YEIMI PAOLA GRANOBLES

COD: 083250532008
JEISSON FRANCOIS ROSAS CESPEDES
COD: 083201682010

evaluacin de los
resultados de la
seleccin de personal
Actualmente las empresas reconocen la importancia de un buen proceso de
reclutamiento y seleccin del personal, ya que representa en un futuro un ahorro
para la empresa.

Los instrumentos que se pueden emplear en un proceso de seleccin son
innumerables y entre ellos se encuentran: hojas de solicitud, currculum,
historiales profesionales, entrevistas, tests de habilidades cognitivas, tests de
habilidades psicomotoras, tests y cuestionarios de personalidad, simulaciones
(dinmicas de grupo, tests in-basket, juegos de empresa, etc.), tests de muestras
de trabajo, referencias, etc.

El decidir utilizar unos u otros depende del enfoque o modelo de seleccin que se
est usando en cada organizacin concreta.
MODELOS DE EVALUACIN
Modelo de seleccin tradicional

Se basa en una concepcin de un mercado econmico y
laboral con una gran estabilidad productiva.

Se considera que un empleado hace y har las mismas
tareas un ao y otro, durante un nmero elevado de aos.

De este modo, si una empresa desea tener un empleado
altamente productivo debe poder determinar que empleados
poseen los conocimientos o caractersticas especficas que
puedan poner en prctica inmediatamente.
La seleccin de personal se hace por medio de tres
instrumentos fundamentales que son:

El currculum vitae
La entrevista
Las referencias

La base para decidir a quin si contratar y a quien no, reside
en decidir si la persona a seleccionar posee buenos
conocimientos y elevada experiencia en el puesto que va a
desarrollar.
MODELOS DE EVALUACIN
Modelo de seleccin estratgica

Se basa en una concepcin diferente del mercado econmico y
laboral y que parte de la premisa de que la economa se mueve
en un escenario voltil, ubicado en un entorno econmico
cambiante.

El cambio en los ciclos de vida de los productos y servicios
hace que los empleos sean ms demandantes en trminos de
procesamiento de informacin y de toma de decisiones, que se
incremente la necesidad del trabajo en equipo y que se
produzca una mayor interdependencia entre los empleados.
MODELO DE SELECCIN
ESTRATEGICA
Desde la perspectiva de la seleccin estratgica se considera que, si de ahora en
adelante la caracterstica esencial de nuestros empleos ser su volatilidad y un
cambio frecuente de tareas (no de funciones), el hecho de que una persona sepa
hacer muy bien un trabajo y tenga los conocimientos necesarios para desarrollarlo
hoy, no nos proporciona ninguna garanta de que sea una persona eficaz y
altamente productiva en el futuro.

Por lo que las caractersticas que se requerirn para desempear los empleos sern
la capacidad de aprendizaje, la innovacin y la creatividad, capacidad de trabajar
en equipo, de adaptacin y flexibilidad, automotivacin, orientacin del trabajo al
servicio del cliente actual y potencial de la empresa, orientacin hacia la calidad,
destrezas para el trabajo en equipos virtuales, destrezas para el uso de tecnologas
de la informacin y las comunicaciones, conciencia, estabilidad emocional,
habilidades de comunicacin e idiomas.
MODELO DE SELECCIN
ESTRATEGICA
Los instrumentos de diagnstico para la seleccin de personal son:

Tests de habilidad mental general
Pruebas de personalidad centradas en los criterios
Entrevistas conductuales estructuradas
Tests de juicio situacional
Simulaciones
Referencias estructuradas
Sistemas de evaluacin va Internet

Adems, tales instrumentos se utilizan en forma combinada para cada criterio que
se pretenda predecir, por ejemplo, desempeo, formacin, progreso de carrera,
conductas contra productivas, conductas de retirada y abandono o auto-
evaluaciones.
AMPLIACION DE LAS
HERRAMIENTAS DE MEDICION
TEST DE HABILIDAD MENTAL GENERAL Y HABILIDADES COGNITIVAS

La habilidad mental general (HMG) es la capacidad de un individuo para aprender
de forma precisa y rpida una tarea.

La habilidad mental general a veces se llama capacidad cognitiva general, factor g o
inteligencia general. De acuerdo a las taxonomas ms empleadas en psicologa del
trabajo (Fleishman y Reilly, 1992) por habilidades cognitivas se entienden:
Aptitudes
Destrezas
Capacidades
Razonamiento inductivo
Fluidez verbal
Capacidad numrica
Atencin
Percepcin
Memoria.
LA ENTREVISTA

La entrevista de trabajo es la fase definitiva, dentro de cualquier proceso de
bsqueda de empleo o de cambio de trabajo.

