Objetiva-se, analisar a importncia da

metodologia TPM, por meio do pilar de

manuteno autnoma, no que diz
respeito ao processo de gerenciamento e
reduo de perdas no processo produtivo
da empresa Alumar.


Referncia: Monografia apresentada ao Curso de Administrao com habilitao em
Marketing da Faculdade Atenas Maranhense, como requisito para obteno do grau
de Bacharel em Administrao. So Lus, 2007. Orientador: Prof. Msc. Gerisval Alves
Pessoa. Graduados: Ivaldo Serejo Mendes, Oscar Ribeiro Rodrigues e Paula Lopes de
Sousa.
MANUTENO DA PRODUTIVIDADE
TOTAL (TPM)
O TPM, do ingls Total
Productive Maintenance
definida como: a
manuteno produtiva
realizada por todos os
empregados, atravs de
atividades de pequenos
grupos. (SLACK, et al.
2002, p.647).
A garantia de drsticos
resultados. oriunda da
aplicao do princpio
bsico do TPM, que a
eliminao total das
perdas por toda a
empresa. Palmeira e
Tenrio (2002, p. 92)
FERRAMENTAS DO TPM:

1. LPP (Lio ponto-a-ponto):
estimula o auto aprendizado, visando
educar, treinar e capacitar s pessoas
de modo rpido, claro e objetivo.
uma forma de transmitir
conhecimento atravs de pequenas
informaes. Deve ser transmitida
de tal forma que qualquer pessoa
possa entende-la e aplic-la
lendo-a.
2. Reunies: comunicao entre os
turnos do mesmo time e entre times
(interesse geral).
3. Quadro de atividades: promover
de forma padronizada a
comunicao entre os times (foto e
nomes dos participantes, diviso de
funes, grficos, controle do dia-a-
dia, eficincia global dos
equipamentos, segurana e etc.)
A falha de um equipamento a
situao na qual este se torna
incapaz, total ou, de desempenhar
uma ou mais funes para a qual foi
projetado e construdo. (XENOS,
1998; SAE, 1993, apud MOREIRA,
2007, p. 16).

No existe um mtodo mgico. Ao
invs disso, necessrio um sistema
de gesto total que desenvolva a
habilidade humana at sua mais
plena capacidade, a fim de melhor
realar a criatividade, para utilizar
bem as instalaes e mquinas, e
eliminar todo o desperdcio. Ohno
(1997, p. 30)

PILARES TPM
Os pilares da TPM so as bases
sobre as quais construmos um
programa de TPM, envolvendo
toda a empresa e habilitando-a
para encontrar metas, tais
como defeito zero, falhas zero,
aumento da disponibilidade de
equipamento e lucratividade.
A Alumar utiliza a estrutura
com oito pilares.

Dentre os oito pilares de
sustentao do TPM, a
manuteno autnoma
uma etapa de suma
importncia, por ser ponto de
partida da implementao do
programa de
desenvolvimento e
implantao do mtodo.
Os oito pilares que sustentam o TPM
Fonte: Alumar (2007)

Manuteno autnoma
Os operadores assumiro a
responsabilidade sobre a
mquina com que
trabalham, dentro do
enfoque de que cada
pessoa responsvel pela
manuteno do
equipamento que opera.
Atua com enfoque no
homem de operao
mudando sua viso sobre o
trabalho, capacitando-o e
habilitando-o para a gesto
autnoma.

Objetivos
1. Motivar as equipes de operao e
manuteno para, de forma
compartilhada, atingirem a meta
comum de restaurar e manter as
condies bsicas dos equipamentos,
parando o processo de deteriorizao
desses;
2. Ajudar os operadores a aprender
mais funes dos equipamentos, os
problemas comuns que podem
ocorrer nos equipamentos e como
evitar esses problemas;
3. Preparar os operadores para que
sejam parceiros ativos do pessoal de
engenharia e manuteno na busca
da melhoria do rendimento global e
do aumento de confiabilidade da
planta dos equipamentos.
Portanto, o pilar de manuteno autnoma visa
capacitao tcnica das pessoas no sentido de
desenvolver suas competncias tcnicas e
estimular o trabalho autnomo e o
autodesenvolvimento.

