CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD

LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN COMO FUNDAMENTO DEL SISTEMA DE

CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD
Planificacin
Organizacin
Direccin
Coordinacin
Control
El sistema de contabilidad por reas de responsabilidad no es posible implantar
en una empresa donde no se est perfectamente definido el papel que juega
cada uno de los miembros de la organizacin; por ello, es necesario que est
perfectamente delimitada la autoridad y responsabilidad de cada uno, de
manera que nunca ocurra una situacin de la cual nadie sea responsable.
Este sistema se basa en la existencia de una persona responsable dentro de cada
rea, de tal forma que en un momento dado pueda explicar las razones que
provocaron ciertos hechos en los cuales el sistema de control administrativo est
interesado. sta es una premisa sustancial que, si no es totalmente comprendida en
la organizacin, hace perder sentido a la aplicacin del sistema de control.
Organizacin clsica piramidal de las organizaciones, por reas funcionales
Es lamentable encontrar empleados con muchos aos de trabajo en una empresa que
an no tienen definida su funcin, porque la alta gerencia no ha encarado la tarea de
elaborar un organigrama, no slo con la distribucin de los puestos que existen, sino
con las actividades que se esperan de cada empleado, su autoridad y responsabilidad,
de manera que cada miembro del personal sepa qu se espera de l, para poder
conocer si est cumpliendo o no con esos fines.
Todo ello sucede cuando no se define claramente la organizacin de la empresa.
Las personas que aprovechan mejor su tiempo son aquellas que tienen programadas
sus actividades: la simple revisin de su agenda o registro escrito, les orienta y
prepara para el cumplimiento de stas.
Se debe elaborando un manual de organizacin. En el modelo se observa la organizacin de
una empresa con tres divisiones: Bienes de Capital, Enseres ( pertenencias, bienes,
utensilios, tiles, mobiliario, instrumentos) y Alimentos, que realizan por su cuenta
funciones de produccin y venta. Adems, existe una direccin de mantenimiento para
toda la empresa, una de finanzas y una de recursos humanos.
En el tercer nivel hay personas responsables de ciertos departamentos; por ejemplo,
en Finanzas existen el tesorero y el contralor; en Recursos Humanos; el gerente del
Departamento de Desarrollo Organizacional y el de Reclutamiento y Seleccin de
Personal. En la divisin Bienes de Capital, el jefe del taller I, del taller II, de Ensamble,
el director de Mercadotecnia y el director administrativo de la divisin.
En el cuarto nivel, en Produccin, existe un responsable del grupo tecnolgico, que forma parte del
taller I, de la divisin Bienes de Capital. Como se puede apreciar, el organigrama expresa la funcin
que cada empleado cumple en la organizacin. Sin embargo, adems de dicho organigrama es
necesaria la existencia de un manual donde se aclaren las funciones, desde el director general
hasta el encargado del grupo tecnolgico del taller I de la divisin Bienes de Capital.
Un sistema de control se justifica en tanto sirva a las personas para su mejoramiento y
desarrollo dentro de la empresa, y a sta para diagnosticar fallas y aciertos, corrigiendo
los primeros y capitalizando los segundos, en coordinacin con cada uno de los
responsables a cargo de esas funciones. Tambin es aconsejable, para facilitar el objetivo
de comunicacin del sistema, codificar dichas reas.
Partidas controlables y no controlables
Las partidas controlables son la clave para evaluar la actuacin de cada
ejecutivo de una empresa, ya que la esencia de este sistema de reas de
responsabilidad radica en evaluar centros de responsabilidad financiera y no
financiera.
Esto no quiere decir que el ejecutivo responsable de un rea, solo se preocupa
de las partidas controlables, porque existen ciertas partidas que aunque no sean
controlables para el se deben mostrar en si reporte de actuacin para analizar el
cuidado que tiene el administrador los recursos encomendados a l.

