del Mercado
Calculo de la Participacin Relativa del Mercado
Ventas ao 2 Ventas ao 1
TC = --------------------------------------- (100)
Ventas ao 1
Ventas de la empresa y/o % de participacin en el mercado
CM = ----------------------------------------------------------------------------
Ventas y/o % de participacin en el mercado del mayor competidor

Matriz BCG
UEN Participacin
Relativa en el
Mercado
Tasa de
crecimiento
del mercado

%
Ventas

%
Utilidad
A
B
C
D
1.66
0.71
1.46
0.50

15%
10%
4%
-5%

43%
27%
22%
8%
100%
40%
12%
30%
6%
100%



T
a
s
a

d
e
l

C
r
e
c
i
m
i
e
n
t
o

d
e
l

M
e
r
c
a
d
o

A
l
t
a

20%
15%
10%
5%
B
a
j
a

0%
-5%
-10%
-15%
8 4 2 1 0,5 0,25 0,125

Fuerte

Dbil


Participacin Relativa del Mercado

A
C
D
B
Utilidad 40%
Utilidad 12%
Utilidad 30%
Utilidad 6%
b. Matriz MPC
Identifica a los principales competidores de la
empresa, as como sus fuerzas y debilidades
particulares, en relacin con una muestra de la
posicin estratgica de la empresa.
Los valores de las calificaciones son los siguientes:
1.- Mayor debilidad
2.- Menor debilidad
3.- Menor fuerza
4.- Mayor fuerza

Ejemplo
.
NUESTRA COMPAA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2
FACTORES
DETERMINANTES
DEL XITO PESO CALIFICACIN
PESO
PONDERADO CALIFICACIN
PESO
PONDERADO CALIFICACIN
PESO
PONDERADO
Participacin en
el mercado 0.2 3 0.6 2 0.4 2 0.4
Competitividad
de precios 0.2 1 0.2 4 0.8 1 0.2
Posicin
financiera 0.4 2 0.8 1 0.4 4 1.6
Calidad del
producto 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3
Lealtad del
cliente 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3
TOTAL 1 2.3 2.2 2.8
Utilidad de la Matriz IE
Muestra de forma
grfica las diferencias
existentes entre las
divisiones
Provee informacin
crtica del negocio
para la toma de
decisiones
Permite analizar la
cartera de negocios
en dos dimensiones
Sirve anlisis,
diagnstico y
direccionamiento
c. Matriz de Evaluacin de las
Fuerzas Internas y Externas
Insumos de la Matriz IE
EVALUACIN DE LOS
FACTORES INTERNOS (EFI)
Permite a los estrategas
resumir y evaluar la
informacin la situacin de
la empresa.
Gestin Administrativa
Gestin Financiera
Gestin Produccin
Gestin de Recursos
Humanos
Desarrollo Tecnolgico
Gestin de Marketing


EVALUACIN DE LOS
FACTORES EXTERNOS (EFE)
Factores del Macro Entorno
Econmico
Demogrfico, Social y Cultural
Poltico Legal
Tecnolgico y Ambiental
Atractivo del Mercado
Amenaza de Nuevos
Competidores
Rivalidad entre actuales
competidores
Poder de negociacin de
clientes y proveedores
Productos sustitutos

Forma de la Matriz IE
Crecer y construir
Cosechar o
desinvertir
Retener y mantener
Totales Ponderados del EFE
Totales
Ponderados
del EFI
Evaluacin de
los Factores Externos (EFE)
1. Haga una lista entre 10 y 20 factores crticos o determinantes
para el xito. Dividindolos en Oportunidades y Amenazas.
2. Asigne un peso relativo a cada factor
0.0 (No es importante)
1.0 (muy importante)
Asigne una calificacin del 1 al 4. El objetivo es indicar si
las estrategias actuales de la empresa estn respondiendo
con eficacia al factor. Escala:
3.00 4.00 Fuerte
2.00 a 2.99 Mediana
1.00 a 1.99 Baja
3. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin
4. Sume las calificaciones ponderadas y obtenga el total
ponderado.

Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE)
El valor ponderado ms alto posible para una empresa es de 4.0 y el ms bajo posible es de 1.0.
4.0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes
en su sector
1.0 significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas
externas.
Factores Externos Claves
Pond Valor Valor
Pond.
OPORTUNIDADES
1. Los mercados globales estn sin explotar por los mercados de tabacos sin humo 0.15 1 0.15
2. Incremento de la demanda por la prohibicin de fumar en pblico 0.05 3 0.15
3. Crecimiento astronmico de la publicidad en internet 0.05 1 0.05
4. Revel es lder en el mercado de tabaco de precios bajos 0.15 4 0.60
5. Presiones sociales para dejar de fumar, dirigiendo a los usuarios a cambiar a productos Sust. 0.10 3 0.30
AMENAZAS
1. Legislacin en contra de la industria del tabaco 0.10 2 0.20
2. Lmites en la produccin del tabaco aumenta la competencia por la produccin 0.05 3 0.15
3. El mercado de tabaco sin humo se concentra en la zona oeste del pas 0.05 2 0.10
4. La mala publicidad en los medios de comunicacin patrocinada por instituciones y activistas 0.10 2 0.20
5. Administracin gubernamental actual 0.20 1 0.20
TOTAL 1.0 2.10
Evaluacin de
los Factores Internos (EFI)
Es una forma resumida de realizar una auditoria interna de la
administracin estratgica.
Resume las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de
las reas funcionales de un negocio.
Los valores de las calificaciones son los siguientes:
1.- Mayor debilidad
2.- Menor debilidad
3.- Menor fuerza
4.- Mayor fuerza

FACTORES DETERMINANTES DEL XITO PESO CALIFICACIN PESO PONDERADO
FORTALEZAS
1.- Razn presente que subi a 2.52 0.06 4 0.24
2.- Margen de utilidad subi a 6.94 0.16 4 0.64
3.- La moral de los empleados es alta 0.18 4 0.72
4.- Sistema nuevo de informtica 0.08 3 0.24
5.- La participacin del mercado ha subido al 24 % 0.12 3 0.36
DEBILIDADES
1.- Demandas legales sin resolver 0.05 2 0.1
2.- Capacidad de la planta ha bajado a 74 % 0.15 2 0.3
3.- Falta de sistema para la administracin
estratgica 0.06 1 0.06
4.- El gasto para I y D ha subido 31 % 0.08 1 0.08
5.- Los incentivos para distribuidores no han sido
eficaces 0.06 1 0.06
TOTAL 1 2.8
Matriz de Evaluacin de los Factor Internos (EFI)
Los valores ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son
dbiles en lo interno. Los valores muy por arriba de 2.5 indican una posicin muy fuerte, en
otras palabras que se capitalizan mejor las fortalezas internas y se neutralizan las debilidades

Elaboracin Final de la Matriz IE
1. Reunir la matrices EFI y EFE de cada una de las divisiones
2. Realizar una tabal con el concentrado de los valores
ponderados de los EFI, EFE, Ventas y Utilidades por
divisin
3. Trazar un crculo para cada porcentaje de ventas por cada
divisin
4. Agregar una tajada en cada crculo que representa la
contribucin de utilidades a cada divisin
5. Colocar los crculos dentro de los nueve cuadrantes segn
corresponda a los valores ponderados de MEFI y MEFE de
cada divisin
6. Realizar la interpretacin de los datos

1. RAD 2 TOM 3 CIR 4 ELEC 5 MONI 6 TERA
ATRACTIVO DEL SECTOR
Crecimiento del mercado
1 1 1 1 1 0.5
Tecnologa
0.5 1 0.5 0.5 1 0.5
Nmero de Competidores
0.5 0.5 1 1 0.5 0
Nivel de precios
1 1 0 0.5 0.5 0.5
Regulaciones
0.5 0.5 0 0 0 1
Marketing
0.5 1 0.5 0.5 0.5 1
INDICE EXTERNO
0.67 0.83 0.5 0.58 0.58 0.58
POSICION DE LA EMPRESA