Es el momento del contacto personal, donde de una forma individual y directa, el
entrevistado tiene la ocasin de convencer al entrevistador de que l es la persona
idnea para el puesto. "Nos jugamos mucho en poco tiempo".

Ventajas
Posibilidad de indagar en aspectos no medibles ni observables por otras
tcnicas.
Conocer personalmente al entrevistado.
Flexibilidad en el tiempo de duracin.

Desventajas
Complejidad
Alto coste de preparacin y realizacin.
Se requiere de una persona con grandes capacidades y experiencia para
realizarla.

LA ENTREVISTA

Las caractersticas principales que definen a las entrevistas conductuales
estructuradas para seleccin de personal frente a las entrevistas convencionales
son:

1. Las preguntas se desarrollan a partir de un anlisis de puestos, empleando la
tcnica de los Incidentes Crticos.

2. Se desarrollan cuestiones sobre conductas en el puesto.

3. Se formulan a cada candidato todas las cuestiones desarrolladas.

4. Se repite todo el proceso de entrevista con todos los entrevistados.

5. Las respuestas se evalan mediante escalas de observacin conductual o
escalas de valoracin con anclajes conductuales.
Es la apreciacin sistemtica para medir, evaluar e influir
sobre los atributos y comportamientos del desempeo de
cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo
futuro.

Las organizaciones siempre evalan a los empleados con
cierta continuidad, sea formal o informal.

Tambin depende de las habilidades y capacidades de la
persona y la percepcin que tenga acerca del papel que va
a desempear.
EVALUACION DE DESEMPEO
Responsabilidad en la
evaluacin de desempeo
Segn la poltica de recursos humanos adoptada por la
organizacin, esta se atribuye al gerente, al empleado, al
empleado y gerente en conjunto, al equipo de trabajo, a
el rgano de gestin de personal y al comit de
evaluacin.
EL GERENTE
En la mayora de organizaciones es el responsable del
desempeo de sus subordinados y de su evaluacin, con
la asesora del rgano de gestin de personal, que
establece los medios y los criterios para la evaluacin.
EL EMPLEADO
En organizaciones mas democrticas se permite que el
individuo responda por su desempeo y realice su
autoevaluacin, en relacin con los parmetros
establecidos por el gerente o la organizacin.
EL EMPLEADO Y EL GERENTE
Es un esquema dinmico y avanzado, llamado
administracin por objetivos (APO), es democrtica,
participativa, involucradora y muy motivadora.
EL EQUIPO DE TRABAJO

Tambin puede evaluar el desempeo de cada uno de los
miembros y programar las medidas con cada uno para
mejorar cada vez mas. El equipo debe de responder por
la evaluacin del desempeo de sus miembros y definir
los objetivos y metas.
ORGANO DE GESTION DE
PERSONAL
Es el que responde por la evaluacin del desempeo de
todos los miembros de la organizacin , donde cada
gerente proporciona la informacin del desempeo de
cada empleado, la cual es procesada e interpretada para
enviar informes de pasos coordinados por el rgano de
gestin de personal.

La desventaja es que trabaja con medias y medianas, y no
con el desempeo individual y singular de cada persona.
COMIT DE EVALUACION
Es constituido por empleados permanentes o
transitorios, pertenecientes a diversas dependencias o
departamentos.
Los miembros permanentes son el presidente de la
organizacin, el director del rgano de gestin de
personal y el especialista en evaluacin de desempeo
que participa en todas las evaluaciones y mantiene el
equilibrio de los juicios.
Los miembros transitorios son el gerente de cada
evaluado o supervisor .
EVALUADOR 360
Este se basa en la apreciacin del desempeo, donde cada
persona es evaluada por las personas de su entorno.
Donde cualquier persona con la que mantenga cierta
interaccin o intercambio participa en la evaluacin de su
desempeo, se involucran diferentes puntos de vista el
superior, los subordinados, los colegas, los proveedores
internos y los clientes internos participan el la evaluacin
de desempeo.


OBJETIVOS DE LA EVALUACION DE
DESEMPEO
Permiten condiciones de medicin del potencial
humano para determinar su empleo, tambin esta como
objetivo el dar oportunidades de crecimiento y
participacin a todos los miembros de la organizacin.

Meyer, kay y French Jr. Describen un estudio cientfico
desarrollado por la General Electric Company para
probar la eficacia de su programa sobre la evaluacin de
desempeo.
Este programa tenia dos propsitos:
Justificar el procedimiento salarial recomendado por el superior.
Buscar una oportunidad (motivacional) donde el superior
reexaminara el desempeo del subordinado y fomentar la
discusin acerca de la necesidad de mejoramiento.

