RECONOCIMIENTO DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

Para el establecimiento de una empresa es imprescindible establecer

una estructura adecuada en la cual los recursos cumplen un papel
fundamental para la ejecucin de las actividades de la empresa. La
buena utilizacin de esos recursos garantiza el buen funcionamiento de
la empresa.

Los recursos son los medios utilizados por las empresas para ejecutar sus
actividades y de esta manera alcanzar sus objetivos.

En las empresas hay gran cantidad de recursos tales como las personas, las
mquinas, dinero, materiales, etc.

Los cuales son obtenidos del medio ambiente exterior y entran a la
empresa a cumplir diferentes funciones .




Los recursos se clasifican en:

Recursos Humanos

Recursos Financieros

Recursos Materiales o Fsicos

Recursos Tecnolgicos

Recursos Administrativos

RECURSOS HUMANOS

Las personas constituyen el recurso ms importante en toda
organizacin, ya que son ellas quienes utilizan, disean,
transforman y perfeccionan los dems recursos.

Las cualidades del elemento humano como las actitudes,
habilidades, conocimientos, experiencias y las relaciones
tanto individuales como colectivas son muy importantes
para las actividades de la empresa.



Los recursos humanos no pueden ser propiedad de la organizacin
Las experiencias, conocimientos, habilidades, potencialidades, etc., son
intangibles.
Las capacidades de los recursos humanos de una empresa pueden ser
incrementados por descubrimiento y por mejoramiento
Los recursos humanos son escasos
RECURSO FINANCIERO

Los recursos financieros garantizan los medios para la consecucin de los
dems recursos de la empresa y se refieren al dinero en diferentes formas:

Efectivo, capital, ingresos, egresos, crditos, inversiones y, en general, a la
disponibilidad de dinero que tiene la empresa para atender sus compromisos.

Para el funcionamiento de la empresa se necesita:

Adquirir activos fijos: terrenos, edificios, maquinaria , vehculos, etc.

Cancelar materias primas, combustibles y energa indispensables en el proceso de
produccin.

Pagar sueldos, salarios y prestaciones a sus empleados.

Cancelar arriendos, impuestos, reparaciones, mantenimiento, etc.

Financiar los crditos .

El dinero que requiere la empresa para iniciar sus operaciones o ampliar
su capacidad de produccin, puede provenir de fuentes variadas entre las
cuales citamos:

Patrimonio personal del dueo de la empresa.

Aportes personales de varios individuos o familias que se asocian para
constituir o ampliar la empresa.

Emisin de acciones por parte de la empresa para ofrecerlas al pblico.

Aportes procedentes del Estado.

Suscripcin de acciones a favor de una empresa cooperativa, efectuada por
socios de la misma.

Prstamos recibidos de entidades financieras, organismos del Estado o
personas naturales.

RECURSOS MATERIALES O FSICOS.

Son los bsicos para la produccin de bienes y prestacin de servicios. Se
dividen en dos grupos:

Recursos de transformacin
Recursos de utilizacin

Recursos de Transformacin.
Son los que se utilizan para la produccin de otros recursos. Unos se
utilizan de forma directa, como mquinas, herramientas, equipos, y otros
intervienen de forma indirecta como terrenos, edificios, muebles, vehculos,
infraestructura en general.

Recursos de Utilizacin.
Son los procesados por los recursos de transformacin. Unos forman parte
del producto como materias primas, materiales que no son transformados
pero forman parte esencial del producto.
Y otros que sirven de apoyo para las actividades de las empresas como:
combustibles, elementos de aseo, papelera, etc.

RECURSOS TECNOLGICOS.

Al conjunto de tcnicas, procesos, procedimientos, mtodos y sistemas que
son utilizados por la empresa en las diferentes actividades relacionadas con
la produccin de bienes o servicios, le damos el nombre de recursos
tecnolgicos.

La tecnologa se refiere al conocimiento acerca de la forma de llevar a cabo
o ejecutar determinadas tareas o actividades, no se limita a las mquinas o
equipos.

La tecnologa aplicada influye de manera decisiva en el comportamiento y
utilizacin de otros recursos de la organizacin.


La tecnologa determina el Recurso Humano
La tecnologa tiene influencia en el tamao y tipo de estructura
organizacional.
La tecnologa tiene influencia en la planeacin del trabajo individual y
grupal.

RECURSOS ADMINISTRATIVOS

La administracin de una empresa implica la coordinacin e integracin
de todos los recursos para lograr los objetivos propuestos, y su estudio se
fundamenta en las funciones bsicas que desempea un administrador:

Planeacin.
Organizacin
Direccin
Control

Planeacin:
Al planear definimos de antemano:

Qu hacer.
Cmo hacerlo.
Cundo hacerlo.
Quin lo va a hacer.
Con qu recursos se cuenta para ello.