Crecimiento de las ventas
1 1 0.5 0.5 0.5 0.5
Participacin en el mercado
0.5 1 0 0 0.5 1
Tecnologa
0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
Competitividad
1 0.5 0 0.5 0.5 0.5
Marketing
0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
Beneficio
1 1 1 1 1 1
INDICE INTERNO
0.75 0.75 0.42 0.5 0.58 0.67
Vista Final de la Matriz IE
I
Crecimiento
Ofensivo
II
Inversin y
Crecimiento
III
Desarrollo selectivo
IV
Inversin y
Crecimiento
Selectivo
V
Selectividad
VI
Cosechar a travs
de tcticas
invisibles
VII
Perfil Bajo
VIII
Cosechar a travs
de tcticas visibles
IX
Desinversin
Rpida
Resultado Empresa
1
0
R
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s
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t
a
d
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T
o
t
a
l

S
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c
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0
1
0,5
1
3
2
4
0,75
0,25
0,25
0,5
0,75
0,67
0,83
0,42
5
0,58
0,58
0,67
6
Ejemplos En Lnea
http://www.slideshare.net/marypol/mat
riz-interna-externa
d. Matriz de Balance de Fuerzas
Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades
Tcnica de planeacin estratgica que permite crear o
reajustar a una estrategia, ya sea de negocios,
mercadotecnia, comunicacin, etc...
Permite visualizar la situacin actual de una empresa
u organizacin; para obtener un diagnstico preciso
que permita tomar decisiones
Comprende:
Evaluacin Externa: Oportunidades y Amenazas
Evaluacin Interna: Fortalezas y Debilidades
Evaluacin Externa
Incluye los elementos expuestos en el
anlisis del atractivo del entorno
Las tendencias del mercado
Los comportamientos de los compradores
El entorno competitivo
Las evoluciones del entorno: Econmico,
poltico, social y tecnolgico
El contexto internacional
Evaluacin Interna
Campos de Gestin
Marketing
Cuota del mercado, tasa de crecimiento del mercado,
calidad del producto, precio, extensin de la distribucin,
calidad y tamao del equipo de ventas, servicio al cliente,
esfuerzos de comunicacin...
Produccin
Capacidad de produccin, posibilidad de ampliacin, edad
y estado de los equipos, calidad y disponibilidad de mano
de obra, disponibilidad de materia prima, control de
calidad, costes de fabricacin, control de stocks...
Evaluacin Interna
Campos de Gestin
Gestin Financiera
Rentabilidad, acceso a crdito, capitales disponibles, endeudamiento,
deuda a largo plazo, rendimiento sobre capital, valor de la accin,
valor de la cuota de mercado...
Gestin Administrativa
Competencia de los empleados, procesos administrativos, costes de
funcionamiento, rotacin de personal, costes de capacitacin,
equipos de oficina...
Tecnologa
Edad de la tecnologa y el proceso tecnolgico, capacidad de
ingeniera, informes de productos, informes de procesos, bondad y
gestin de la I+D, nivel de gastos y realizaciones de I+D.




.
Fortalezas
Son elementos internos que
permitir sustentar la
ejecucin de un plan. Son
aquellos aspectos en las que
es posible observar niveles
ptimos de desempeo
Oportunidades
Son elementos externos
que pueden influir
positivamente al xito del
plan de negocio.
Amenazas
Son elementos externos
que pueden influir
negativamente al xito del
plan de negocio.

FODA: Sistematizacin de la informacin
Sntesis de los
Insumos de la Matriz FODA
Debilidades
Son elementos internos
donde se presentan reas
con niveles
insatisfactorios o
inexistente de trabajo.
Fortalezas
Son cualidades que funcionan como
diferenciadores y son ventajas con respecto a
la competencia
Ejemplos:
Economas de escala.
Recursos Humanos bien capacitados.
Enfoque en la Calidad total.
Innovacin en Tecnologa.
Misin y Objetivos bien definidos.