Tambin la evaluacin de desempeo intenta conseguir diversos
objetivos intermedios:
Adecuacin del individuo al cargo
Capacitacin
Promociones
Incentivo salarial por un buen desempeo
Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y
subordinados
Retroalimentacin de informacin al individuo evaluado

La evaluacin de desempeo proporciona beneficios a
corto, mediano y largo plazo, los principales beneficiarios
son:

Para el jefe: permite evaluar el desempeo y
comportamiento de los subordinados, con base en los
factores de evaluacin.

Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el
estndar de desempeo de sus subordinados.

Para el subordinado: conocer las reglas del juego, es
decir, los aspectos de comportamiento y de desempeo
que mas valora la empresa en sus empleados.


Conocer cuales son las expectativas de su jefe acerca de su
desempeo, y sus fortalezas y debilidades, segn la
evaluacin del jefe.

Saber que medidas toma para mejorar su desempeo
(capacitacin, programas de entrenamiento), mayor
esmero, mayor atencin al trabajo, cursos por su propia
cuenta.

Para la organizacin: puede evaluar su potencial
humano a corto, mediano y largo plazos y definir la
contribucin de cada empleado.





Puede identificar los empleados que necesitan
actualizacin o perfeccionamiento en determinadas
reas de actividad y seleccionar a los empleados que
tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.

Pueden dar mayor dinmica a su poltica de recursos
humanos, estimulando la productividad y mejorando las
relaciones humanas en el trabajo.
METODOS TRADICIONALES DE
EVALUACION DE DESEMPEO
Estos mtodos varan de una organizacin a otra por que
cada una tiende a construir su propio sistema para
evaluar el desempeo de las personas.

Es un medio para obtener datos e informacin que
pueden registrarse, procesarse para mejorar el
desempeo humano en las organizaciones.

Los principales mtodos de evaluacin de desempeo
son:
METODO DE LAS ESCALAS
GRAFICAS
Es el mtodo mas utilizado, en apariencia mas sencillo
que evala el desempeo de las personas mediante
factores de evaluacin previamente definidos y
graduados.

Utiliza un formulario de doble entrada, en donde las
filas (horizontales) representan los factores de
evaluacin del desempeo, en tanto que las columnas
(verticales) representan los grados de variacin de tales
factores, seleccionados para definir en cada empleado las
cualidades que se intenta evaluar.
VENTAJAS:
Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin
de fcil comprensin y de aplicacin sencilla.
Da una visin integrada y resumida de los factores de
evaluacin, de las caractersticas de desempeo mas
destacadas por la empresa y la situacin de cada
empleado ante ellas.

DESVENTAJAS:
No permite mucha flexibilidad al evaluador, debe
ajustarse al instrumento y no a las caractersticas del
evaluado.
Requiere procedimientos matemticos y estadsticos
para corregir las distorsiones y la influencia del personal
de los evaluadores.
METODO DE ELECCION FORZADA
Fue desarrollado por un equipo de tcnicos
estadounidenses durante la segunda guerra mundial,
que consiste evaluar el desempeo de los individuos
mediante frases descriptivas de alternativas de tipos de
desempeo individual.

En cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o
mas frases, el evaluador debe elegir por fuerza solo una o
dos, la que mas se apliquen al desempeo evaluado.
VENTAJAS:
Proporciona resultados confiables y exentos de
influencias subjetivas y personales.
Su aplicacin es sencilla y no requiere preparacin previa
de los evaluadores.

DESVENTAJAS:
Su elaboracin e implementacin son complejas, pues
exigen una planeacin muy cuidadosa y demorada.
Es un mtodo comparativo y discriminatorio y presenta
resultados globales, distingue solo empleados buenos,
medios e insuficientes. Sin dar mayor informacin.

METODO DE INVESTIGACION DE CAMPO
Es desarrollado con base en entrevistas de un
especialista en evaluacin con el superior inmediato, por
la cual se evala el desempeo de sus subordinados,
buscando las causas, orgenes y motivos de tal
desempeo.

Se lleva a cabo el siguiente itinerario:
Se evala el desempeo de cada empleado de acuerdo
con uno de estos 3 aspectos.
Desempeo mas que satisfactorio
Desempeo satisfactorio
Desempeo menos que satisfactorio



En el anlisis complementario una vez definida la evaluacin
inicial de desempeo, cada empleado es evaluado con mayor
profundidad a travs de preguntas que el especialista formula
al jefe.

La planeacin es donde se elabora un plan de accin que
puede implicar:
asesora al empleado
readaptacin del empleado
capacitacin
desvinculacin y sustitucin
promocin a otro cargo
mantenimiento en el cargo actual.