La planeacin se basa en la fijacin de un estado futuro deseable y
cuenta con la influencia del medio ambiente y con la actuacin de un
grupo de personas que pueden contribuir a alcanzar ese estado.

Los planes de una empresa incluyen todos sus recursos:

Planeacin de recursos humanos.
Planeacin de recursos financieros.
Planeacin de recursos materiales.
Planeacin de recursos tecnolgicos.
Organizacin

Para alcanzar los objetivos empresariales se debe crear y desarrollar una
estructura formal que facilite la coordinacin e integracin entre los recursos
de la empresa; se deben establecer las condiciones adecuadas para facilitar a
las personas la realizacin de su trabajo.

La organizacin facilita la complementariedad a travs de la integracin de
habilidades, para as poder lograr parte de un grupo de objetivos que
individualmente no se podran conseguir.

El proceso de organizacin tiene como punto de partida el anlisis de tres
elementos bsicos:

La clase de trabajo o actividad a desarrollar.
El personal requerido para realizar ese trabajo.
Los elementos fsicos o materiales que se necesitan
Direccin

Esta funcin est relacionada con la forma en que los objetivos de la empresa
van a ser alcanzados mediante la ejecucin de actividades por parte de personal
que la integra.

El xito en la direccin tambin est determinado por la capacidad del
administrador para orientar, guiar, aconsejar y motivar a sus empleados a
cumplir con las respectivas funciones asignadas de la manera ms eficiente.

Control

Busca asegurar que las actividades desarrolladas en la empresa estn de
acuerdo con los planes trazados, que los resultados que se vayan obteniendo
estn de acuerdo con los proyectados, y que, en caso de presentarse
desviaciones, se puedan adoptar oportunamente las acciones correctivas que
sean pertinentes.
La Cadena de Valor de Michael Porter

La cadena de valor es un modelo terico que grafica y permite describir las
actividades de una organizacin para generar valor al cliente final y a la misma
empresa. En base a esta definicin se dice que una empresa tiene una ventaja
competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando
los costos o aumentando las ventas). Este margen se analiza por supuesto a
travs de la cadena de valor de Michael Porter, concepto que present al mundo
en su libro de 1985, Ventaja Competitiva .

Descripcin de La Cadena de Valor de Michael Porter

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para
disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos.
Todas esas actividades pueden ser representadas usando una cadena de
valor, como se puede ver en la figura anterior.

La cadena de valor consiste en las actividades de valor y del margen.

Margen: Es la diferencia entre el valor de venta y los costos de produccin

Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una
empresa.



1.- Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor
son las implicadas en la creacin fsica del producto, su venta y
transferencia al comprador as como la asistencia posterior a la venta. Se
dividen a su vez en las cinco categoras genricas que se observan en la
imagen.

Logstica interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la
logstica interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar una
manera de recibir y almacenar las materias primas necesarias para crear su
producto, as como el medio para distribuir los materiales. Cuanto ms
eficiente sea la logstica interna, mayor es el valor generado en la primera
actividad.

Operaciones: Las operaciones toman las materias primas desde la logstica
de entrada y crea el producto. Naturalmente, mientras ms eficientes sean
las operaciones de una empresa, ms dinero la empresa podr ahorrar,
proporcionando un valor agregado en el resultado final.
Se dividen en dos amplios tipos:
Logstica Externa: Despus de que el producto est terminado, la
siguiente actividad de la cadena de valor es la logstica de salida. Aqu es
donde el producto sale del centro de la produccin y se entrega a los
mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores finales
dependiendo de la empresa.

Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria
de la cadena de valor. Aqu hay que tener cuidado con los gastos de
publicidad, los cuales son una parte fundamental de las ventas.

Servicios :La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los
servicios cubren muchas reas, que van desde la administracin de
cualquier instalacin hasta el servicio al cliente despus de la venta del
producto. Tener una fuerte componente de servicio en la cadena de
suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo
que aumenta el valor del producto.
2.- Actividades de Apoyo:

En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de apoyo
son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s,
proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos
y varias funciones de toda la empresa.

Reflejan el hecho de que el abastecimiento o compras , la tecnologa y
la gestin de recursos humanos pueden asociarse con actividades
primarias especficas, as como el apoyo a la cadena completa.