Con estas partidas podemos afirmar que todos los costos variables son controlables y
los costos fijos no ya que las posibilidades de control dependen de algunas variables
como ser; el nivel de la organizacin al que se est refiriendo.
Los costos que a plazo corto no son controlables, a largo plazo pueden llegar a serlo.
Se explic que la eficiencia con que se maneja un rea depende de la relacin de sus
insumos y resultados. Dicha relacin puede ser medida comparando lo que agrega valor
respecto a lo que no agrega valor. La manera en que se realiza esta comparacin
depende de la naturaleza del rea de responsabilidad de que se trate.

Todos los centros de responsabilidad generan resultados (producen algo) y a su vez
todos tienen insumos (consumen recursos). Por tanto, la clasificacin se organiza en
funcin de la dificultad de medir ambos factores y la relacin entre ellos. De acuerdo
con este criterio, los principales tipos de centros de responsabilidad son:
Evaluacin De Las Diferentes reas De
Responsabilidad
1. Centros de costos
estndar.
2. Centros de ingresos.
3. Centros de gastos
discrecionales.
4. Centros de utilidades.
5. Centros de inversiones.
Centros De Costos Estndar
Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los resultados
multiplicando su cantidad fsica por el costo unitario estndar de cada producto
obtenido. Se detectan as las variaciones del rea de produccin, ya sean bienes o
servicios, lo que se produce en la empresa y en el rea especfica.
Centros De Ingresos
Trata de medir la captacin de mercado, expresada en trminos de ventas, lo cual
puede ser comparado con lo que cuesta lograr esas ventas. Este centro supone el
establecimiento de un presupuesto de ingresos de ventas y de gastos de venta,
de tal manera que peridicamente se pueda comparar lo presupuestado y se
justifiquen las diferencias; por ejemplo, Mercadotecnia de la divisin Bienes de
Capital.
Centros De Gastos Discrecionales
Algunas reas de la organizacin no pueden ser medidas como centros de
costos estndar o de ingresos. Estas reas son las administrativas: contralora,
relaciones industriales, departamento legal, investigacin y desarrollo, finanzas,
etc., cuya misin principal es servir a la lnea.
Centros De Utilidad
Los centros de costos estndar y de ingresos ya comentados miden bsicamente
un subconjunto de la utilidad de la organizacin a que pertenecen. Es necesario
mantener la independencia de actuacin de cada uno de los subconjuntos, para
que no haya interferencia
Centros De Inversin
La diferencia entre un centro de utilidad y uno de inversin es que lo que se
mide en este ltimo es la forma como se han manejado los activos o recursos
asignados a un rea o divisin de la compaa.

stos son los principales centros de responsabilidad financiera que pueden ser
utilizados en cualquier organizacin; sin embargo, la pregunta a contestar es:
cul es mejor? Todos lo son: lo interesante es aplicar el ms adecuado en cada
circunstancia.
Informes de las reas de responsabilidad
A quin se va a informar? Cundo? Cmo?
Junto con esas tres preguntas es necesario que los informes sean relevantes y
oportunos. Por un lado, se debe excluir la informacin que no ayude a ejercer el
control administrativo, de manera que lo informado ofrezca datos que faciliten la
administracin por excepcin por parte de los responsables. Por otro lado, que sean
oportunos, o sea, que se emitan a tiempo para que se apliquen las acciones
correctivas en el momento preciso.
Uno de los problemas esenciales de la contabilidad por reas de responsabilidad,
para determinar el costo de cada rea, es la distribucin de los costos que no se
identifican con ningn rea, pero que sirven a varias. Estos costos se prorratean
entre aquellos departamentos productivos y de servicio beneficiados, por ejemplo:
cmo distribuir la depreciacin del edificio de la empresa?, cunto le
corresponde a la divisin Bienes de Capital, a la divisin Enseres y a la divisin
Alimentos?, cunto a Mantenimiento, Finanzas, Recursos Humanos? Quiz se
pueda cuestionar de una manera ms detallada y dentro de la divisin Bienes de
Capital cunto le corresponde al taller I, al taller II y a ensamble. sta no es una
tarea fcil. Al proceso de realizar esta distribucin de costos entre las reas
productivas y de servicio se le conoce como prorrateo primario.
GRACIAS POR SU ATENCIN