Para Vitor (1994), apud Kmita (2003,p. 5)
Investir no operador investir no xito do
trabalho de manuteno.

O alvo principal deste pilar fazer com que o
operador pense da seguinte forma: Da minha
mquina cuido eu! (IM&C INTERNACIONAL,
2006, p.1).
Implantao da Manuteno
Autnoma
ETAPA 01 - Limpeza inicial: Nesta
etapa, o foco aproveitar o ato de
limpeza das mquinas para a
inspeo e identificao de partes
soltas, desgastes, desalinhamentos,
fontes de contaminao, danos
gerais, riscos de incidentes e local de
difcil acesso.
Para a IM&C Internacional, (2006, p.
4), limpeza ter um contato manual
nos quatro cantos do equipamento,
visualizar e detectar as falhas nfimas
(pequenas falhas), a vibrao, as
anormalidades na temperatura, no
rudo, e etc.
Anomalias que no puderem ser
eliminadas de imediato, so
identificadas para eliminao
posterior com etiquetas.
ETAPA 02 Medidas de
combate de sujeiras e
locais de difcil acesso:
manter a limpeza inicial
com o intuito de reduzir o
tempo gasto nestes
procedimentos e
estimular a motivao dos
operadores. Fortalecer o
desejo de no mais querer
sujar o equipamento.
ETAPA 03 - Elaborao de
normas provisrias de
inspeo, lubrificao,
limpeza e reaperto: Para
serem obedecidos, o
principal que estes
sejam definidos pela
prpria pessoa que ir
execut-los, a partir desta
etapa o operador j est
apto a fazer pequenas
manutenes e mudanas
no equipamento.
ETAPA 04 Inspeo geral:
Exige o desenvolvimento dos
operadores para compreender
as funes bsicas, a estrutura
e os princpios de
funcionamento do
equipamento, que sejam
capazes de identificar defeitos
existentes, efetuar reparos e
restaurar o equipamento
trazendo de volta sua
condio original. Operador:
descobrir as inconvenincias e
realizar uma analisa-lo sob
aspectos cientfica.
ETAPA 05 Inspeo
autnoma: Rever as atividades
realizadas at ento, observar
se falta alguma coisa e enfim
realizao de melhorarias com
o objetivo de facilitar o
cumprimento das ordens. O
lado crtico desta etapa que
as normas elaboradas at a
etapa 04 podem ser
insatisfatrias do ponto de
vista do departamento de
manuteno comparar as
normas e verificar os pontos
que foram omitidos ou que
foram repetidos, fazendo as
devidas correes e deixar
clara a diviso de funo para
cada um.
ETAPA 06 - Organizao e ordem:
Consiste em executar a
padronizao dos itens do
controle dos diversos locais de
trabalho e a sistematizao total
de sua manuteno:

a) normas de fluxo de material no
local de trabalho;
b) padronizao dos registros de
dados (fluxo de etiquetas);
c) normas de controle de
ferramentas e etc.

A partir desse ponto as pessoas
esto aptas para efetuarem
melhorias contnuas no processo,
para garantir o controle
autnomo.
ETAPA 07 Controle autnomo:
Ao longo das etapas, acumula-se
uma a uma, a capacidade
necessria ao operador. Assim,
pode-se considerar que, ao
atingir esta fase, j existe a
capacidade de raciocinar por si e
executar por si.

Esta etapa visa formar pessoas
para que possam agir como um
trem com energia prpria ao
invs de como locomotivas
movidas eletricidade, e capazes
de alcanar as metas
estabelecidas tanto pelas
diretrizes quanto pelos desafios
da empresa. (IM&C
INTERNACIONAL, 2006, p.52).
ESTUDO DE CASO: ALUMAR
Um dos maiores comrcios
de produo de alumina e
alumnio do
mundo. Inaugurado em
Julho de 1984, formado
pelas empresas Alcoa, BHP
Billiton e RioTintoAlcan, e
desempenha um papel
importante no Maranho.

