1

APROVISIONAMIENTO

2
APROVISONAMIENTOS
EL PROCESO DE
APROVISONAMIENTO Y
SU CAMPO DE
ACTIVIDAD
3
APROVISIONAMIENTO
(Abastecer)
En el sistema empresarial, a fin de
asegurar su funcionamiento, necesitan
obtener desde el exterior una serie de
materiales en determinado estado de
elaboracin a fin de poder realizar
actividades de transformacin que darn
lugar a los productos que posteriormente
sern colocados en el mercado.
4
VALORAR LA GESTION DEL
APROVISIONAMIENTO
1.- Ahorro en los materiales comprados, deben
suponer un beneficio instantneo, con un
efecto multiplicador.
2.- La gestin de Aprovisionamiento, es un
rea poco tecnificada, por tanto es de
esperar un gran potencial de mejoras.
3.- Las inversiones son menores en comparacin
a otras reas de la empresa. Ya que los
cambios vienen siempre atravs de la
Organizacin, sin tener modificacin
Tec.
5
4.- Los cambios que se proponen desde este
departamento, no crean mayormente
problemas laborales internos y
pueden mejorar el costo del
producto, conforme a la influencia
directa en las actividades que tienen
otras reas Ej.:
a.- Retrasos debido a la ausencia de material,
causando espera en maquinarias y
trabajadores aumentando los costos de
produccin y causar retrasos en la
entrega al cliente
VALORAR LA GESTION DEL
APROVISIONAMIENTO
6

b.- Falta de uniformidad en la calidad,
dimensiones, peso, color, diseo,
etc., de los productos ya que
pueden influir directamente en
la manufacturabilidad, lo que
afecta la eficiencia de la
produccin y no obtener una
calidad optima con el producto
terminado.
VALORAR LA GESTION DEL
APROVISIONAMIENTO
7
FUNCION DE
APROVISIONAMIENTO
H. Lewis, nos indicaba en el ao 1932 la
importancia de los aprovisionamientos le
daba la definicin como una INTERFASE,
entre la Empresa y el mercado de
proveedores, sealando los siguiente:
Anticipo a las necesidades de los usuarios
Interpretar las tendencias de precios
Localizar y determinar fuentes fiables de
suministros
Negociar ampliamente con proveedores

8
Sin embargo para entender el papel de la gestin
de aprovisionamiento, es preciso situar la funcin
dentro de las actividades que realiza la empresa
en el sistema productivo, considerando:
Cantidad de productos que vende a su mercado
Caractersticas del mercado que condicionan el
funcionamiento productivo.
Condiciona las exigencias atravs del sistema de
aprovisionamiento, la empresa plantea a sus
proveedores
FUNCION DE
APROVISIONAMIENTO
9
ACTUACION DEL SISTEMA
PRODUCTIVO
ENTRADAS
MATERIALES
TRABAJO
ENERGIA
CAPITAL
SALIDAS

PRODUCTOS
10
CALIDAD
PRECIO
PLAZO
ENFOQUE TRADICIONAL BASADO EN :
11
El Cliente, cuando sabe lo que quiere, lo
expresa correctamente en especificaciones y
diseo
Marketing, capta e interpreta lo que el cliente
desea realmente y lo informa a Ingeniera
Ingeniera, efecta la conversin de este deseo,
a fin de definir claramente el producto o
servicio y sus prestaciones
La fbrica, produce para el cliente lo que
desea
Trfico maneja el producto y pone a
disposicin del cliente
ENFOQUE TRADICIONAL BASADO EN :
12
Cliente informa rpida y
correctamente al proveedor, sobre
las anormalidades surgidas, a fin
de que pueda actuar y corregirlas
Control de calidad controla y toma
medidas necesarias para asegurar
de la calidad especificada, y que no
se ha deteriorado durante este proceso
En este ciclo el cliente representa la
funcin de compras
ENFOQUE TRADICIONAL BASADO EN :
13
Envo de rdenes al proveedor (especificaciones))
Proveedor enva material
Recepcin verifica cantidad y referencias
Inspeccin de Calidad comprueba especificaciones
informes

Aprovisionamiento
Debe tramitar pedido
urgente

Material
Recuperable
Dev. A Recep. Hasta decidir
Producc
Almacn
informes
informes
Recupero
De material
Mat. No utilizable
Devol. Al provee.
14
ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTO
CLIENTE
ESPECIFICACIONES
CALIDAD
PLAZO
ESTIMULO DE LA COMPETENCIA
INTERMADIACION
COMPRADOR PROVEEDOR VENDEDOR
ESPECIFICACIONES
CALIDAD
PLAZO
15
RELACION PROVEEDOR-CLIENTE
COMPROMISOS EN LA NEGOCIACION DEBEN
RESPETARSE
LA FUNCION DE APROV. DEBE SER AYUDADA POR
OTRAS FUNC. TECNICAS DE LA CADENA
DEBERA ASUMIR EL PAPEL policial DE
CONTRALOR DE MATERIAL QUE SE RECIBE
PARA EVITAR ENGAOS.
ESTA ES SOLO UNA FUNCION DE INTERMEDIARIO
COMO:
1.- ASEGURAR LA ETICA DEL PERSONAL DE
COMPRA
2.- DAR SERVICIOS A LAS URGENCIAS CONSTANTES
3.- NEGOCIAS PRECIOS

16
ENFOQUE TRADICIONAL



CRISIS DEL ENFOQUE
TRADICIONAL
17
CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL
DE APROVISIONAMIENTOS
EL ENFOQUE POR EL INTERCAMBIO DE
PRODUCTOS, ES ESENCIAL PARA LA
SUPERVIVENCIA DEL SISTEMA PRODUCTIVO,
YA QUE MEDIANTE ESTE SISTEMA SE PUEDEN
OBTENER RECURSOS NECESARIO PARA
CONTINUAR FUNCIONANDO.
LA IMPORTANCIA DE ESTE
INTERCAMBIO ECONOMICO CON EL
ENTORNO SE TRANSMITE A LA RELACION
PROVEEDOR-CLIENTE, ENTONCES LA
PREOCUPACION POR EL INTERCAMBIO CON
EL PROVEEDOR TAMBIEN TERMINA UNA VEZ
FINALIZADA LA TRANSACCION ECONOMICA
18
EL PLANTEAMIENTO ANTERIOR
SE HA EMPLEADO DURANTE AOS,
LO CIERTO ES QUE LA RELACION
CON EL ENTORNO ES ALGO MAS
COMPLEJO CUANDO SE ANALIZA
DESDE LA PERSPECTIVA DEL LARGO
PLAZO, EN ESTE CASO, ES PRECISO
SEALAR QUE ADEMS DE
RESULTADOS, EL SISTEMA
PRODUCTIVO GENERA TAMBIN
OTROS AFECTOS SECUNDARIOS:
CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL
DE APROVISIONAMIENTOS
19
LOS EFECTOS DEL PRODUCTO
NO TERMINAN CUANDO SE REALIZA
LA TRANSACCION ECONOMICA,
SINO QUE, EN MUCHAS OCACIONES
CONTINUAN DURANTE SU VIDA
UTIL. LOS EFECTOS SECUNDARIOS
ACABAN TARDE O TEMPRANO,
MANIFESTANDOSE EN LAS
RELACIONES DEL SISTEMA
PRODUCTIVO CON EL ENTORNO
Ver ejemplo
CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL
DE APROVISIONAMIENTOS
20
CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL
DE APROVISIONAMIENTOS
SISTEMA
PRODUCTIVO
RESULTADOS
EFECTOS
+
+
-
-
21
EN CUALQUIER CASO, EL
IGNORAR DICHOS EFECTOS CONDUCE
INEVITABLEMENTE A UNOS PLANES
IMPOSIBLES DE CUMPLIR Y QUE EL
SISTEMA PRODUCTIVO LOGRE UNOS
RESULTADOS INEXPLICABLEMENTE
PEORES QUE LOS ESPERADOS, ALGO
QUE LAS EMPRESA SON REALMENTE
SENSIBLES EN LOS MOMENTOS DE
CRISIS EN LOS QUE LA PRESION
COMPETITIVA ES MAS FUERTE, POR
TANTO SE TRADUCE EN UNA PRESION
FUERTE EN LA INTRODUCION DE
NUEVOS CAMBIOS.
CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL
DE APROVISIONAMIENTOS
22
ES DECIR, LOS CAMBIOS
EN EL ENTORNO INDUCEN
CAMBIOS EN LAS CONCEPCIONES
EMPLEADAS POR LOS SISTEMAS
PRODUCTIVOS QUE, SI NO SON
INTRODUCIDAS A TIEMPO, PUEDEN
LLEGAR A REPRESENTAR UNA
BARRERA DE ENTRADA QUE
PUEDE LLEGAR A CAUSAR LA
DESAPARICION DEL SISTEMA
PRODUCTIVO.
CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL
DE APROVISIONAMIENTOS
23
UNA SITUACION DE CRISIS, ESTA
CLARO, QUE NO ES POSIBLE UN
ACUERDO ENTRE PROVEEDOR Y
CLIENTE SI EL PRECIO FIJADO ATRAVS
DE LAS DISTINTAS TRANSACCIONES,
QUE SE PRODUCEN A LARGO PLAZO, NO
ASEGURA UN BENEFICIO ACEPTABLE
PARA REDUCIR PRECIOS, Y MEJORAR A
LA VEZ EL SERVICIO PROPICIANDO
TRANSFORMANDOSE EN UN AMBIENTE
DEFENSIVO Y DESCONFIANZA CUANDO
SE APLICA EL MODELO TRADICIONAL
DE APROVISIONAMIENTO
CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL
DE APROVISIONAMIENTOS
24
CUANDO AUMENTAN LAS DIFICULTADES
SE INCREMENTA LA COMPLEJIDAD DEL
PRODUCTO, CREANDO NUEVOS PROBLEMAS
EN EL SISTEMA TRADICIONAL
1.- NO SON SUFICIENTE LAS CARACTERISTICAS
DEL PRODUCTO QUE FORMAN PARTES
DE SISTEMAS COMPLEJOS
2.- LA MAYOR COMPLEJIDAD DE LOS
ASPECTOS TECNICOS DEL PRODUCTO Y
LA RAPIDEZ CON QUE CAMBIAN,
HACE CADA VEZ MAS DIFICIL SU
COMPRENSION POR EL PROVEEDOR,
QUIEN HA RECIBIDO LA
INFORMACION TECNICA POR EL
COMPRADOR.

CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL
DE APROVISIONAMIENTOS
25
LA ESTRICTA SEPARACION DE FUNCIONES Y
RESPONSABILIDADES ENTRE DEPARTAMENTOS DE LA
EMPRESA, RELACIONADOS CON LA CALIDAD, IMPLICA
LENTITUD EN LA DETECCION Y COMUNICACIN DE
ERRORES. BASICAMENTE SE REFLEJA EN:
1.- Cuando un trabajador detecta un artculo con
defectos, llama al supervisor.
2.-El supervisor, si percibe que el problema es serio,
llama a algn representante del departamento
de control de calidad.
3.- Control de calidad verifica el defecto, en forma
inmediata quiere saber cuanto inventario existe
con el mismo defecto, para comunicrselo a
los departamentos afectados por el fallo
CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL
DE APROVISIONAMIENTOS
26
4.- Si el fallo proviene del material externo,
PROVISONAMIENTO llama
inmediatamente al vendedor y le transmite
la necesidad de reponer los artculos o
materia prima y aplica las
penalizaciones que correspondieren
conforme a contrato, si las hubiere
5.- Si el fallo es interno, habr de procederse a
las reparaciones del fallo o a la estimacin
del producto defectuoso, se cursar
nuevamente la orden de cubrir la
necesidad con la correspondiente
notificacin de urgencia.
CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL
DE APROVISIONAMIENTOS
27
LA GESTION DE LOS
INVENTARIOS DE MATERIA PRIMA
COMO RESPONSABILIDAD DE
APROVISIONAMIENTO, ES UN PRIMER
INTENTO DE ANALIZAR LAS
CONSECUENCIAS, DE LA APLICACIN
DE LAS POLITICAS DE
APROVISIONAMIENTOS EN CUANTO A
STOCK, SIN EMBARGO, ANTE EL
DESCONOCIMIENTO DE LA DEMANDA,
EL PRIMER INTENTO DE COMPRA SE
BASA EN DEMANDA INDEPENDIENTE.
APROVISIONAMIENTOS Y GESTION DE
MATERIALES
28
GESTION DE MATERIALES
COMPRAS
Y APLICACION
29
ANTE ESTE HECHO, DEBERA ESTAR LA
INTRODUCCION DE LA TECNOLOGIA
INFORMATICA, CON EL FIN DE AYUDAR A UNA
MEJOR GESTION:
1.- lanzamientos de rdenes
2.- Seguimientos de rdenes
3.- Recepcin y cierre de rdenes
4.- Control de stock
5.- Registro y seguimientos de ofertas
6.-Evaluacin y seguimiento de proveedores
7.- Evaluacin de la actuacin de compradores
8- Etctera
APROVISIONAMIENTOS Y GESTION DE
MATERIALES
30
APLICACIONES DE GESTION
1.- FICHERO MAESTRO DE PROVEEDORES:
Incluye toda la informacin que describe a cada
proveedor, ofertas, rdenes en curso,
recepciones de material, con los ficheros
histrico para evaluar al proveedor
2.- FICHERO MESTRO DE ARTICULOS: Incluye la
informacin de todos los Art. Aprovisionados
3.- FICHERO DEL ESTADO DEL INVENTARIO: es
utilizado para conocer la situacin del
inventario a cada momento y para recoger las
altas y bajas por recepcin y el consumo del
mismo respectivamente.
APROVISIONAMIENTOS Y GESTION DE
MATERIALES
31
4.- FICHERO DE COMPRADORES: Entrega
informacin de los responsables de cada
actuacin de aprovisionamiento
5.-FICHERO DE OFERTAS: Incluye las
ofertas abiertas y peticiones de
cotizacin
6.-FICHERO DE ORDENES ABIERTAS:
Recepciones programadas, modos de
envos, condiciones y lugar de entregas
7.-FICHERO DE RECEPCIONES: estado de
material de recepcin y cierre de rdenes
y fases de control
APROVISIONAMIENTOS Y GESTION DE
MATERIALES
32
APROVISIONAMIENTOS Y GESTION
DE MATERIALES
8.-FICHERO HISTORICO: Acumulacin de
datos que se utilizarn en los distintos anlisis y
evaluaciones que desee hacer
aprovisionamiento

9.- FICHERO DE VISITAS INSPECTIVAS:
Estarn reflejadas las auditorias de quin
efecta revisiones desde la lnea directa de
mando, registrando, nombre, cargo, fecha, y
resultados
33
SISTEMA MRP
PLANIFICACION DE
NECESIDADES DE
MATERIALES
34
(MRP) PLANIFICACION DE
NECESIDADES DE MATERIALES
ESTO ES UN PASO DECISIVO
PARA APROVISONAMIENTOS,
SIEMPRE Y CUANDO SE UTILICEN
ADECUADAMENTE, LAS ORDENES
PLANIFICADAS POR EL SISTEMA
(MRP), Y PUEDA PROGRAMAR LAS
ENTREGA DE PROVEEDORES,
APARTIR DE LAS NECESIDADES
REALES DEL SISTEMA DE
PRODUCCION, COMO SISTEMA DE
DEMANDA DEPENDIENTE
35
INTEGRACION DE LA GESTION
MRP
LA DEMANDA DEPENDIENTE FACILITA:
1.-COORDINACION CON LOS
PROVEEDORES PARA ADECUAR
NECESIDADES Y
DISPONIBILIDADES
2.- MANTENIMIENTO DE LA INFORMACION
DE PROVEEDORES, REFERENCIAS,
DISPONIBILIDAD, CAPACIDADES,
ETC.
3.-CONEXIN DE LAS ACTUACIONES
TANTO DE PRODUCCION COMO DE
APROVISIONAMIENTO
36
4.- CREACION Y MANTENIMIENTO DE
ORDENES DE APROVISIONAMIENTOS,
PLANIFICADAS O NO
5.- SEGUIMIENTO DE LAS ORDENES
LANZADAS, EL ANALISIS DE LAS
POSIBLES CONSECUENCIAS DE LOS
RETRASOS Y LA RAPIDA
INCORPORACION AL SISTEMA DE
CAMBIOS NECESARIOS PARA HACER
FRENTE A LOS IMPREVISTOS
6.- PLANIFICACION DE LA CARGA DE
TRABAJO DE LOS COMPRADORES
INTEGRACION DE LA GESTION
MRP
37
7.- PLANIFICACION DE LA CARGA DE
TRABAJO DE LOS TRANSPORTISTAS

8.- EVALUACION DEL CUMPLIMIENTO DE
LOS PROVEEDORES, SEGUIMIENTO
DE PRECIOS, PLAZOS Y CANTIDADES

9.- CONEXIN MEDIANTE LOS SISTEMAS
COMUNICACIN (EDI), CON LOS
PROPIOS SISTEMAS INFORMATICOS
DEL PROVEDOR
INTEGRACION DE LA GESTION
MRP
38
INTEGRACION DE LA GESTION
MRP
calendarios de pedidos en dos fases que se entrega al proveedor
ART/SEM 1 2 3 4 5 al 8 9 al 16
4321 0 100* 0 0 200 250
8765 20* 20* 20* 20* 80 160
7459 250* 0 0 300* 800 1600
8532 0 0 50* 0 100 0
LO MARCADO NOS INDICA PEDIDOS A FIRMES (*)
EL RESTO SON PLANIFICADOS
39

