Gesto de Riscos

Tradicional e FMEA
SEP0171 - Gerenciamento de Projetos
Prof. Tit. Henrique Rozenfeld
reas x Grupos de Processo
2
Iniciao
Planeja-
mento
Execuo Controle
Fecha-
mento
Integrao de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do
Projeto
Riscos do Projeto
Aquisies do Projeto
Comunicaes do
Projeto
Fonte: PMI, 2008
Sumrio
Gesto de riscos tradicional
o Definio e tipos de riscos
o Planejar o gerenciamento dos riscos
o Identificar de riscos
o Realizar a anlise qualitativa de riscos
o Realizar a anlise quantitativa de riscos
o Planejar as respostas aos riscos
o Monitorar e controlar os riscos
FMEA (Failure mode and effects analysis)
3
Risco
O risco um evento ou uma condio incerta que, se ocorrer,
tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto.
(PMI, p. 226)
Um risco contm 2 dimenses:
Probabilidade de Ocorrncia: probabilidade que o risco
venha a ocorrer;
Gravidade (Impacto): o conjunto de consequncias nos
objetivos do projeto que podem acontecer caso o risco
venha a ocorrer
4
Fonte: PMI, 2008
Tipos de riscos (PMI, 2004)
Riscos tcnicos. Riscos oriundos da utilizao de tecnologias no
comprovadas ou complexa, de exigncia de atingir metas de
desempenho no realistas, ou de mudanas na tecnologia
utilizada ou nas normas industriais durante o projeto.

Riscos da gesto do projeto. Riscos derivados da alocao
inadequada de tempos e recursos, da qualidade inadequada do
plano de projeto; de estimativas irrealistas ou incompleta, de
problemas com fornecedores ou subcontratantes, de tcnicas
pobres de comunicao e inabilidade para tomar decises.
5
Tipos de riscos (PMI, 2004)
Riscos organizacionais. Riscos devidos a falta de priorizao dos
projetos, escopos incoerentes de projetos correlatos, falta de
financiamento, atuao inadequada do patrocinador e conflitos
sobre recursos

Riscos externos. Riscos causados por alteraes em leis e
regulamentos, por mudanas em tendncias do mercado, por
questes trabalhistas, por mudanas de prioridades de
patrocinadores e proprietrios, por alteraes meteorolgicas ou
de meio ambiente com um todo.
6
reas x Grupos de Processo
7
Iniciao
Planeja-
mento
Execuo Controle
Fecha-
mento
Integrao de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do
Projeto
Riscos do Projeto
Aquisies do Projeto
Comunicaes do
Projeto
Fonte: PMI, 2008
11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos
11.2 Identificar de riscos
11.3 Realizar a anlise qualitativa de riscos
11.4 Realizar a anlise quantitativa de
riscos
11.5 Planejar as respostas aos riscos
11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos
Deciso de como abordar, planejar e executar as
atividades de gerenciamento de riscos de um projeto

Plano de
gerenciamento
de riscos
subconjunto do plano de
gerenciamento do projeto
Para coordenar e integrar todos os
planos auxiliares em um nico plano de
gerenciamento do projeto
Para projetos grandes e complexos
Realizar depois temporalmente
Plano de
gerenciamento do
projeto
8
Contedo do plano de gerenciamento de riscos
Metodologia: Define as abordagens, ferramentas e fontes de
dados que podem ser usadas para executar o gerenciamento
de riscos no projeto;
Funes e responsabilidades;
Oramentao: Designa recursos e estima os custos para
incluir na linha de base dos custos;
Tempos: Freqncia e quais as atividades que sero includas;
Categorias de risco;
Definies de probabilidade e impacto de riscos;
Matriz de probabilidade e impacto;
Reviso das tolerncias das partes interessadas;
Formatos e contedos de relatrios;
Acompanhamento: como registrar para benefcio atual e
futuro (lies aprendidas)