Empresa sustentvel,
gesto ambiental
integrada com prticas
operacionais.
Viso Area Alumar
Refinaria Alumar
Refinaria Alumar
Porto Alumar
Bauxita
Alumina
Alumnio lquido
EMPRESA DE EXCELNCIA
A Alumar vem se dedicando ao
desenvolvimento de estratgias de
gesto que primam pela excelncia
empresarial, tendo obtido destaque
nacional e internacional na Gesto
de Segurana, Meio Ambiente,
Produo e Recursos Humanos.

Tal busca por excelncia, no poderia
deixar em segundo plano as
atividades de manuteno
industrial, consideradas como de
vital importncia para a obteno de
uma excelente performance
produtiva, que posiciona a Alumar
como uma das empresas mais
produtivas da indstria do alumnio.

IMPLANTAO TPM
E para ajudar neste processo, a
empresa buscou a implantao
do TPM nos equipamentos mais
importantes para o seu processo.

Implantado em 1993. As reas de
implantao so escolhidas como
piloto, em funo de sua
importncia estratgica para a
realizao de toda a logstica e
por serem compostas de
equipamentos com mais de 10
anos de operao, com impacto
direto na produo e que
apresentavam elevados custos de
manuteno.

Diante do desafio de
implantar a metodologia, a
Alumar concentrou sua
estratgia de TPM na
sustentao do pilar
manuteno autnoma, no
intuito de desenvolver uma
mudana de mentalidade e
melhoria das habilidades
de seus operadores, e
obter maior eficincia
operacional de seus
equipamentos.
Com o desenvolvimento da
manuteno autnoma, ao
longo das sete etapas do
processo, podero ser
obtidos resultados como:
reduo de custos,
melhoria da qualidade na
realizao das atividades de
operao e manuteno de
equipamento. A pesquisa
foi feita em trs reas
importantes da fbrica que
por questes estratgicas
no foram citados no
trabalho.
Empilhadeira antes da implementao do TPM
Socadora de
pasta(brochot) antes
da implementao do
TPM
Retro-escavadeira(WL) antes da
implementao do TPM
Alumar: Universo e Amostra
Universo: totalidade dos elementos que possuem
caractersticas comuns; Utilizou-se para o
universo da pesquisa de campo operadores e
lideres.
Amostra: grupo de sujeitos selecionados de um
grupo maior (populao); A amostra foi definida
pelo critrio de acessibilidade.
O universo das reas pesquisadas foi de 350
pessoas, para um erro de 10%, aplicou-se um
questionrio para um universo de 76 pessoas.

Alumar: Anlise de dados
Foram utilizados os seguintes instrumentos de coleta de
dados:

a) Aplicao de questionrio a operadores e lderes de
TPM de forma aleatria;
b) Acompanhamento em auditorias de certificao de
etapas do pilar de manuteno autnoma na
empresa;
c) Anlise de documentos;
d) Apresentaes feitas por especialistas em TPM da
empresa.
.
Alumar: Resultados Tangveis
Resultados tangveis: so demonstrados por
meio das tcnicas de Pareto os quais mostram
como o TPM pode contribuir para o melhor
desempenho dos equipamentos, utilizando
indicadores de manuteno que so
monitorados pela engenharia da Alumar.
Alumar: Resultados Intangveis
Os resultados intangveis so demonstrados
por meio de grficos tipo pizza, de acordo com
a percepo das pessoas, com relao
contribuio da metodologia para a
organizao.
Alumar: Resultados
Disponibilidade Operacional
Alumar: Resultados
Tempo mdio entre falhas(MTBF)
Alumar: Resultados
Tempo mdio para reparo(MTTR)
Alumar: Resultados
Questo 1: Se os operadores conheceram TPM
antes ou depois que entraram na Alumar.
Alumar: Resultados
Questo 2: Se operadores participam de times
de melhorias.
Alumar: Resultados
Questo 3: Se os times de melhorias
conseguem eliminar ou reduzir perdas.
*
Alumar: Resultados
Questo 4: se o desempenho dos operadores
melhorou aps a implantao do TPM
Alumar: Resultados
Questo 6: Se o desempenho dos
equipamentos melhorou aps a implantao
do TPM
Alumar: Resultados
Questo 7: se os treinamentos bsicos sobre
lubrificao, reaperto e limpeza,contribuem
para a reduo e eliminao das perdas.
Alumar: Resultados
Questo 13: se os conhecimentos adquiridos
com o TPM tornaram os operadores mais
competitivos.
Alumar: Resultados
Questo 16: se o senso de propriedade dos
operadores aumentou aps a implantao do
TPM