El seguimiento se trata de una verificacin o comprobacin
del desempeo de cada empleado.
VENTAJAS:
Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y
objetiva de cada empleado, localizando las causas de
ciertos comportamientos y las fuentes de problemas .
Permite la accin capaz de retirar los obstculos y
proporcionar mejoramiento del desempeo.

DESVENTAJAS:
Tiene elevado costo operacional por la intervencin de
un especialista en evaluacin.
Hay retardo en el procesamiento, debido a la entrevista
uno a uno con respecto a cada empleado subordinado,
llevada a cabo con el supervisor.
METODO DE INCIDENTES
CRITICOS
Se basa en el hecho de que en el comportamiento humano
existen ciertas caractersticas extremas capaces de conducir a
resultados positivos (xito) o negativos (fracaso) .

El mtodo no se preocupa por las caractersticas normales,
sino por aquellas muy positivas o muy negativas, con
respecto al desempeo de sus subordinados.

Las positivas deben realzarse y ponerse en practica, y las
negativas deben corregirse y eliminarse.
Por qu es necesario
compensar el personal?
Porque es la principal y mas eficaz herramienta motivacional.

Todo trabajo se realiza con la expectativa de recibir algo a cambio, una retribucin
del servicio prestado. Existen varias formas de compensacin entre ellas:

Sueldo
Los incentivos
Las prestaciones, tanto en efectivo como en especie.

La otra parte importante de la compensacin, corresponde a la satisfaccin que el
personal obtiene, de manera directa, con la ejecucin de su trabajo y de las
condiciones en que ste se realiza.

RECOMPENSAS Y CASTIGOS
El sistema de recompensas incluye un paquete total de beneficios que la
organizacin pone a disposicin de sus miembros, y los mecanismos y
procedimientos para distribuir estos beneficios.

El sistema de castigos incluye una serie de medidas disciplinarias tendientes a
orientar el comportamiento de las personas que se desvan de las rutas esperadas,
as como impedir que se repitan.

Tipos de Recompensas Mayormente adoptadas en las empresas:

Realizacin empresarial, como la ganancia o la perdida.
Aplicadas en virtud del tiempo de servicio;
Desempeo excepcional, implican mejoramiento salarial. (Individual)
Desempeo excepcional de rea, estas son compartidas dentro del grupo.
(Colectivo)
RECOMPENSAS Y CASTIGOS
Un individuo tambin puede ser recompensado por otras dos actividades
esenciales en la organizacin:

El mantenimiento del sistema interno.
La adaptacin de la organizacin al ambiente que lo rodea.

Con base en el concepto de Skinner, segn el cual el comportamiento est
determinado por sus consecuencias, los principios del refuerzo positivo se
fundamentan en dos aspectos bsicos:

1. Las personas desempean sus actividades de la manera que les permita obtener
mayores recompensas.
2. Las recompensas ofrecidas sirven para reforzar, cada vez ms, el mejoramiento
del desempeo.
TEORA DE LA INEQUIDAD
Las personas y las organizaciones estn inmersas en un sistema de relaciones de
intercambio: las personas hacen contribuciones a la organizacin, y de sta reciben
incentivos o recompensas.



Cuando ocurre equidad, la persona experimenta un sentimiento de satisfaccin.

Cuando hay inequidad la persona experimenta un sentimiento de injusticia y de
insatisfaccin, que aumenta en la medida en que crece la inequidad.

Si el salario est muy por debajo, genera disgusto; y si est muy por encima,
ocasiona culpa. En tal situacin de tensin, el empleado trata de reducir el
desequilibrio cambiando alguno de los dos miembros de la ecuacin que est en
condiciones de modificar.

RAZONES PARA COMPENSAR
A LOS EMPLEADOS
1. Imagen de la empresa: Una empresa al tener un sistema de compensaciones,
provoca que la sociedad instaure una buena imagen y perspectiva acerca del
compromiso e importancia que otorga la empresa hacia sus funcionarios,
haciendo que muchos posibles o potenciales trabajadores tuvieran la intencin
el da de maana de postular y participar de procesos de reclutamiento cuando
la empresa lo necesite.

2. Disminucin de conflictos de negociacin colectiva: uno de los principales
dolores de cabeza para las empresas son los conflictos de negociacin colectiva
que por lo general involucran a la empresa y a los trabajadores (a travs de
sindicatos), cuando esto ocurre muchas veces la empresa puede salir
perjudicada por una mala negociacin o por el poder que tienen los
trabajadores.

3. Retencin del Personal: Otro de los beneficios que la empresa adquiere al
compensar a sus recursos humanos es el hecho de disminuir notablemente la
posibilidad que sus trabajadores tengan la intencin de desvincularse de la
empresa.