40

1.-AGRUPAR LOTES PARA LOGRAR
UNA MAYOR EFICIENCIA
INTERNA, SOPORTANDO LOS
COSTOS DEL STOCK QUE
GENERE
2.- AJUSTARSE A LAS NECESIDADES
REALES, FLEXIBILIZANDO SU
PROPIO SISTEMA DE
PRODUCCION
INTEGRACION DE LA GESTION
MRP
41
SE PUEDEN UTILIZAR DIFERENTES TIPOS DE ORDENES
1.- ORDEN CONVENCIONAL: PEDIDOS EN
DETERMINADOS ART.
2.- ORDENES EN BLANCO: PEDIDOS ESPECIFICOS
PARA ENTREGA EN UN PLAZO DE TIEMPO
FUTURO.
3.- COMPROMISOS DE COMPRA DE CAPACIDAD:
ES UN ACUERDO CON EL PROVEEDOR
DE UN DETERMINADO VOLUMEN DE
COMPRAS, DURANTE UN PERIODO
FUTURO QUE COMPROMETE, UNA
RESERVA DE CAPACIDAD DEL
PROVEEDOR
INTEGRACION DE LA GESTION MRP
42
PROVEEDOR INFORME IMPUT-OUTPUT DESVIACIONES
SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8
I.proveedor 0 110 60 160 100 300 260 100
O.cliente 0 100 0 200 0 500 400 0
Desv.acum. 0 +10 +70 +30 +130 -70 -70 +10
INTEGRACION DE LA GESTION
MRP DESVIACIONES
DE ESTE INFORME SE DESPRENDE EL CONOCIMIENTO
QUE SE TIENE DEL CLIENTE Y LA MANERA DE SABER
COMO FUNCIONA EL PROVEEDOR, CON ESTE INFORME
SE PUEDEN ESTABLECER UN COMPROMISO DE RESERVA
DE PARTE DE LA CAPACIDAD DEL PROVEEDOR
43
FICHERO
RUTA
LISTA
MATERIALES
PLANIFICACION DE LA PRODUCC
PREVISON
DEMANDA
MRP
PLANIFICACION
DE CAPACIDAD
TALLER
PLANES DE
MATERIALES Y CAPACIDAD
APROVISION.
PROGRAMA MESTRO PRODUCCION
ESTADO
STOCK
PLANI
APROX
CAPACIDAD
PLANIFI
RECURSOS
44
COMUNICACIN MRP
MEJORAS DEL
DEPARTAMENTO Y SU
IMPLEMENTACION
45
MEJORAS DE LA COMUNICACION ENTRE
PROVEEDOR Y CLIENTE
PARA EL INTERCAMBIO ELECTRONICO DE DATOS
(E.D.I.)

CON EL AVANCE DE LA TECNOLOGIA
DE LA COMUNICACIN ES OTRO
ELEMENTO ESENCIAL PARA FACILITAR
LA COMUNICACION ENTRE PROVEEDOR
Y CLIENTE LA DEFINICION DE (EDI) ES
EL INTERCAMBIO DE DATOS, DE UN
FORMATO NORMALIZADO ENTRE LOS
SISTEMAS INFORMATICOS, DE QUIENES
PARTICIPAN EN TRANSACCIONES
COMERCIALES CON REDUCCION AL
MINIMO DE LA INTERVENCION MANUAL
46
LAS TRASMISIONES PUEDEN SER
DE TERMINAL a ORDENADOR
MEJORAS DE LA COMUNICACION
ENTRE PROVEEDOR Y CLIENTE
TERMINAL
DEL PROVEEDOR
EN A OFICINA
DEL CLIENTE
ORDENADOR
DEL
PROVEEDOR
TRASMISION DE ORDEN
RECEPCION DE ORDEN
AVISO DE ENVIOS
47
LAS TRASMISIONES PUEDEN SER
DE ORDENADOR a ORDENADOR

MEJORAS DE LA COMUNICACION
ENTRE PROVEEDOR Y CLIENTE
ORDENADOR CLIENTE



BUZON DEL CLIENTE
TRASMISION DE ORDEN
RECEPCION DE ORDEN
AVISO DE ENVIOS
BUZON PROVEEDOR


ORDENADOR DEL
PROVEEDOR
48
MEJORAS DE LA COMUNICACION
ENTRE PROVEEDOR Y CLIENTE
EDI CON RED DE USUARIOS
PROVEEDOR EXTERNO
DE SERVICIOS
49
INTERCAMBIO DE DOCUMENTOS
COMERCIALES
PROCESO
EMPRESA

A
EMPRESA

B
Previsin de necesidades
Pedido en firme
Aviso de envi
Aviso de recepcin
FACTURA
PAGO
50
EN EL SISTEMA DE RED DE USUARIOS, EL
PROVEEDOR EXTERNO DE SERVICIOS ACTUA
COMO CENTRAL DE COMUNICACIONES

1.- RECIBE MENSAJES Y CLASIFICA POR
USUARIOS Y MANTIENE UN BUZON
ELECTRONICO PARA CADA UNO DE ELLOS,
ASEGURANDO LA CONFIABILIDAD DE LA
INFORMACION
2.-TRASMITE LOS MENSAJES A LOS
ORDENADORES DE LOS USUARIOS EN
MOMENTOS DE TIEMPO
PREDETERMINADOS
MEJORAS DE LA COMUNICACION
ENTRE PROVEEDOR Y CLIENTE
51
1.- Liberarse: de la gran cantidad de papeles que se
maneja en la relacin entre proveedor y cliente.
2.- Precisin: los datos se reciben directamente a los
ficheros, lo que elimina los riesgos de errores, de
tratamiento manual.
3.-Velocidad: los datos son procesados muchos ms
rpido que otro sistema.
4.-Ahorros: costos de franqueos, copias de archivos,
registro de datos.
5.-Ahorros indirectos de inventarios como
consecuencia de la mayor rapidez y menor
incertidumbre en la comunicacin.
6.-Entrega de Mayor informacin al cliente y mas
actualizada
MEJORAS DE LA COMUNICACION
ENTRE PROVEEDOR Y CLIENTE
52
COSTOS ASOCIADOS
AL SISTEMA MRP
53
COSTOS ASOCIADOS A LA IMPLEMENTACION
EN APROVISIONAMIENTOS (EDI)
1.- CUOTAS A PAGAR A PROVEEDORES EXTERNOS
DE SERVICIOS
2.- HARDWARE Y SOFTWARE NECESARIO
3.-COSTOS DE PUESTA EN MARCHA DEL
PROYECTO
4.-APRENDIZAJE Y CAPACITACIN DEL PERSONAL
5.-COSTOS DE UTILIZACION DE LINEAS
6.-MANTENIMIENTOS DEL SISTEMA
7.-APOYO A PROVEEDORES CON MENOS
RECURSOS PARA LA INSTALACION Y
UTILIZACION DEL (EDI)

HOY EN DIA SE HACE IMPRESCINDIBLE ENTRE
EMPRESAS EL USO DE ESTE SISTEMA DE
INFORMACION CON EL DEPARTAMENTO DE
APROVISIONAMIENTOS
54
LOGISTICA Y GESTION DE
APROVISIONAMIENTOS
CONDICIONES
LOGISTICAS EN LA
FUNCION DE COMPRAS
P-59
55

LAS PRESIONES SEALADAS
POR PARTE DE NUESTROS
CLIENTES, ES CADA VEZ MAS
EVIDENTE HACIA LA
CONSIDERACION DEL SERVICIO
COMO FACTOR DETERMINANTE
EN SUS DECISIONES DE
COMPRAS
LOGISTICA Y GESTION DE
APROVISIONAMIENTOS
56
LOGISTICA Y GESTION DE
APROVISIONAMIENTOS
LOGISTICA DE DISTRIBUCION
COMPRAS
CONTROL
MRP
PRODUCC VENTAS
DISTRIB
TRADICIONAL
57
LOGISTICA Y GESTION DE
APROVISIONAMIENTOS
INTEGRACION DE FLUJOS DE
MATERIALES DE LA EMPRESA
Gestin de
Materiales
entradas
Gestin de
produccin
Distribucin
De
Productos
58
LOGISTICA Y GESTION DE
APROVISIONAMIENTOS
INTEGRACION EXTERNA
PROVEEDORES
CADENA
INTERNA DE
SUMINISTROS
CLIENTES
LOGISTICA DE LA SUBCONTRATACION
59
LOS NUEVOS DESAFIOS PLANTEADOS EN
LOS SISTEMAS LOGISTICOS, SURGEN
NUEVOS FACTORES QUE MARCA EL
ENTORNO EN FORMA IMPORTANTE, EJ:

1.- GLOBALIZACION DE LA
COMPETENCIA DONDE LOS
MATERIALES PARTEN DESDE
CUALQUIER LUGAR DEL MUNDO,
COMO NUESTROS CLIENTES
TAMBIEN SE ENCUENTRAN A MILES
DE KM.
LOGISTICA Y GESTION DE
APROVISIONAMIENTOS
P-71
60
2.- LA EXPLOSION DEL SERVICIO AL
CLIENTE COMO VENTAJA
COMPETITIVA, LA MADUREZ DE
LOS MERCADOS LLEVA A QUE EL
CLIENTE APRECIE PRIMERO Y
LUEGO EXIJA.
3.- LA UTILIZACION DEL TIEMPO DE
SERVICIO COMO FACTOR QUE
DETERMINA LA
COMPETITIVIDAD BASADA EN
DOS ASPECTOS:
LOGISTICA Y GESTION DE
APROVISIONAMIENTOS
61
A.- LOS CLIENTES Y DISTRIBUIDORES,
INCLUSO LOS INDUSTRIALES,
REQUIEREN CADA VEZ ENTREGAS
MAS FRECUENTES EN MENOR
TIEMPO
B.- LA EVOLUCION TECNOLOGICA
HACE QUE EL CICLO DE VIDA DE LOS
PRODUCTOS SEAN CADA VEZ MAS
CORTOS, POR TANTO DEBE
ESTUDIARSE EL INGRESO AL
MERCADO DE NUEVOS PRODUCTOS
LOGISTICA Y GESTION DE
APROVISIONAMIENTOS
P-73
62
LA SUBCONTRATACION
LOS BENEFICIOS DE LA RELACION
CLIENTE PROVEEDOR SE HACE MAS
ESTRECHA CON:
1.- Mayor Valor agregado al producto
2.-Plazos de entrega ms cortos
3.-Menor cambios de ltima hora en la
programacin
4.- Menos stock
5.- Menos problemas de calidad
6.- Mayor adecuacin del servicio y el producto a
las necesidades especficas de cada
cliente
LOGISTICA Y GESTION DE
APROVISIONAMIENTOS
P-79
63
PROXIMO CAPITULO
CALIDAD Y GESTION DE
APROVISIONAMIENTO
P-77
64
A PESAR QUE EN EL ENFOQUE
TRADICIONAL HA SIDO EL PRECIO
EL FACTOR DETERMINANTE DE
LAS DECISIONES DE COMPRA, ES
HORA DE PONER MAYOR ENFASIS
EN MEJORAR LA CALIDAD DE LOS
PRODUCTOS ADQUIRIDOS EN EL
EXTERIOR
CALIDAD Y GESTION DE
APROVISIONAMIENTO
65
LAS SIGUIENTES ACEPCIONES DEBEN SER
ACLARADAS.
1.- CULES SOM LAS CARACTERISTICAS O
ATRIBUTOS QUE DISTINGUEN A UN
ARTICULO?
2.- CUMPLEN CON LAS
ESPECIFICACIONES DEL DISEO?
3.- ES ADECUADO PARA EL USO O FUNCION
DE UN PRODUCTO?
4.- CUMPLE LA SATISFACCION DEL CLIENTE?
ESTOS TERMINOS SE HAN UTILIZADO
PARA DEFINIR LA CALIDAD PERO,
ADOLECEN DE VARIOS INCOVENIENTES ej:

CALIDAD Y GESTION DE
APROVISIONAMIENTO
66
A.- SE BASAN EN ATRIBUTOS Y SU
NATURALEZA ES CUALITATIVA
B.- ALUDEN A REQUISITOS DE
FABRICACION Y NO DEL DISEO
C.- NO ESTABLECEN CLARAMENTE
UNA RELACION APROPIADA
ENTRE LAS NECESIDADES E
INTERESES DE LAS
EXPECTATIVAS REQUERIDAS POR
LOS CLIENTES CONFORME A LA
FUNCION DEL PRODUCTO
CALIDAD Y GESTION DE
APROVISIONAMIENTO
67
COMO PRIMERA APROXIMACION
DEBEMOS DISTINGUIR EN LA
DEFINICION DE LA CALIDAD Y SU
CARCTER MULTIDIMENSIONAL
QUE VIENE REFLEJADO EN VARIOS
ASPECTOS QUE NO SIEMPRE
COINCIDEN EN SUS RESULTADOS,
LOGRAREMOS DISTINGUIR LAS
DIFERENCIAS Y ENTENDER EL
PAPEL DE GESTION EN
APROVISIONAMIENTOS
CALIDAD Y GESTION DE
APROVISIONAMIENTO
68
1.-CALIDAD DE DISEO O NOMINAL:
Esta se refiere a la forma en que
el producto es diseado para
cumplir con las necesidades del
cliente.
2.-CALIDAD PRODUCIDA O REGULARIDAD
EN LA CALIDAD: Es la ausencia de
deficiencia, (Errores, defectos, fracasos,
fuera de especificaciones, etc) con
una baja en la tasa de defectos que
acepta el cliente
CALIDAD Y GESTION DE
APROVISIONAMIENTO
69
3.- CALIDAD QUE REALMENTE
NECESITA EL USUARIO: Es la
que mueve al cliente en sus
decisiones de compras actuales y
futura y depende tanto de su
percepcin inicial del producto o
servicio como de la experiencia de
uso lo largo de su ciclo de vida
Como lo indica el siguiente cuadro
CALIDAD Y GESTION DE
APROVISIONAMIENTO
70
COMO DEFINIR CALIDAD
DISEO
Caractersticas
Que necesita
El usuario
Caractersticas
De calidad
Definidas en el
producto
Caractersticas que
Tiene realmente
El producto
CLIENTE
PRODUCC
71
ESTAS TRES ACEPCIONES DE
CALIDAD QUE ACABAMOS DE VER,
SIEMPRE SE ENCUENTRA EN
CUALQUIER PRODUCTO O SERVICIO
QUE SE ESTE REALIZANDO O
PRESTANDO, PERO SU
COINCIDENCIA NO SIEMPRE ES
FACIL, DEBIDO A LA COMPLEJIDAD
DE LOS PROCESOS ENCARGADOS DE
SU CONSTRUCCION Y LA
DIFICULTAD QUE EXISTE ENTRE LOS
RESPONSABLES DE LOS MISMOS
COMO DEFINIR CALIDAD
72
SEGN EL ENFOQUE
TRADICIONAL SITUA A LA CALIDAD
COMO UNA RESTRICCION EN LA
PRODUCCION Y
APROVISIONAMIENTOS.
LA PREOCUPACION DE ESTE
DEPTO, SE REDUCE A MANTENER
REGULARIDAD O UNIFORMIDAD EN
LOS PRODUCTOS QUE LA EMPRESA
RECIBE, PARA EVITAR LA APARICION
DE DEFECTOS EN PRODUCCION
COMO DEFINIR CALIDAD
73
LA EVOLUCION DE LA CALIDAD SE
DISTINGUE EN TRES ETAPAS:
1.- CALIDAD COMO ACCION
CORRECTIVA EXTERNA AL
PROCESO
2.- CALIDAD COMO ACCION
PREVENTIVA ORIENTADA A
LOS PROCESOS
3.- CALIDAD EN EL SERVICIO Y LA
FLEXIBILIDAD PARA
ADAPTARSE A LOS CAMBIOS
COMO DEFINIR CALIDAD
74
CALIDAD CORRECTIVA EXTERNA
ESTA SE REFIERE AL ENFOQUE
TRADICIONAL EN FORMA CLASICA
RELACION DE INTERCAMBIO
(TRADE OFF), PARA DETECTAR
PRODUCTOS DEFECTUOSOS ANTES
DE QUE ESTOS LLEGEN AL
CLIENTE, EN ESTE CASO SE
ENCARGA AL DPTO DE CONTROL DE
CALIDAD, QUIEN DISEA Y APLICA
TECNICAS ESTADISTICAS
TOTALMENTE ESTRICTAS
75
FACTORES DE EVALUACION DEL
PROVEEDOR
Los factores de evaluacin son establecidos
mediante unos ndices de la siguiente manera:
ndice de precio
Mide el comportamiento en precios del
suministrador respecto a otros
suministradores. Resultara de multiplicar por
cien, el cociente entre el precio ms bajo
ofertado o el precio que intentaba obtener el
comprador (precio objetivo) y el precio
pagado al proveedor.
76
ndice de calidad
Mide el nivel de aceptacin o rechazo de los
pedidos o materiales entregados por el
suministrador.
Puede establecerse mediante :
el porcentaje de lotes o pedidos aceptados sobre el
total de lotes o pedidos servidos,
el porcentaje de piezas aceptadas sobre el total
recibidas,
el porcentaje del importe de los materiales o pedidos
no rechazados sobre el importe total servido.