Debilidades
Son aquellos factores que provocan una posicin
desfavorable o desventaja frente a la competencia.
recursos de los que se carece, habilidades que no
se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.
Ejemplos:
Altos costos de produccin.
Retraso en la entrega de la mercadera.
Recursos Humanos sin capacitacin.
Falta de Misin y Objetivos.
Tecnologa obsoleta.


Oportunidades
Son aquellos factores del entorno que resultan
positivos, favorables y explotables para la empresa.
stos permiten obtener ventajas competitivas.
Ejemplos:
Mercado local en crecimiento.
Apertura de Nuevos Mercados en el exterior.
Dbil posicionamiento de los competidores prioritarios
Elevadas barreras de entreda al sector
Bajo grado de concentracin de los clientes y distribuidores
Amenazas
Son aquellas situaciones que provienen del
entorno y que pueden llegar a atentar incluso
contra la permanencia de la organizacin
Ejemplo:
Ingreso de nuevos competidores al sector.
Desarrollo de productos sustitutos.
Ingreso de productos importados
Alto poder negociador de los proveedores
Alta concentracin de los clientes

O1 O2 O3 A1 A2 A3
FORTALEZAS
F1
F2
F3
Suma
DEBILIDADES
D1
D2
D3
Suma
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Escala de Evaluacin:
1 MUY LEVE
2 LEVE
3 FUERTE
4 MUY FUERTE
P
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f

O1 O2 O3 A1 A2 A3
FORTALEZAS
MAXI-MAXI MAXI-MINI
Los productos de la Asociacin
cuentan con certificacin internacional
de produccin orgnica
F1 4 4 2 1 2 1
Los productores estn debidamente
organizados y cuentan con experiencia
en gestin tcnica y comercial
F2 4 3 3 2 2 2
La Asociacin cuenta con uan Alianza
Estratgica de un socio comercial
extranjero que asegura la exportacin
F3 4 2 2 3 4 1
Suma
12 9 7 6 8 4
DEBILIDADES
MINI-MAXI MINI-MINI
Vas de acceso en mal estado
deconservacin
D1 3 2 1 3 1 1
Areas cafetaleras con baja produccin
por ser en su mayora plantaciones
antiguas
D2 3 3 2 2 2 1
Escasa diversificacin productiva,
tendencia al monocultivo
D3 4 1 1 4 1 4
Suma
10 6 4 9 4 6
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Caso:
Mejora de la
competitividad
del caf orgnico
Resultado de la
Matriz de Impacto Cruzado

Oportunidades

Amenazas

Fortalezas
Maxi-maxi
28
(33%)
Maxi-mini
18
(21%)

Debilidades
Mini-maxi
20
(24%)
Mini-mini
19
(22%)
Matriz Innovada del
Balance de Fuerzas
O1 O2 O3 A1 A2 A3 M T
F1 4 4 2 3,33 1 2 1 1,33
F2 4 3 3 3,33 2 2 2 2,00
F3 4 4 2 3,33 3 4 1 2,67
MFO / MFA 4,00 3,67 2,33 3,33 2,00 2,67 1,33 2,00 4,33
D1 3 2 1 2,00 3 1 1 1,67
D2 3 3 2 2,67 2 2 1 1,67
D3 4 1 1 2,00 4 1 4 3,00
MDO / MDA 3,33 2,00 1,33 2,22 3,00 1,33 2,00 2,11 3,28
Dif. 0,67 1,67 1,00 -1,00 1,33 -0,67
M DIF 1,11 -0,11

Balance Int. 1,06 Balance Ext. 1,22 Razn BI/BE 1,67
Resultado de la Matriz Innovada
del Balance de Fuerzas
BALANCE EXTERNO
4 3 2 1 0 -1 -2 -3 -4
B
A
L
A
N
C
E