Alumar: Resultados
Questo 17: se as quebras/falhas dos
equipamentos reduziram aps a implantao
do TPM.
Alumar: Resultados
Questo 18: se o gerenciamento das perdas
importante para aumentar o desempenho dos
equipamentos.

Empilhadeira antes da implementao do TPM Empilhadeira depois da implementao do TPM
Socadora de pasta(brochot) antes da
implementao do TPM
Socadora de pasta(brochot) depois da
implementao do TPM
Retro-escavadeira(WL) antes
da implementao do TPM
Retro-escavadeira(WL) depois
da implementao do TPM
Alumar: Concluses
Conclui-se que o TPM uma ferramenta de competitividade e
produtividade para as organizaes, pois, as caractersticas
principais so a eliminao total das perdas do processo e o
envolvimento total das pessoas. Identifica-se assim, as tarefas de
manuteno autnoma dentro das sete etapas, de forma que, na
quinta etapa, o objetivo rever as normas provisrias e
desenvolvimento destas atividades bsicas: inspeo, limpeza,
lubrificao e reaperto.

Dada importncia da pesquisa de campo com relao aos dados
coletados, fez-se a classificao dos mesmos de acordo com a
metodologia. Alguns casos mais especficos na rea merecem
destaques.

Entre outras coisas, o TPM visa melhorar a qualidade dos produtos,
eliminando as
TPM
Caso: Peugeot
TPM- Aplicao
Caso: Implementao da manuteno produtiva
total (TPM) no setor de carroceria da empresa
Peugeot Citron
Perodo : 12 meses
Setor analisado: Linha de produo da
carroceria do Peugeot 206
Problema detectado pela empresa: perdas no
processo de produo
Objetivo: Reduzir as perdas do processo.
Identificar oportunidades e consolidar melhorias
nos processos produtivos do setor


TPM- Aplicao
Para possibilitar a implantao da
Manuteno Produtiva Total (TPM) preciso que
todos os funcionrios da empresa estejam
cientes dos conceitos e etapas do TPM.
A seguir sero mostradas as doze etapas
sugeridas pela metodologia do JIPM- Japan
Institute Plant Of Maintenance e que so
consideradas na implantao do TPM nesta
empresa.

Fase preparatria
1 Etapa: Deciso da empresa de implantar o TPM

2 Etapa: Iniciar a divulgao e os treinamentos da
implantao do TPM

3 Etapa: Definir uma equipe de implantao

4 Etapa: Estabelecer as metas e os objetivos

5 Etapa: Elaborar o plano diretor que inclui o
cronograma e as datas previstas para cumprir as
metas



12 etapas para implantar o TPM:

12 etapas para implantar o TPM:

Fase de Implantao
6 Etapa: Incio do programa. Espera-se que esta etapa atinja a
todos os funcionrios da empresa, para isso indicado realizar
um evento onde se possa ressaltar os benefcios trazidos com o
TPM.
7 Etapa: Melhoria individualizada nos equipamentos para maior
rendimento operacional. prudente escolher um equipamento
que seja gargalho na produo afim de obter resultados
otimistas gerando maior certeza entre os operadores da eficcia
do mtodo. A manuteno desta mquina dever ser assistida
por uma equipe composta por funcionrios de setores variados
(engenheiros, operrios e supervisores).
8 Etapa: Manuteno espontnea. necessrio que o
operador se conscientize que a manuteno da sua mquina
pode ser feita por ele mesmo e que alguns passos (sero
descritos posteriormente) podem ser efetuados com frequncia
a fim de auxiliar na manuteno da mquina.