9

Plano de
gerenciamento
de riscos
Categorias de risco: Risk Breakdown Structure
Depois de identificados alguns riscos eles podem ser classificados
e organizados em uma estrutura na forma de rvore, de maneira
similar ao que foi feito nas atividades. D-se o nome de Risk
Breakdown Structure RBS.
A Risk Breakdown Structure uma
estrutura hierrquica dos riscos
identificados do projeto, agrupados em
categorias e subcategorias.
10
Exemplo de uma RBS
Projeto
Tcnico Externo
Organizaci
onal
Tecnologia Requisitos
Complexid
ade e
Interfaces
Qualidade
Desempenho e
Confiabilidade
Subcontrata
dos e
Fornecedore
s
Consumidor
Aspectos
Legais
Meio
Ambiente
Mercado
Dependnci
as de outros
projetos
Fundos
Recursos Priorizao
Gesto de
Projetos
Estimativas Controle
Planejame
nto
Comunica
o
11
Ferramentas
1.Revises de
documentao
2.Tcnicas de coleta de
informaes
3.Anlise da lista de
verificao
4.Anlise das
premissas
5.Tcnicas de
diagramas
6.Anlise das foras,
fraquezas,
oportunidades e
ameaas (SWOT)
7.Opinio especializada
Entradas
1.Plano gerenciam. dos
riscos
2.Estim. de custo das ativ.
3.Estim. de durao das
ativ.
4.Linha de base do escopo
5.Registro de partes
interessadas
6.Plano de gerenc. dos
custos
7.Plano de gerenc. do
cronograma
8.Plano de gerenc. da
qualidade
9.Documentos do projeto
10.Fatores ambientais da
empresa
11.Ativos de processos
organizacionais
Sadas
1. Registro dos riscos
11.2 Identificar os riscos

12
Fonte: PMI, 2008
Tcnicas de coleta de informaes
Brainstorming
Tcnica Delphi
Entrevistas (com participantes experientes, partes
interessadas e especialistas)
Anlise da causa-raiz
13
O gerenciamento de Riscos deve seguir um ciclo contnuo
durante todo o projeto
Adaptado de VERZUH (2000)
Definio do Escopo do
Projeto
Participantes aprovam as regras
do projeto
Definio do Escopo do Projeto
Controle de Mudana
do Escopo
Participantes aprovam
modificaes nas regras do
projeto
Identifi-
cao e
anlise dos
Riscos

Prepa-
rao do
cronogram
a e ora-
mento
Aes (mudanas em
premissas,
estratgias, etc...)
Mudanas em
recursos, prazos,
atividades, etc...
Monitorar Riscos
14
O Gerenciamento de Riscos deve seguir um ciclo contnuo
durante todo o projeto
Adaptado de VERZUH (2000)
Conforme a figura anterior, a primeira interao
ocorre aps a aprovao da Declarao de
Escopo. Neste momento os grandes e principais
riscos precisam ser identificados.
No decorrer do projeto pequenos riscos iro
surgir e devero ser analisados visando sua
eliminao ou atenuao.
15
Identificar os riscos
Declarao de Escopo
do Projeto
WBS
Declarao de
Escopo
Cronograma
Deve-se analisar atentamente os
vrios documentos gerados durante
o apontamento
16
Riscos Tcnicos
Ferramentas e mtodos apropriados ao projeto?
Tecnologia nova?
Time de desenvolvimento instvel?
Baixo conhecimento de time de projeto da rea de negcio?
Habilidades do time de projeto inadequadas?
Funes de processo complexos?
Interao complexa com processos existentes?
Necessidades, exigncias e especificaes no esto claras?
Solues de pacote (IT): os pacotes disponveis foram avaliados?
Atendem s exigncias?
Fonte: Carvalho & Rabechini (2005)
17
Riscos de Gesto
Complexa rede de dependncias entre tarefas ?
Data de implementao crtica ?
Procedimentos de controle do projeto informais ?
Nmero alto de funes crticas para projetar ?
Metas temporais irreais ?
Baixo comprometimento do time com os objetivos do projeto?
Baixa experincia do gerente de projeto ?
Recursos disponveis aqum dos recursos necessrios ?

18
Fonte: Carvalho & Rabechini (2005)
Riscos Organizacionais
Nmero grande de tomadores de deciso ?
Disperso geogrfica ?
Expectativas irreais por parte dos clientes, usurios, stakeholders
?
Nvel imprprio do sponsor ?
Indisponibilidade de usurios e clientes internos chaves ?
Mudanas significativas requeridas da organizao ?
Resistncia mudana pela organizao atual ?
Requer treinamento extensivo de usurios e clientes internos ?