FACTORES DE EVALUACION DEL
PROVEEDOR
77
ndice de servicio
Puede calcularse mediante:
El porcentaje de lotes, piezas o pedidos entregados
dentro de plazo,
El porcentaje del importe de los materiales o
pedidos servidos dentro de plazo, sobre el importe
total entregado,
Un ndice que indique la magnitud del retraso por
pedido o entrega, siendo calculado mediante
calificacin establecida por tabla segn la media de
das de retraso por pedido o entrega que se hayan
obtenido
FACTORES DE EVALUACION DEL
PROVEEDOR
78
Un ejemplo de ndice de servicio, puede ser:
RETRASO MEDIO NDICE
Menos de 1 da 100
De 1 a 2 das 90 a 99
De 2 a 3 das 70 a 89
De 3 a 4 das 50 a 69
De 4 a 5 das 30 a 49
De 5 a 6 das 0 a 29
Ms de 6 das 0


FACTORES DE EVALUACION DEL
PROVEEDOR
79
1.- Teniendo en cuenta que una empresa valora
en un 20% la calidad (nivel de pedidos no
rechazados)que pueda aportar un
suministrador.
2.- En un 50 % el precio
3.- Un 30 % el nivel de servicio (Plazos de
entrega cumplidos), determina cul ser el
suministrador preferido, teniendo en cuenta
los siguientes datos, observados a tres de
ellos durante un ao:

FACTORES DE EVALUACION DEL
PROVEEDOR
80
Proveed. A Proveed. C Proveed. B
N Pedidos recibidos 120 70 82
N Pedidos Aceptados 90 50 75
Precio 50 52 60
N Pedidos Entregados
en la fecha prevista 40 50 78
RESUMEN INICIAL
81
PROVEEDORES Pedid. Recibi Pedid. Acept CALCULOS Indice calidad
A 120 90 90/120x100x20% 15,0000
B 70 50 50/70x100x20% 14,2857
C 82 75 75/82x100x20% 18,2916
SOLUCION
A- es igual al 75%
B- es igual al 71.428%
C- es igual al 91.463%
82
SOLUCION
PROVEEDORES Recibidos en el plazo CALCULOS Indice calidad
A 120 40 40/120x100x30% 9.9999
B 70 50 50/70x100x30% 21.4285
C 82 78 78/82x100x30% 28.5365
Pedidos Pedidos entreg
A- es igual al 33.333%
B- es igual al 71.4285%
C- es igual al 95.1219%
83
EVALUACION GENERAL
PROVEEDORES A B C
Indice Calidad 15.0000 14.2857 18.2926
Indice Precios 50.000 48.0769 41.6666
Indice Servicios 9.9999 21.4285 28.5365
Indices Totales 74.9999 83.7911 88.4957
En consecuencia Cual es el mejor proveedor?
84

DONDE EL PROVEEDOR RECIBA
ORDENES DEL CLIENTE QUE INTENTA
PRESIONAR PARA OBTENER PRECIOS MAS
BAJOS, CAMBIANDO CONSTANTEMENTE
LA FUENTE DE SUMINISTROS, POR LO QUE
HA DE MANTENER SUS PROCESOS TAN
UNIVERSALES COMO LE SEA POSIBLE
ESTA SITUACION DEBE SER MANEJADA
DIRECTAMENTE POR LOS EXPERTOS EN
CONTROL DE CALIDAD A FIN
INSPECCIONAR EL MATERIAL QUE SALE
DE CADA FASES DEL PROCESO DE
PRODUCCION
CALIDAD CORRECTIVA EXTERNA
85
Segn este planteamiento, la
preocupacin, tanto del cliente como
del proveedor, consiste, en regular su
esfuerzo para controlar la calidad y
conseguir que llegue al mercado AL
NIVEL OPTIMO DE DEFECTOS

Curva del esfuerzo :
CALIDAD CORRECTIVA EXTERNA
86
Costos de calidad
Costos de calidad total
Costos de oportunidad
De la calidad (o)
Costos del control
de la calidad (o)
N*
N Efectos En mercado
ESFUERZO OPTIMO DE CONTROL DE CALIDAD
87
NIVEL OPTIMO DE DEFECTOS
1.- El Proveedor intenta evaluar si el cliente
est dispuesto a compensarle en el precio el
mayor esfuerzo de control necesario para
entregar productos con menos defectos.
2.- la desconfianza del cliente por la
actuacin de su proveedor e intenta encontrar
el punto en el que el esfuerzo de control de
recepcin compensa las repercusiones negativas
de los defectos que presupone van a existir en
los productos que entregar el proveedor, como
esto es para discutir entre ambos se analiza de
la siguiente forma:
88
ANALISIS
A.- SUPONE UN DESPILFARRO,
muestreo e inspeccin aaden costos y
disminuyen valor al productos, puesto que el
material ha de ser manipulado y
almacenado y puede ser daado
en estas operaciones, asignndose
espacios para los equipos, la
inspeccin y el inventario, han de
compararse equipos de inspeccin, y
ha de constituirse un departamento de
control de calidad y TODO POR
DUPLICADO PARA EL CLIENTE Y
PROVEEDOR
89
B.- IMPLICA RIESGOS, En la inspeccin
por muestreo hay riesgo de aceptar
como buenos lotes con ciertos productos
defectuosos y a la inversa. Estos riesgos
adems suelen multiplicarse cuando la
presin del trabajo derivada de un
aumento de defectos (siguiendo la lgica
estadstica), si los fallos aumentan los
tamaos de la muestra tambin debe
aumentar, unindose otra presin por
entregar los productos A TIEMPO
ANALISIS
90
C.- GENERA ENEXACTITUDES, con la
inspeccin , aunque sea el 100% de
los artculos, se pueden cometer errores,
ms an cuando los encargados de
establecer la comunicacin (comprador y
vendedor) no son tcnicos expertos,
sino meros intermediarios comerciales.
D.- EN ALGUNAS OCACIONES ES
POCO PRACTICO PARA
CORREGIR ERRORES, cuando el
producto es irrecuperable,
independiente del resultados de los
ensayos de prueba.
ANALISIS
91
D.- GENERA MENSAJES ERRONEOS, cuando se
comunica a un proveedor, que ha entregado un
lote con productos defectuosos, que dicho
material se ha recuperado y utilizado
posteriormente (a veces la urgencia de la
entrega lo exige), el proveedor puede llegar a
pensar, independientemente de toda
penalizacin econmica, que los artculos
defectuosos tambin tienen un valor para el
cliente, pero aunque se devuelva el producto
defectuoso, la comunicacin del error llega
demasiado fuera de tiempo, y ya no se pueden
tomar acciones que permitan las causas de los
errores.
ANALISIS
92
CABE DESTACAR LOS EFECTOS MAS
SOBRESALIENTE DE DICHA
INADECUACION:
Multiplicacin del numero de controles e
incremento de los costos.
Control final del proveedor y el de entrada
del cliente no han logrado evitar los defectos.
Los controles han inmovilizado a mayor
numero de personal calificado en actividades
de control.
Los controles inducen al castigo, reforzando
el antagonismo entre proveedor y cliente en
momentos de crisis
ANALISIS
93
CALIDAD PREVENTIVA
CONFORME AL PLANTEAMIENTO
ANTERIOR INDICA QUE NO FUNCIONA
ADECUDAMENTE, SE PRODUCE EN LOS
GRANDES PROGRAMAS NUCLUARES,
ESPACIALES, MILITARES,
AERONAUTICOS, ETC. Y SE LLEGO A LA
CONCLUSION DE ESTABLECER
ESPECIFICACIONES ESTRICTAS Y
SEGUIRLAS DURANTE TODO EL
PROGRAMA DE ACTIVIDADES QUE
CONDUZCA A UN ASEGURAMIENTO DE
LA CALIDAD ESPECIFICADA
Juran y Gryna La Gestin de la calidad total 1991
94
SE RECONOCE QUE
ESTABLECER CONTROLES
EXCLUSIVOS NO SIRVE PARA
OBTENER UNA BUENA CALIDAD Y
QUE SE NECESITA UN ENFOQUE
ORGANIZADO ESPECIFICO HACIA LA
CALIDAD DE LOS PROCESOS Y
ACTIVIDADES QUE REALIZA LA
EMPRESA.
EL OBJETIVO ES ORGANIZAR
UN SISTEMA PARA PREVENCION
METODICA Y SISTEMATICA DE LAS
CAUSAS DE DEFECTOS, BASADO EN:
CALIDAD PREVENTIVA
95
ASPECTOS PREVENTIVOS
1.- Organizacin de trabajo
2.- Papeles y atribuciones de cada operario
3.- Contenido y gestin de documentos
4.- Organizacin de la formacin del personal
5.- Verificacin de cada uno de la verificacin
del proyecto
6.- verificacin y control de planos
7.-Preparacin de la produccin
96
8.-Control de material que entra
9.-Definicin y control de cada etapa de
produccin
10.- Ensayos
11.- calibrado de los equipos de medidas
12.- Tratamientos de anomalas e incidentes
13.- Identificacin de productos no conforme
y su tratamiento
14.- Trazabilidad, etc, etc,