Etapa 8 e 9
- Operrios
- Setor de manuteno
- Gerencia da empresa
Mostrar os resultados
Planejamento de
melhorias
Realizar a manuteno
da mquina que opera
Fase de Implantao
9 Etapa: Manuteno programada setor de manuteno. Com a
evoluo da manuteno espontnea o setor especfico pode
reservar um tempo para planejar as melhorias que devero ser
incorporadas. Entre elas pode se ressaltar a elaborao de um
calendrio otimizado com os reparos e trocas das mquinas.
10 Etapa: Capacitao- operadores e equipe de manuteno.
Dever haver um treinamento contnuo dos funcionrios, mas nesta
etapa o foco so treinamentos que agregam contedo tcnico afim de
qualificar os funcionrios no desenvolvimento da manuteno.
11 Etapa: Processamento dos dados para obteno ou construo
de mquinas. Esta etapa e caracterizada pela PM- Preveno a
Manuteno e considera os dados recolhidos durante as etapas
anteriores. Inclui as observaes dos operadores e registros da
equipe de manuteno. Estes dados sero fatores importantes na
aquisio de novas mquinas e na implantao de melhorias nas j
existentes.
12 Etapa: Execuo total do TPM. ltima etapa, onde se consolida o
mtodo na empresa.



12 etapas para implantar o TPM:

Passos da manuteno
espontnea
Primeiro passo: limpeza inicial fazer a limpeza efetuar a inspeo
Segundo passo: melhorar o acesso a mquina, reduzindo o tempo gasto
com a dificuldade de alcance na limpeza e lubrificao
Terceiro passo: elaborao de normas para limpeza e lubrificao.
importante que o prprio usurio elabore as normas.
Quarto passo: Inspeo geral treinar o usurio para que o mesmo seja
capaz de detectar defeitos e efetuar pequenos reparos
Quinto passo: Verificar se o equipamento apresenta as condies de
desempenho para o qual foi designado.
Sexto passo: Arrumao definir as aes de controle das estaes de
trabalho e a sua manuteno.
Stimo passo: Efetivao do autocontrole. Dar continuidade
manuteno espontnea (realizar os passos de 1 a 6)
As 13 fases da implementao da Metodologia TPM
na Peugeot

As 13 fases da implementao da Metodologia TPM
na Peugeot

1 Etapa: Deciso da empresa de implantar o
TPM
2 Etapa: Iniciar a divulgao e os treinamentos
da implantao do TPM
3 Etapa: Definir uma equipe de implantao
4 Etapa: Estabelecer as metas e os objetivos
5 Etapa: Elaborar o plano diretor

6 Etapa: Incio do programa.
7 Etapa: Melhoria individualizada nos
equipamentos para maior rendimento
operacional
8 Etapa: Manuteno espontnea
9 Etapa: Manuteno programada setor de
manuteno.
10 Etapa: Capacitao- operadores e equipe
de manuteno.
11 Etapa: Processamento dos dados para
obteno ou construo de mquinas.
12 Etapa: Execuo total do TPM.





1 etapa: Deciso da Direo
2 etapa: Informao e formao dos
protagonistas
3 etapa: Implementao da estrutura de
pilotagem
4 etapa: Diagnstico dos estados locais
5 etapa: Elaborao do Programa TPM


6 etapa: Lanamento do Canteiro TPM
7 etapa: Anlise e eliminao das causas de
perdas
8 etapa: Desenvolvimento da manuteno
autnoma
9 etapa: Desenvolvimento da manuteno
programada
10 etapa: Formao e treinamento em
manuteno
11 etapa: Manuteno no projeto
12 etapa: Segurana e meio ambiente
13 etapa: Certificao da MPT e fixao de
novos objetivos




GERAL PEUGEOT
As 13 fases da implementao da Metodologia TPM
na Peugeot

1 Etapa: Deciso da empresa de implantar o
TPM
2 Etapa: Iniciar a divulgao e os treinamentos
da implantao do TPM
3 Etapa: Definir uma equipe de implantao
4 Etapa: Estabelecer as metas e os objetivos
5 Etapa: Elaborar o plano diretor

6 Etapa: Incio do programa.
7 Etapa: Melhoria individualizada nos
equipamentos para maior rendimento
operacional
8 Etapa: Manuteno espontnea
9 Etapa: Manuteno programada setor de
manuteno.
10 Etapa: Capacitao- operadores e equipe
de manuteno.
11 Etapa: Processamento dos dados para
obteno ou construo de mquinas.
12 Etapa: Execuo total do TPM.