19
Fonte: Carvalho & Rabechini (2005)
Riscos Organizacionais
Mltiplos vendedores, contratantes, consultores ?
Suporte insuficiente dos vendedores ?
Projeto depende criticamente dos fornecedores externos ?
Grande nmero de dependncias interprojeto ?
Existe sobreposio de escopo com outros projetos ?
Recrutamento extenso de recursos externos ?

20
Fonte: Carvalho & Rabechini (2005)
Ferramentas
1.Avaliao de
probabilidade e
impacto de riscos
2.Matriz de
probabilidade e
impacto
3.Avaliao da
qualidade dos dados
sobre riscos
4.Categorizao de
riscos
5.Avaliao da
urgncia do riscos
6.Opinio
especializada
Entradas
1.Registro dos riscos
2.Plano de
gerenciamento dos
riscos
3.Declarao do
escopo do projeto
4.Ativos de processos
organizacionais
Sadas
1. Atualizao de
registro dos riscos
11.3 Realizar a anlise qualitativa de riscos

21
Fonte: PMI, 2008
2 - Anlise dos Riscos
A anlise dos riscos feita medindo-se a gravidade dos efeitos e a
probabilidade de ocorrncia do risco.
Uma forma de se realizar esta
anlise desenvolvendo um
Formulrio e Critrios para
orientar o grupo
22
Formulrio para Anlise de Riscos
Risco Impacto G O P Aes
ndice de
Gravidade do
Risco
ndice da
Probabilidade de
Ocorrncia
Avaliao da
Prioridade do
Risco. Em nosso
caso ser
calculado pela
multiplicao dos
demais ndices
23
Risco Impacto G O P Aes
Falta de
Equipamentos
para Testes Beta
Impossibi-
lidade de
realizar testes
beta
Falta de dados
para iniciar a
Base de Dados
Impossibi-
lidade de
realizar testes
beta
Formulrio para Anlise de Riscos
24
Critrio - Avaliao da Gravidade
Objetivos do
Projeto
Muito Baixo
(0.05)
Baixo
(0.1)
Moderado
(0.2)
Alto
(0.4)
Muito Alto
(0.8)
Custo Aumento
insignificante
de custo
<5% aumento
de custo
5-10% de
aumento de
custo
10-20%
aumento de
custo
>20% aumento
de custo
Cronograma Deslocamento
insignificante
Deslocamento
no cronograma
<5%
Deslocamento
no cronograma
5-10%
Deslocamento
no cronograma
10-20%
Deslocamento
Global do
Cronograma
Escopo Reduo de
escopo pouco
perceptvel
reas
secundrias do
escopo
afetadas
reas
principais do
escopo so
afetadas
Reduo do
Escopo
Inaceitvel
para o cliente
Projeto
Finalizado -
itens obtidos
so inteis
Qualidade Degradao da
qualidade
pouco
perceptvel
Apenas
aplicaes
muito
exigentes so
afetadas
Reduo na
qualidade
requer
aprovao do
cliente
Reduo da
qualidade
inaceitvel
para o cliente
Projeto
Finalizado -
itens obtidos
so inutilizveis

25
Critrio - Avaliao da Probabilidade de Ocorrncia
Valor
Nvel Descrio
0,1 Muito
Baixa
Dificilmente Ocorrer
0,3 Baixa
0,5 Mdia
0,7 Alta
0,9 Muito Alta Certamente ocorrer

26
Risco Impacto G O P Aes
Falta de
Equipamentos
para Testes Beta
Impossibi-
lidade de
realizar testes
beta
Falta de dados
para iniciar a
Base de Dados
Impossibi-
lidade de
realizar testes
beta
Formulrio para Anlise de Riscos
27
0,4
0,2
0,5
0,3
3 - Priorizao dos Riscos
Com os riscos analisados, deve-se proceder a uma priorizao para
identificar aqueles que merecem aes preventivas.
Uma forma de fazer isto por meio da
multiplicao dos ndices de gravidade e
ocorrncia, obtendo-se o ndice de
priorizao
28
Risco Impacto G O P Aes
Falta de
Equipamentos
para Testes Beta
Impossibi-
lidade de
realizar testes
beta
Falta de dados
para iniciar a
Base de Dados
Impossibi-
lidade de
realizar testes
beta
Formulrio para Anlise de Riscos
29
0,4
0,2
0,5
0,3
0,2
0,06
Prioridade (Impacto X Ocorrncia)
Prob.
Ocor.
Gravidade (Impacto)
0,05 0,1 0,2 0,4 0,8
0,9 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72
0,7 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56
0,5 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40
0,3 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24
0,1 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08
30
4 - Proposio de Aes
Deve-se tecer aes no seguinte nvel de
prioridade:

oAes que diminuam a probabilidade do risco
ocorrer
oAes de contingncia, isto , que diminuam a
gravidade do risco caso ele ocorra.
31
Risco Impacto G O P Aes
Falta de
Equipamentos
para Testes Beta
Impossibi-
lidade de
realizar testes
beta
Falta de dados
para iniciar a
Base de Dados
Impossibi-
lidade de
realizar testes
beta
Formulrio para Anlise de Riscos
32
0,4
0,2
0,5
0,3
0,2
0,06
Quais aes
poderamos
tomar no caso
deste exemplo ?
Anlises Quantitativas
Aps a anlise qualitativa possvel identificar alguns riscos mais
importantes. So aqueles que possuem uma das seguintes
qualidades:
o O seu impacto muito grande e pode significar o insucesso
completo do projeto e at mesmo da organizao.
o A sua probabilidade de ocorrncia alta e as solues so
muito caras.
Nestes casos deve-se empregar anlises quantitativas como forma
de aprofundar a anlise, visando uma tomada de decises
detalhada.
33
Ferramentas
1.Tcnicas de
representao e
coleta de dados
2.Tcnicas de
modelagem e
anlise quantitativa
de riscos
3.Opinio
especializada
Entradas
1.Registro dos riscos
2.Plano de gerenc.
dos riscos
3.Plano de gerenc.
dos custos
4.Plano de gerenc.
do cronograma
5.Ativos de
processos
organizacionais
Sadas
1. Atualizao de
registro dos riscos
11.4 Realizar a anlise quantitativa de riscos

34
Fonte: PMI, 2008
Tcnicas de representao e coleta de dados
Entrevistas
Distribuies de probabilidades
Opinio especializada.
35
Tcnicas de modelagem e anlise quantitativa de riscos
Anlise de sensibilidade
Valor monetrio esperado
Anlise da rvore de deciso
Modelagem e simulao
(Monte Carlo)
Opinio Especializada
Trata de uma varivel:
Custo
Tempo
36
11.4 Realizar anlise quantitativa de riscos: sadas
Anlise probabilstica do projeto: estimativas dos resultados
(tempo e custos), com seus nveis de confiana associados;
normalmente expressas como uma distribuio cumulativa;
quantificao das reservas para contingncias dos custos e de
tempo;
Probabilidade de atingir os objetivos de custo e tempo;
Lista priorizada de riscos quantificados: os que representam a
maior ameaa ou oferecem a maior oportunidade ao projeto.
Esses incluem os riscos que exigem a maior contingncia de custo
e os riscos com maior probabilidade de influenciar o caminho
crtico.
Tendncias nos resultados da anlise quantitativa de riscos:
Conforme a anlise repetida, pode ficar evidente uma tendncia
que leva a concluses que afetam as respostas a riscos.

37
Ferramentas
1.Estratgias para
riscos negativos ou
ameaas
2.Estratgias para
riscos positivos ou
oportunidades
3.Estratgias de
respostas de
contingncia
4.Opinio
especializada
Entradas
1.Registro dos riscos
2.Plano de
gerenciamento
dos riscos
Sadas
1.Atualizao do
registro dos riscos
2.Decises
contratuais
relacionadas a
riscos
3.Atualizao do
plano de
gerenciamento do
projeto
4.Atualizaes dos
documentos do
projeto
11.5 Planejar as respostas aos riscos

38
Fonte: PMI, 2008
11.5 Planejar as respostas aos riscos: ferramentas e tcnicas
Estratgias para riscos negativos ou ameaas
Prevenir: eliminar a ameaa apresentada por um risco adverso,
Transferir: passar impacto negativo para terceiros, juntamente com a
propriedade da resposta (por exemplo, seguros);
Mitigar: reduzir a probabilidade e/ou impacto (ex.:, adotar processos menos
complexos,realizar mais testes, ou a escolher um fornecedor mais estvel);