I
N
T
E
R
N
O










0.50
1,22
4


3


2


1



0


-1


-2


-3


-4

Estrategias
Ofensivas
Estrategias
Defensivas
Estrategias de
Reorientacin
Estrategias de
Sobrevivencia
P
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O1 O2 O3 A1 A2 A3
FORTALEZAS
Los productos de la Asociacin
cuentan con certificacin internacional
de produccin orgnica
F1
Los productores estn debidamente
organizados y cuentan con experiencia
en gestin tcnica y comercial
F2
La Asociacin cuenta con una Alianza
Estratgica de un socio comercial
extranjero que asegura la exportacin
F3
DEBILIDADES
Vas de acceso en mal estado
deconservacin
D1
Areas cafetaleras con baja produccin
por ser en su mayora plantaciones
antiguas
D2
Escasa diversificacin productiva,
tendencia al monocultivo
D3
Promover la diversificacin de cultivos
para reducir el riesgo ante la caa del
precio interbacional del caf (A1, D3)
Promover la diversificacin de cultivos
para reducir el riesgo de plagas que
afectan al caf (A3, D3)
Manejar estrategias de acceso a los
mercados justos (03, F2)
Programa de diversificacin de otros
cultivos competitivos en reas
certificadas (01, D3)
Renovar plantaciones cafetaleras para
mejorar la productividad y
competitividad (O1, D3)
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Ofertar e ingresar a nuevos mercados
exigentes en productos certificados (O1,
F1, F2, F3)
Manejar una buena estrategia de precio
diferenciala partir de nuestros
productos certificados (02, F1)
Posicionar marca en el emracdo
internacional utilizando eficientemente
nuestra alianza estrat. (A2, F3)
Potencial la capacidad tcnica de la
zona para minimizar la presencia de
plagas al caf (A3, F2)
Caso:
Mejora de la
competitividad
del caf orgnico
Crecimiento del
mercado de
productos lcteos
Estabilidad
Monetaria y
crditos a
largo plazo
Crecimiento
Econmico del
Per.
Desarrollo en
tecnologa de
informacin y
telecomunicacion
es
Crecimiento de
las
exportaciones
Inestabilidad
poltica y social
Corrupcin y
Burocracia del
aparato estatal
Depreciacin del
dlar.
Gran
competencia en
el mercado
nacional e
internacional
Bajo poder
adquisitivo
en el Per
Calidad de los
Productos que
ofrece
Conocimiento del
sector
Segmentacion del
mercado
Lanzamiento de
nuevos productos
econmicos
Incremento de las
marcas corporativas
Produccin de
productos
perecibles
Falta de un Sistema
de Informacin
Gerencial integrado
No cubre todo el
mercado andino y
amaznico
AMENAZAS
F
O
R
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Z
A
S
MATRIZ DE
ACCIONES
ESTRATEGICAS
D
E
B
I
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I
D
A
D
E
S
OPORTUNIDADES
1.- Mantener el precio y mejorar la calidad
2.- Incrementar el presupuesto de marketing internacional
3.- Incrementar la inversion en productos para exportacion
4.- Disear nuevos metodos de promocion y marketing
5.- Realizar alianzas estrategicas previa evaluacion de la empresa
6.- Implantar un sistema de productos con promocion
1.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer
productos al mas bajo precio
2.- Orientar la adquisicion de productos con promocion a precios al
alcance de las personas
3.- Incentivar mediante marketing el consumo de productos nacionales
4.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer
productos al mas bajo precio
5.- Establecer precios que compitan con productos extranjeros
1.- Realizar estudio para solo producir productos de mayor aceptacion
en esta poblacion
2.- Orientar la adquisicion de sus productos a toda la poblacion mediante
marketing
3.- Desarrrollar un programa de promocion y marketing para una alta
rotacion de estos productos
4.- Implementar un sistema de informacion para dar a conocer
promociones de productos al alcance de este sector
5.- Implementar red interactiva entre proveedores y compradores
1.- Reducir el precio a productos de primera necesidad
2.- Promocionar productos al alcance de la poblacion
3.- Implementar sistema de ventas para dar alta rotacion a estos
productos
4.- Mantener un precio inferior al de productos extranjeros
Empresa Gloria
Alimentos SA