1 etapa: Deciso da Direo
2 etapa: Informao e formao dos
protagonistas
3 etapa: Implementao da estrutura de
pilotagem
4 etapa: Diagnstico dos estados locais
5 etapa: Elaborao do Programa TPM


6 etapa: Lanamento do Canteiro TPM
7 etapa: Anlise e eliminao das causas de
perdas
8 etapa: Desenvolvimento da manuteno
autnoma
9 etapa: Desenvolvimento da manuteno
programada
10 etapa: Formao e treinamento em
manuteno
11 etapa: Manuteno no projeto
12 etapa: Segurana e meio ambiente
13 etapa: Certificao da MPT e fixao de
novos objetivos




GERAL PEUGEOT
Importncia do 5S
A definio de 5S devido aos cinco programas
sequenciais e cclicos que tem o seu nome
em japons iniciado pela letra S, que so elas:

Organizao
Ordenamento
Limpeza
Asseio
Disciplina
Seiri
Seilton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
IMPORTANTE: o 5S deve ser uma cultura dentro e fora da empresa e no uma obrigao para
os funcionrios. Por isso importante que sejam feitos treinamentos e palestras sobre a
importncia do 5S.
Anlise e eliminao das causas de perdas

RU Responsvel pela unidade
RG Responsvel geral
importante que
o operador relate
a equipe de
manuteno os
problemas no seu
canteiro
O operador deve
criar uma rotina de
manuteno no
seu canteiro.
importante que
a equipe seja
organizada!
Desenvolvimento da manuteno autnoma
RU Responsvel pela unidade
RG Responsvel geral
Limpar eliminar a sujeira, inspecionando para descobrir e atacar as fontes de problemas. A limpeza deve
ser encarada como uma oportunidade de inspeo e de reconhecimento do ambiente. Para tanto,
fundamental importncia que a limpeza seja feita pelo prprio usurio do ambiente, ou pelo operador da
mquina ou equipamento. (Ribeiro,1994)
essencial que o
operador se sinta
confortvel com o seu
ambiente de trabalho
para que o mesmo
possa estabelecer um
vnculo de cuidado
com o equipamento
que opera.
Ambiente favorvel de
trabalho = Operador
mais comprometido
Desenvolvimento da manuteno programada
RU Responsvel pela unidade
RG Responsvel geral
Com a manuteno
autnoma empregada
na produo o setor de
manuteno poder se
concentrar na
manuteno
programada.
os funcionrios da
Manuteno
comearam a evoluir
para o papel
de instrutores dos
operadores da linha de
produo.
Formao e treinamento em manuteno
RU Responsvel pela unidade
RG Responsvel geral
As melhorias devem
ser mostradas, faladas
e destacadas!
O TPM no pode
parar. O
aprimoramento de
todos os funcionrios
primordial! Capacitar
preciso!
Manuteno no projeto
RU Responsvel pela unidade
RG Responsvel geral
Replicar at a
concepo todas as
experincias
adquiridas
Identificar e
padronizar as boas
prticas e bons
mtodos
Homogenizar e
generalizar as boas
prticas e modos de
funcionamento
Segurana e meio ambiente
RU Responsvel pela unidade
RG Responsvel geral
Respeito e domnio de
seu equipamento
No se pode ancorar a
manuteno
autnoma nos
equipamentos, em
ambiente sujo e
desorganizado
Respeito e domnio de
seu ambiente
PROPOSIO METODOLGICA
Etapa de coleta e formatao (consolidao)
dos dados

visualizao do desempenho de um sistema de produo.