Estratgias para riscos positivos ou oportunidades
Explorar: eliminar incerteza, fazendo com que a oportunidade acontea (por
ex., designar recursos mais capacitados)
Compartilhar: atribuir a terceiros que possam capturar melhor a
oportunidade em benefcio do projeto;
Melhorar: aumentar a probabilidade e/ou dos impactos positivos e pela
identificao e maximizao dos principais acionadores desses riscos;

Estratgias de respostas de contigncia: somente se determinados eventos
ocorrerem.
Opinio especializada: pessoas experientes em relao s aes a serem
adotadas para um risco especfico.
39
reas x Grupos de Processo
40
Iniciao
Planeja-
mento
Execuo Controle
Fecha-
mento
Integrao de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do
Projeto
Riscos do Projeto
Aquisies do Projeto
Comunicaes do
Projeto
Fonte: PMI, 2008
11.6 Monitorar e controlar os
riscos
Ferramentas
1.Reavaliao de
riscos
2.Auditorias de
riscos
3.Anlises da
variao e
tendncias
4.Medio de
desempenho
tcnico
5.Anlise das
reservas
6.Reunies de
andamento
Entradas
1.Registro dos riscos
2.Plano de
gerenciamento do
projeto
3.Informaes sobre
o desempenho do
trabalho
4.Relatrios de
desempenho
Sadas
1.Atualizao do
registro dos riscos
2.Atualizaes dos
ativos de processos
organizacionais
3.Solicitaes de
mudanas
4.Atualizaes do
plano de gerenc.
do projeto
5.Atualizaes dos
documentos dos
projetos
11.6 Monitorar e controlar os riscos

41
Fonte: PMI, 2008
11.6 Monitorar e controlar os riscos: ferramentas e tcnicas
Reavaliao de riscos: Monitorar e controlar os riscos muitas vezes resulta na
identificao de novos riscos

Auditorias de riscos: Examinam e documentam a eficcia das respostas para lidar
com os riscos identificados e suas causas-raiz.

Anlise da variao e tendncias: Muitos processos de controle usam a anlise da
variao para comparar os resultados planejados com os resultados atuais

Medio de desempenho tcnico: Compara as realizaes tcnicas durante a
execuo do projeto com o cronograma de realizaes tcnicas do plano de
gerenciamento do projeto.

Anlise das reservas: Durante a execuo do projeto podem ocorrer alguns riscos,
com impactos positivos ou negativos nas reservas para contingncias de oramento
ou cronograma.

Reunies de andamento: O gerenciamento dos riscos deve ser um item da agenda
nas reunies peridicas de andamento do projeto.
42
Sumrio
Gesto de riscos tradicional
FMEA (Failure mode and effects analysis)
o Viso geral do processo de desenvolvimento de produtos
o Informaes principais e dependncia entre as atividades da fase
de Projeto Detalhado
o Integrao e avaliao dos itens
o Ciclos do projeto detalhado
o Alternativas para avaliao do produto e seus itens
o Lgica do FMEA
o Formulrio do FMEA
o Momentos de aplicao: plano de risco X FMEA