ASPECTOS PREVENTIVOS
97
PRESIONES DE ENTORNO
LAS PRESIONES COMPETITIVAS
DEL ENTORNO, HAN HECHO QUE
CADA VEZ MAS SECTORES, EL
SUMINISTRAR A LOS CLIENTES
PRODUCTOS LIBRES DE DEFECTOS,
ESTA PASANDO DE SER UNA
VENTAJA PARA AQUELLAS
EMPRESAS QUE LO SUMINISTRAN,
BUSCANDO EN FORMA PROACTIVA
LA SATISFACCION AL CLIENTE
CONFORME SE DEMUESTRA EN:
98
02
01
C1
C2
N de efectos
En el mercado
N2 N1
CAMBIOS EN LA CURVA DE
COSTOS DE CALIDAD
COSTOS
DE
CALIDAD
99
LA MEJORA COMO UNPROCESO
SIN FIN
DEBEN CONSIDERARSE LAS
MEJORAS COMO UN PROCESO SIN
FIN EN EL QUE CADA VEZ QUE SE
OBSERVAN DIVERGENCIAS
ENTRE LAS CARACTERISTICAS
DESEADAS POR EL CLIENTE Y
LAS DEL SERVICIO REALMENTE
PRESTADO, SE INICIA EL
CONOCIDO CICLO DE DEMMING
100
C
A
E
P
P-PLANIFICACION
E-EJECUCION
C-CONTROL
A-ACCION
-Planificado el cambio para efectuar la mejora
-Ejecutado lo planificado
-Verificando los resultados obtenidos
-Tomando nuevas acciones, si los resultados no son los esperados
o incluyendo nuevos aspectos para mejorar
-Todos los miembros de la empresa deben participar y ser
responsables
Circulo de Demming
101
MEJORAS CONTINUAS
El Objetivo de mejoras continuas en la
empresa debe apoyarse en los siguientes principios:
Enfoque al cliente, la calidad se basa en cada cliente
tiene unas necesidades y expectativas que
deben ser cumplidas en cada momento si se
pretende satisfacer al cliente externo
La mejora de los procesos, el concepto de mejora
continua debe ser el resultado del trabajo en
series de actividades interrelacionadas que
conducen al producto y servicio final.
Participacin de todos, este en enfoque comienza con
el liderazgo de altos ejecutivos de la
organizacin, pero necesita de la colaboracin
de todos los empleados para llevarla a cabo.
102
Y para apoyar esta nueva filosofa debe ser
sustentada por los siguientes elementos:
Liderazgo
Educacin y formacin
Estructura Organizacional que soporte y
facilite la direccin y comunicacin
Comunicaciones establecidas atravs de de
diversas relaciones proveedor cliente.
Medidas e indicadores para saber como los
clientes perciben que sus expectativa se
cumpla
Recompensas, premios y reconocimiento
apoyando el esfuerzo de la organizacin



MEJORAS CONTINUAS
103
ACTIVIDADES SUJETAS A ISO
ISO 9001, se aplica a empresas con actividades de
diseo, desarrollo, produccin e instalacin.
ISO 9002 aplicable a empresas que realizan
produccin e inspeccin
ISO 9003 Aplicable a empresas en la que la calidad
nicamente se garantiza a travs de la inspeccin
final.
ISO 9004 Proporciona guas referente a factores
tcnicos, humanos y gestin que influyen en la
calidad de un producto o servicio durante todo su
ciclo desde la identificacin inicial de sus funciones
hasta la satisfaccin del consumidor, esta norma
es una gua para preparar la certificacin
104
El objetivo que deben presidir a la certificacin :

A.- Lograr y mantener la calidad del producto y
servicio para cumplir continuamente con las
necesidades del cliente y satisfacerlas de forma
habitual
B.- Obtener una organizacin en que la direccin de la
empresa pueda confiar para que la calidad sea
lograda y mantenida de forma continua
(aseguramiento de calidad interna)


ACTIVIDADES SUJETAS A ISO
105
C.-Tener una Organizacin que pueda demostrar a
sus clientes que los productos y servicios que se le
ofrecen merecen toda su confianza (aseguramiento
de calidad externa)

En todo caso, los actuales niveles de calidad hacen
exigencias mucho mayores, dejando slo las
mencionadas como una gua inicial preparatoria
para mejorar las preferencia y motivacin de los
consumidores que cambian con el tiempo, presin
de la competencia, y dinmica de la propia
empresa.
ACTIVIDADES SUJETAS A ISO
106
PROXIMO CAPITULO
VENTAJAS DE LA
PROFUNDIZACION DE LA
RELACION PROVEEDOR-
CLIENTE PARA MEJORAR
CALIDAD
107
RELACION CLIENTE PROVEEDOR
El primer cambio importante viene representado
por la introduccin de procedimientos definidos
de comn acuerdo entre el proveedor y cliente,
obliga a colocar expertos en calidad en ambas
empresas.
Con esto, se comienza a compartir datos y a
conocer parte de los problemas de la otra
empresa, destacando esta ventaja en:
A.-Proveedor conoce informacin de primera
mano
B.-Cliente comienza a percibir algunos problemas
que encuentra el proveedor.
108
RELACION CLIENTE PROVEEDOR
Sin Embargo, para identificar el potencia de mejora
es preciso primero conocer aquellos costos en que
incurre el sistema susceptibles de reduccin que
permitan:
A.- Evaluar la eficacia del sistema de calidad
B.- Definir objetivos de mejora y acciones
correctoras
C.- Motivar al personal para que colabore en su
realizacin
D.- Disponer de una bases para disponer de
BENCHMARKING
109
RELACION CLIENTE PROVEEDOR
BENCHMARKING:
Es definido segn Rank Xerox, como el
proceso continuo y sistematico por el que
empresas miden y comparan productos,
servicios, procesos y resultados con otras
empresas que son reconocidas como
lideres

110
COSTOS DE CLASIFICACION
La realizacin de los costos de
clasificacin
relacionados con la calidad es el
primer paso que deben acometer los
proveedores, para dar credibilidad a
los proyectos de mejoras, entonces
recogemos dichos costos basados en:

111
1.-COSTOS DE PREVISION: son aquellos
costos empleados en el esfuerzo para
prevenir desviaciones, por ejemplo, el
costo de los programas de formacin,
estudios de calidad con el proveedor,
planificacin de calidad, costos de
ingeniera de calidad, etc.
2.- COSTOS DE EVALUACION: Son aquellos
costos derivados de la verificacin de la
calidad del producto y la deteccin de
desviaciones, ej: costos de
inspeccin,ensayos,calibracin de equipos
de control, auditoras, etc.

COSTOS DE CLASIFICACION
112
3.- COSTOS POR FALLOS: Son aquellos que se
transforman como resultados de desviaciones
y que se producen a lo largo del proceso
logstico y pueden dividirse a su vez en dos
tipos; Costos de fallos Internos, son los costos
que resultan de las desviaciones que se
encuentran antes de que el producto llege al
cliente, ej: Costos de Inpeccin, Costos de
reparacin, de desperdicios, inactividad por f
alta de calidad, etc. Costos de fallos externos,
son la resultante de desviaciones encontradas
despues de que el producto llega al cliente
Ej; Costos de recogidas, tratamiento de
quejas,devoluciones, trabajos en casa del
cliente, garantas, etc

COSTOS DE CLASIFICACION
113
La reduccin de costos, es la gua que
orienta la actuacin que debe presidir la
colaboracin entre proveedor y cliente, Pero que
tal colaboracin sea posible en ambas
organizaciones, deben a prender a compartir
estos datos para eliminar los costos de los fallos,
y posteriomente segn se vayan obteniendo la
seguridad en el funcionamiento del sistema,
pueda dar origen a la reduccin de los costos en
prevencin y evaluacin, ya que el verdadero
valor de la accin correctiva es pagar slo una
vez, se demuestra en el sgte Ej:
COSTOS DE CLASIFICACION
114
Reduccin de los costos de calidad por acciones
De prevencin
C
o
s
t
o

c
a
l
i
d
a
d

Prevencin
Fallos
Evaluacin
Costo total
Tiempo
Punto ptimo
115
PROCESO DE ACERCAMIENTO
ESTE PROCESO SUPONE UNA
NECESIDAD DE UN CONTROL QUE SUELE
CAER DENTRO DE LAS RESPONSABILIDADES
PRINCIPALES DE LA FUNCION DE
APROVISIONAMIENTOS Y QUE SUELE SEGUIR
VARIAS ETAPAS:

PROVEEDOR APROBADO: Este a logrado una
calificacin mnima para iniciar el suministro de un
determinado artculo, aunque la prueba y el control
de entrada por parte del cliente suele preceder al uso
de sus artculos.