Pero la infraestructura no est asociada a ninguna de las actividades
primarias por si solas, sino que apoya a la cadena completa.
La Cadena de Valor y la ventaja competitiva

Las actividades de valor son los soportes discretos de la ventaja
competitiva. Como cada actividad es desempeada en combinacin con
su economa, determinar si una empresa tiene un costo alto o bajo en
relacin con sus competidores. Cmo se desempea cada actividad de
valor tambin determinar la contribucin a las necesidades del
comprador y por lo mismo, a la diferenciacin. El comparar las cadenas
de valor de los competidores expone diferencias que determinan la
ventaja competitiva. La cadena de valor en trminos estratgicos es una
poderosa herramienta que debe ser usada por cualquier estratega.
ANALISIS VRIO

Se dice que la ventaja competitiva de la empresa descansa en la
heterogeneidad de sus recursos, los cuales deben hacer que la empresa se
diferencie. Con recursos que hagan la empresa diferente se puede lograr el
xito de la estrategia.

Para ver esto nos basamos en el anlisis de Barney & Griffin (1992),
conocido como Modelo VRIO. Se dice que un recurso de la empresa es un
recurso VRIO cuando aporta una ventaja competitiva para la empresa.

Explicamos las condiciones que debe cumplir un recurso para ser VRIO a
continuacin:

Valiosos.- permiten nuevas oportunidades en el mercado.

Raros, nicos o escasos.- especficos de la empresa, difcil de comprar /
obtener en el mercado.

Inimitables.- difciles de copiar por la competencia.

Organizados en la empresa .- se complementan con otros recursos.
ANALISIS FODA

La sigla FODA, es un Acrnimo de Fortalezas (factores crticos
positivos con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos
que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades,
(factores crticos negativos que se deben eliminar o reducir) y
Amenazas, (aspectos negativos externos que podran obstaculizar el
logro de nuestros objetivos).
La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser
aplicada a cualquier situacin, individuo, producto, empresa, etc, que
est actuando como objeto de estudio en un momento determinado
del tiempo.
Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de lo
particular que se este estudiando. Las variables analizadas y lo que
ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego
de analizarlas, se debern tomar decisiones estratgicas para mejorar
la situacin actual en el futuro.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y
que le permite tener una posicin privilegiada frente a la competencia.
Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la
empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin
desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
Ejemplos de Oportunidades

Ejemplos de Debilidades

Regulacin a favor
Competencia dbil
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Inexistencia de competencia
Tendencias favorables en el mercado
Fuerte poder adquisitivo del
segmento meta


Salarios bajos
Equipamiento viejo
Falta de capacitacin
Problemas con la calidad
Reactividad en la gestin
Mala situacin financiera
Incapacidad para ver errores
Capital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
Poca capacidad de acceso a crditos
Falta de motivacin de los recursos
humanos
Producto o servicio sin caractersticas
diferenciadoras

Ejemplos de Fortalezas Ejemplos de Amenazas

Buen ambiente laboral
Proactividad en la gestin
Conocimiento del mercado
Grandes recursos financieros
Buena calidad del producto final
Posibilidades de acceder a crditos
Equipamiento de ltima generacin
Experiencia de los recursos humanos
Recursos humanos motivados y
contentos
Procesos tcnicos y administrativos
de calidad
Caractersticas especiales del
producto que se oferta
Cualidades del servicio que se
considera de alto nivel


Conflictos gremiales
Regulacin desfavorable
Cambios en la legislacin
Competencia muy agresiva
Aumento de precio de insumos
Segmento del mercado contrado
Tendencias desfavorables en el
mercado
Competencia consolidada en el
mercado
Inexistencia de competencia (no se
sabe como reaccionar el mercado)

El anlisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte ms
importante de este anlisis es la evaluacin de los puntos fuertes y dbiles, las
oportunidades y las amenazas, as como la obtencin de conclusiones acerca
del atractivo de la situacin del objeto de estudio y la necesidad de
emprender una accin en particular. Slo con este tipo de anlisis y
evaluacin integral del FODA, estaremos en condiciones de responder
interrogantes tales como:

Tiene la empresa puntos fuertes internos o capacidades fundamentales sobre
las cuales se pueda crear una estrategia atractiva?
Los puntos dbiles de la compaa la hacen competitivamente vulnerable y la
descalifican para buscar ciertas oportunidades? Qu puntos dbiles necesita
corregir la estrategia?
Qu oportunidades podr buscar con xito la compaa mediante las
habilidades, capacidades y recursos con los que cuenta?
Qu amenazas deben preocupar ms a los directivos y qu movimientos
estratgicos deben considerar para crear una buena defensa?
Est funcionando bien la estrategia actual?
Qu estrategias debemos adoptar?
Cun slida es la posicin competitiva de la empresa?
Cules son los problemas estratgicos que enfrenta la compaa