distinguir as variaes do processo
Indicadores de desempenho
1- Rendimento Sinttico
2- Rendimento Operacional
3- Disponibilidade Prpria
4- Bom Direto
5- MTTR
6- MTBF
Indicadores de desempenho
1. Jornada de Trabalho por turno
2. Objetivo do programa de produo do dia
3. Tempo de ciclo instruo de trabalho
4. O Tempo Total (TT)
5. Grande Renovao
6. O Tempo Total Disponvel (TTD)
7. O Tempo de No Necessidade de Produzir(TNNP)
8. O Tempo de Abertura (TA)
9. As Paradas Induzidas (PI)
10. As Paradas Prprias (PP)
11. O Tempo Efetivo de Produo (TEF)
12. Panes e Microparadas (PM)
13. Paradas Funcionais (PF)
14. O Tempo Bruto de Funcionamento (TF)
15. Perdas no Ciclo (PC)
16. O Tempo Lquido de Funcionamento (TNF)
17. Perdas de Qualidade (PQ)
18. O Tempo til (TU)
19. Todas as Perdas
20. Produo Total da Semana (PTS)
21. Produo Mxima(Capacidade Mxima da Linha)

Indicadores de desempenho
RS Rendimento Sinttico
O rendimento sinttico (RS) a ferramenta tcnica de medida do
desempenho global dos canteiros MTP, por meio da qual se podem visualizar
todas as perdas ocorridas nas linhas de produo em que se implantou a
MPT.

Indicadores de desempenho
RS Rendimento Sinttico

Indicadores de desempenho
RO Rendimento Operacional
Reflete o nvel de desempenho da linha de produo durante
o tempo efetivamente utilizado pelos operadores
Indicadores de desempenho
RO Rendimento Operacional

Indicadores de desempenho
DP Disponibilidade Prpria
O indicador DP demonstra o tempo que o equipamento est disponvel para
exercer sua funo satisfatoriamente. Somente so consideradas as perdas pelas
paradas prprias dos equipamentos. No so levadas em conta perdas de
qualidade nem perda no ciclo, nem perdas por paradas induzidas por causas
externas. expresso pelo percentual de tempo em que o sistema encontra-se
operante;

Indicadores de desempenho
DP Disponibilidade Prpria

Indicadores de desempenho
BD Bom Direto
O indicador BD evidencia o nvel de qualidade da linha de produo. O
clculo matemtico caracteriza-se pela quantidade total de peas produzidas,
subtraindo-se a quantidade de peas fora das especificaes, dividindo-se pela
quantidade de total de peas produzidas, apresentando, assim, a relao entre as
peas boas e a quantidade total de peas produzidas.

Indicadores de desempenho
BD Bom Direto

Indicadores de desempenho
MTTR Tempo Mdio para Reparo
O MTTR indica o nvel de reatividade da Manuteno na correo/
interveno das falhas na linha de produo. O clculo matemtico mostra o tempo
mdio que a manuteno demora em reparar uma falha.

Indicadores de desempenho
MTTR Tempo Mdio para Reparo

Indicadores de desempenho
MTBF Tempo Mdio entre Falhas
O MTBF indica a capacidade (tempo) dos equipamentos de uma linha de
produo em operar de forma contnua, livre de panes. No levado em
considerao o tempo de reparo dos equipamentos, mas sim o tempo entre
ocorrncias entre qualquer pane.

Indicadores de desempenho
Indicador MTBF Tempo Mdio entre Falhas

Indicadores de desempenho
Anlise do antes e depois
Indicadores de desempenho
Indicadores de desempenho

Indicadores de desempenho
diminuio das panes e micropanes e perdas de qualidade.
Indicadores de desempenho

Indicadores de desempenho

Indicadores de desempenho

Indicadores de desempenho
Concluso


Todos os indicadores apresentaram melhorias o
que comprova a eficcia da aplicao desta
metodologia no processo de produo de uma
empresa.

http://jetaconsul.dominiotemporario.com/do
c/Implementacao_do_TPM_em_empresas_br
asileiras.pdf
http://www.aedb.br/seget/artigos06/832_Arti
go%20seget_LuizKelly.pdf
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP
2003_TR0109_1758.pdf