116
PROVEDOR PREFERIDO: es un proveedor
aprobado que est inmerso en el proceso de
certificacin, para lo que que se requiere un historial
de calidad excelente. Normalmente, durante esta
etapa, el proveedor suele enviar muestras y
confrontar resultados con el cliente.
PROVEEDOR CERTIFICADO: El cliente, despes
de un historial inmejorable del proveedor y de una
exhaustiva investigacin de los sistemas que emplea,
considera que no necesita inspeccionar el material
que entrega, salvo si se presenta algn problema, en
cuyo caso el proceso de investigacin vuelve a
comenzar hasta validar nuevamente la certificacin.
PROCESO DE ACERCAMIENTO
117
De esta manera se pueden fijar
precios objetivos, que van reducindose
a lo largo del ciclo de vida del
producto, segn se van poniendo en
marcha proyectos con recuperacin en
la reducin de costos de calidad, lo cual
se convierte en una herramienta
esencial para aumentar la
competitividad de los proveedores,
basado en confianza y actuacin
continua como nos indica el ej.
PROCESO DE ACERCAMIENTO
118

119

120
PROFUNDIZACION
ESTA SE PLANTEA EN LAS RELACIONES
PROVEEDOR-CLIENTE QUE TIENE
IMPORTANTES IMPLICACIONES EN LAS
POLITICAS DE APROVISIONAMIENTOS.
EN PARTICULAR, LAS EMPRESAS
DEBEN PONER MS CUIDADO EN LA
SELECCIN DE PROVEEDORES Y DEBEN
CONCENTRAR SUS ESFUERZOS EN UN
NUMERO MS REDUCIDO DE PROVEEDORES
CLAVES, POR LA IMPORTANCIA DEL
PRODUCTO O SERVICIO QUE SUMINISTRAN Y
POR SU CAPACIDAD DE ENTENDER LOS
PROBLEMAS DEL CLIENTE BASADO EN LAS
SIGUIENTES ACTIVIDADES
121

122
DEMOSTRACION DOCUMENTAL
LA DOCUMENTACION
COMPLETA DE CALIDAD A LO
LARGO DEL PROCESO DE
PRODUCCION DEBE
DEMOSTRARSE COMO SE HA
LOGRADO EL OBJETIVO, COMO
TAMBIEN LAS ACCIONES QUE SE
TOMAN PARA EVITAR ERRORES,
EN PARTICULAR DEBE
DISPONERSE COMO MINIMMO DE:
123
MANUAL DE CALIDAD
DOCUMENTACION DEL PROCESO
ESTANDERES DE OPERACIN
ESTANDERES DE CONTROL
PLANES DE CONTROL
REGISTRO DE COSTOS
MANUAL DE PREVENCION DE RIESGOS
DEMOSTRACION DOCUMENTAL
124
PROXIMO CAPITULO
EL ENFOQUE
JUSTO A TIEMPO EN
GESTION DE
APROVISIONAMIENTO
Sistema JIT
125
SISTEMA JIT
El Enfoque JUSTO A TIEMPO, surge
en Europa y USA a principios de los aos
ochenta, recogiendo las ideas del sistema que
haba sido consfigurado en la industria
japonesa desde la Segunda Guerra Mundial.
Se ha escrito mucho desde ese tiempo
hasta hoy sobre este enfoque, pero quizs la
caracterizacin ms ampliamente reconocida
es el planteamiento de unos objetivos ideales
que algunos autores han denominado los
CERO OLIMPICOS
126
Dentro de los objetivos de perfeccin, que
consiste en conseguir mejoras que nos orienten
hacia la consecucin de los ceros olmpicos el
CERO STOCK, representa un papel central
puesto que representa la medida en la que los
otros objetivos (ms instrumentales) se han ido
logrando.
Lo cierto es que el intento de introducir
mejoras que permitan reducir stock del proceso
logstico, poco a poco se ha descubierto la
necesidad de introducir nuevos objetivos que
complementen los anteriores, destacando por su
importancia los siguientes:
SISTEMA JIT
127
Cero
Defecto
Cero
Stock
Cero
Averas
Cero
Papel
Cero
Plazos
CERO STOCK en la cadena logstica
CERO DFECTOS los defectos causan excesos de costos
Y producen irregularidades que se transforman en stock
CERO AVERIAS las Averas interrumpen el flujo de materiales
CERO PLAZOS es la nica forma de dar un servicio adecuado
al cliente sin incrementar el stock
CERO PAPEL Significa rapidez y exactitud de transmisin
De informacin, como base imprescindible para lograr Obj.
128
CERO ACCIDENTE LABORAL: lo mismo
que las averas de mquinas que interrumpen
el flujo de materiales, tambin lo hacen los
accidentes por lo que es preciso tomar
medidas preventivas para evitar tales hechos.
CERO DESPRECIO POR LAS
CAPACIDADES DEL PERSONAL:Este nos
indica que es necesario involucrar al personal
en los procesos de mejoras, para lograr el
avence continuo y consistente es necesario
cuidar, potenciar y desarrollar las
capacidades de todo el personal
SISTEMA JIT
129
CERO DESPERDICIO DE MATERIALES:
El desperdicio puede ser causa de errores y
problemas que afectan a la empresa
negativamente, incluso despes de que se ha
vendido el producto. Una vez definido los
objetivos, el mtodo para conseguirlos es luchar
contra las causas de toda ineficiencia que se
resumen en tres palabras de origen japonesas,
MURI Excesos derivados de falta de flexibilidad,
MUDA irregularidades derivadas de los
problemas y de los propios excesos, MURA
Despilfarros de aquellas actividades que no
ataen valor
SISTEMA JIT
130
Es Indudable que el enfoque Justo
a Tiempo afecta las actividades de la
empresa relacionadas con con los flujos
de materiales, tanto interno como
externo.
Encontra de algunas opiniones, el
JIT puede y debe aplicarse, primero en la
propia planta, con un control nico del
sistema por parte del usuario y despues
extenderlo hacia el exterior. Ej:
EL ENFOQUE JIT EN
APROVISIONAMIENTOS
131
APLICACION INTERNA DEL JIT
Inventario de
Materias prima
Inventario de
Productos
terminados
Produccin
JIT
CONTROL DEL SISTEMA: EL USUARIO JIT
Las principales razones que recomiendan obtener la
Experiencia de las aplicaciones del enfoque JIT internas
Antes de intentar involucrar en el proceso a otras
Organizaciones que se detallan a continuacin:
132
La formacin de los proveedores es una de las
actividades esenciales para la aplicacin del
JIT externo y que difcilmente se pueden
ensear o transmitir algo que no se conoce.
La planificacin JIT ha de desencadenarse a
partir de una anticipacin de las necesidades
del cliente final.
Las exigencias de entregas frecuentes y de
una calidad garantizada, como una
manifestacin principal del JIT externo, slo
si el cliente est preparado para aprovechar
esta ventaja, entonces ser til.
APLICACION INTERNA DEL JIT
133
El enfoque JIT emplea un sistema Pull para
desencadenar las actividades de ejecucin.
Por lo tanto debe ser el consumidor final y los
clientes los que desencadenen el proceso.
Sin embargo, para lograr plenamente los
objetivos JIT es preciso, una vez obtenida la
disciplina de la aplicacin interna, continuar
extendiendo el sistema, hasta integrar een l a
toda la red de proveedores. El almacenaje de
materias primas y los largos transportes slo
interrumpen el flujo de materiales, creando
despilfarro, y slo se eliminan trabajando con el
proveedor en los controles JIT, ej:
APLICACION INTERNA DEL JIT
134
APLICACION INTERNA DEL JIT
A APROVISIONAMIENTOS
Envos JIT
Del Proveedor
Inventario de
Productos
Terminados
Produccin
JIT
Los objetivos del enfoque JIT, aplicado en
Aprovisionamientos pueden resumirse en los
Siguientes aspectos, EJ:
135
ENTREGAR PARTES Y PIEZAS JUSTO A
TIEMPO AL USUARIO, PARA
FABRICACION O PARA MONTAJE.

ELIMINAR TODO DESPILFARRO EN
ACTIVIDADES QUE NO AADAN VALOR
AL PRODUCTO EN EL PROCESO.