43
Viso geral do processo de desenvolvimento de produtos
Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos
Gerenciamento de mudanas de engenharia
Processos
de apoio
Desenvolvimento
Projeto
Detalhado
Projeto
Conceitual
Projeto
Informacional
Lanamento
do Produto
Preparao
Produo
Planejamento
Projeto
Ps Pr
Planejamento
Estratgico
dos Produtos
Descontin
uar
Produto
Acompanhar
Produto/
Processo
Gates >>
Processo de Desenvolvimento de Produto
44
Finalizando os documentos
Produto
Sistema Sistema Sistema
Subsistema
Componente
Componente
Componente
Componente
Componente
Componente
Subsistema
Componente
Componente
Componente
Componente
Plano de
processo
Definir
Atender requisitos
Integrar
Avaliar
Produto
Sistema Sistema Sistema
Subsistema
Componente
Componente
Componente
Componente
Componente
Componente
Subsistema
Componente
Componente
Componente
Componente
Plano de
processo
Projeto Detalhado
Projeto Conceitual
SSC: sistemas, subsitemas e componentes
45
Avaliar SSCs,
configurao e
documentao do
produto e processo
Atualizar o Plano do
Projeto Detalhado
Criar material de
suporte do produto
Projetar
embalagem
Projetar recursos
de fabricao
Enviar
documentao
do produto a
parceiros
Documentar as
decises
tomadas e
registrar lies
aprendidas
Planejar fim de
vida do produto
Avaliar
Fase
Aprovar
Fase
Testar e
Homologar
produto
Planejar processo de
fabricao e montagem
Otimizar produto e
processo
Decidir fazer ou
comprar SSCs
Desenvolver
fornecedores
Criar e detalhar SSCs,
documentao e
configurao
Monitorar
viabilidade
econmica
Projeto
Detalhado
Especificaes Preliminares
Mockup (prottipo no funcional)
Relatrios de testes
Especificaes Finais
Configurao final do produto
Desenhos finais com tolerncias
Planos de Processo Fabricao /
Montagem
Projeto de embalagem
Material de suporte do produto
Prottipo funcional
Projeto dos recursos
Plano de fim de vida
Informaes principais e dependncia entre as atividades
da fase de Projeto Detalhado
Ciclos do
projeto
detalhado
46
Integrao e avaliao dos itens
Arquitetura do
produto
Especificaes dos
sistemas e
subsistemas
Especificaes dos
componentes
Avaliao do
produto
Avaliao dos
sistemas e
subsistemas
Integrao
Anlise das interfaces
Definir
Atender requisitos
Integrar
Avaliar
I
n
t
e
l
i
g

n
c
i
a

d
e

m
e
r
c
a
d
o

Processo
fabricao e
aquisio
Processo
montagem e
aquisio
Engenharia
Simultnea
Clientes
47
Ciclos do projeto detalhado
Criar e detalhar SSCs,
documentao e configurao
Integrar
Completar BOM
Finalizar documentos
Decidir fazer ou
comprar SSCs
Desenvolver
fornecedores
Avaliar SSCs,
configurao e
documentao do
produto e processo
Planejar
processo de
fabricao e
montagem
Otimizar
produto e
processo
Calcular Desenhar
Criar, reutilizar, procurar
Ciclo de
otimizao
Ciclo de
detalhamento
Ciclo de
aquisio
Projetar
recursos
SSC: sistemas, subsitemas e
componentes
48
Alternativas para avaliao do produto e seus itens
Sem prottipo
Com prottipo
virtual ou
modelo
Com prottipo
no funcional
Com prottipo
funcional
qualitativa analtica experimental
Anlise de falhas
Anlise de
Tolerncias
Realidade virtual
Clinicas
(focus group)
Planejamento de
experimentos
CAE: computer aided engineering
CAT: computer aided tolerancing
Anlise Experimental
de Tolerncias
Clculos
Especficos
Simulaes
CAE, CAT
49
Lgica do FMEA
ao preventiva >R
S
verificao
ndice de
risco
modo
efeito
causa
severidade
ocorrncia
deteco
Falha
caracterstica
funo
FMEA: failure mode and effect analysis
50
Descrio
do
Produto/
Processo
Funo(es)
do produto
Tipo de Falha
Potencial
Efeito de Falha
Potencial
Causa da
Falha em
Potencial
Controles
Atuais
ndices Aes de Melhoria

S

O

D

R
Aes
Recomendadas
Responsvel/
Prazo
Medidas
Implantadas
ndices Atuais
S O D R


Formulrio do FMEA
Descrio do produto ou processo
Funo (es) do produto
Tipo de falha potencial
Efeito da falha potencial
Causa da falha potencial
Controles atuais
ndices
Aes recomendadas
Responsveis prazo
Medidas implantadas
ndices atuais
51
Momentos de aplicao: plano de risco X FMEA
Desenvolvimento
Projeto
Detalhado
Projeto
Conceitual
Projeto
Informacional
Lanamento
do Produto
Preparao
Produo
Planejamento
Projeto
Plano de risco
do projeto de
desenvolvimento
FMEA 1 FMEA 2 FMEA 3
FMEA 1: anlise de falhas potenciais de sistema (para produtos complexos)
FMEA 2: anlise de falhas potenciais de produtos e suas partes
FMEA 3: anlise de falhas potenciais de processo de fabricao e montagem
FMEA deve ser um documento vivo e repositrio
de conhecimento sobre solues tcnicas
resolvidas no passado
Mais informaes em
www.portaldeconhecimentos.org.br
52