LOGRAR QUE LAS TRANSACCIONES SE
HAGAN CON UN MINIMO DE
COMPLEJIDAD.
APLICACION INTERNA DEL JIT
A APROVISIONAMIENTOS
136
PARA LA CONSECUCIN DE ESTOS OBJETIVOS ES
PRECISO OBTENER DEL PROVEEDOR
CALIDAD ASEGURADA: Seleccionar al proveedor, que
disponga una capacidad adecuada (tecnologa y organizacin)
y estar el adireccin que indica el cliente.
ENTREGAS FRECUENTES: Proveedores cercanos, con
relaciones duraderas que permitan poner a punto su sistema
de produccin y procedeimientos de intercambio de materias
primas segn el sistema JIT.
PLAZO DE ENTREGA CORTOS: Tambin es til la
cercana con el proveedor, aunque con la posibilidad actual
de LOGISTICA EXPRES, capacaz de hacer entregar rpidas
a largas distancias, y deben disponer una flexibilidad a fin de
responder rpidamente a las demandas.
APLICACION INTERNA DEL JIT
A APROVISIONAMIENTOS
137
EXIGENCIAS DEL JIT AL PROVEEDOR
JIT
CALIDAD
ASEGURADA
RESPUESTAS
RAPIDAS
Entregas
Frecuentes en
Lotes pequeos
Seleccin adecuada
Del Proveedor
(tecnologa y Organi)
Relaciones
Duraderas por
Cooperacin
Proveedor
cercano
138
Ver traspasado el soctk de artculos de sus clienes,
con sus costos y sus correspondientes riesgos de
obsolescencia.
Verse obligado hacer un mayor esfuerzo en calidad
o en realizar entregas frecuentes y rpidas, sin
percibir por ello un aumento en el beneficio.
Verse obligados a hacer modificaciones
importantes en su tecnologa y en su organizacin
por las nuevas exigencias de los clientes, sin obtener
compromisos sobre aprovisionamiento futuro que
disminuyan el riesgo de las nuevas inversiones.
Verse obligado a conseguir un status de proveedor
preferente a costa, nicamente, de efectuar
reducciones significativas en el precio.

TEMORES DEL JIT
p115
139
Red Estratgica de suministros
racionalizadas
Disminuir el numero de proveedores y
establecer con cada uno de ellos unos lazos
ms fuertes, es una base necesaria para ir
cosntruyendo poco a poco la mejora
necesaria a fin de lograr los objetivos de los
Ceros Olmpicos , la tendencia de tener un
nico proveedor para cada tipo de productos
es una las caractersticas definitorias del
enfoque JIT en aprovisionamientos, y hay
que evaluar las ventajas e inconvenientes en
la siguiente forma:
140
ANALISIS
Posibilidad de negociar un
mejor precios, pues el
proveedor puede conseguir
mayores economas de escala.
Menos costos de geston y un
mayor control de las mejoras.
Una mayor predictibilidad de
programas y actuaciones.
Calidad ms consistente.
Una Sla inversin en
equipos, tiles y
herramientas.
Una mayor Atencin
A corto plazo se pueden
conseguir precios menores
por la mayor competencia.
Mayor vulnerabilidad a
disputas o retrasos.
Obliga a una regularidad en
los programas de entrega a
los proveedores.
Mayor complacencia en la
actuacin del proveedor basa
en seguridad.
El proveedor debe seguir el
ritmo de la nueva relacin.
Dispersin de la informacin
y de los esfuerzos de
coordinacin y formacin
VENTAJAS
INCONVENIENTES
141
ANALISIS
En el enfoque JIT se plantea el principio de
proveedor nico como un objetivo ideal hacia el
que evolucionar, intentando aprovechar sus
ventajas (eliminacin de excesos y despilfarros) y
minimizando el riesgo de la relacin (desastres
naturales,precios abusivos,huelgas, etc).
Por otra parte, los desafos que el enfoque
JIT impone tanto al proveedor como al cliente
hace la reduccin de la base de proveedores que
no pueden seguir las exigencias de las entregas
justo a tiempo (ni siquiera con el apoyo de sus
clientes) en un plazo razonable de tiempo.
142
RED DE PROVEEDORES TRADICIONALES
Y RED DE PROVEEDORES JIT
JIT
143
CLIENTES
PROVEEDOR
Compromisos
Sin
cambios
Tan Largo
Como sea
posible
Basados en
Los mejores
Datos disponibles
Compromiso
Proveedor
2 do nivel
Flexibilidad
Entregas
Exactas
firmes Ajustes Prevision
HORIZONTE DE PLANIFICACION
Respuestas cada vez ms rpidas
144
Los costos del transportes se utilizan a menudo
para jsutificar los almacenes de distribucin
debido a que raramente:
Se exploran y evalan las posibilidades de
transporte directo.
Se evalan de una manera realista los
costos de alamacenaje y explotacin
de los almacenes de distribucin.
Se tiene en cuenta el efecto del aumento
de los plazos de entrega en la
variabilidad de la demanda que se
transmite al proveedor
145
Control del sistema comparativo por:
PROVEEDOR, CLIENTE Y TRANSPORTISTA
PROVEEDOR TRANSPORTE
PRODUCCION
JIT
INVENTARIO
DE
PRODUCTOS
TERMINADOS
EL TRANSPORTISTA SE INTEGRA EN LA CADENADE
CONTROL DE PROCESOS DE APROVISIONAMIENTOS,
CON PLAZO DE ENTREGAS MAS REDUCIDOS,
FACILITA LA COMUNICACIN, ENCUENTRA RESPUESTA
MAS RAPIDA EN EMERGENCIAS,
MENOR COMPLEJIDAD EN EL CAMBIO DE MONEDA
TRAMITES DE IMPORTACION, ENCONTRAR PROVEEDORES
ACORDE AL TAMAO DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
RUTAS EN HORARIOS FIJOS, FACILITANDO ENTREGAS MAS
PEQUEAS Y FRECUENTES SIN ENCARECER EL TRANSPORTE
146
Soluciones adoptadas por algunas
empresas que consiste en la utilizacin de
operadores Logsticos situados en Parques
Logsticos construidos por el propio cliente y
muy cerca de la fbrica.
Primera
Operacin
Ultima
Operacin Transportes
Primera
Operacin
Ultima
Operacin
Y regula
stcok
Penltima
Operacin
Transportes Mat
Operadores Logsticos
147
OPERACIONES DE ACONDICIONAMIENTO PARA
EL TRANSPORTE
cliente
Proceso
Recepcion
Almacen
Camin
Expedicin
Proveedor
Proceso
Consumidores
148
DESCARGA Y
DESEMPAQUETADO
MANIPULACION DE
MATERIALES
CONTEO
MANIPULACION DE
MATERIAL
ELIMINACION DE
EMBALAJES
ATAR EL
CONTENEDOR
MANIPULACION DE
MATERIAL
CONTEO
MONTAJE DE
PAQUETES
EMPAQUETADO
OPERACIONES DE ACONDICIONAMIENTO PARA
EL TRANSPORTE
149
OPERACIONES DE
ACONDICIONAMIENTOS
TODAS ESTAS OPERACIONES NO SOLO NO AADEN
VALOR AL PRODUCTO, SINO QUE AADEN COSTOS.
UNA DE LAS FORMAS DE SIMPLIFICAR EL PROCESO
ES UTILIZAR:
PEQUEOS CONTENEDORES ESTANDAR,
REUSABLES Y DISEADOS ESPECIFICAMENTE PARA
FACILITAR:
LA MANIPULACION, EL ALMACENAJE Y EL USO
DEL PRODUCTO POR PARTE DEL PROVEEDOR Y DEL
CLIENTE.
ENTRE MENOS TIPOS DE CONTENEDORES SE USAN,
ES MEJOR SU MANIPULACION.
DEBE SER DISEADOS PARA CONTENER EL
NUMERO EXACTO DE PIEZAS, PARA FACILITAR EL
CONTROL DE STOCK DURANTE EL PROCESO DE
APROVISIONAMIENTOS
150
CARACTERISTICAS QUE BUSCAN LOS
CLIENTES JIT EN PROVEEDORES
Identificar las necesidades del
clientes ms all de las
propias especificaciones
intentando buscar mejoras
compatibles con el uso del
producto por parte del
cliente.
Entendimiento y aplicacin
del concepto de calidad en la
fuente, siendo capaz de
controlar su proceso y
mejoras continuas
Aprender tcnicas del cliente
y extenderlos a hacia su
proveedores
Asegurar una respuesta
inmediata al cliente siendo
capaces de:
Implementar cambios en la
ingeniera
Procesar informacin de los
clientes para reservar
capacidad de respuestas para
suministrarle flexibilidad.
Adoptar nuevos sistemas
informticos.
Responder a los programas
en firme.
Planes de contingencia para
disminuir los imprevistos

151
CRITERIOS DE LA EMPRESA
HEWLETT PACKARD
Bajo Costo del producto en uso para HP (no el precio
de venta)
Artculos que funcionen en 100%
Entregas a tiempo (3 das de adelanto como mnimo y
ningn da de atraso)
Plazos de entrega pequeos y consistentes
Envos semanales, con tendencia a diarios
Planes de reduccin de costos (reflejado en el precio de
HP)
Buena comunicacin
Buen control de actividades internas de planificacin
(aprovisionamientos,produccin y distribucin)
Sin problemas financieros
HP supone entre un 10 y 25% de su negocio (sustancial
pero no monoplico)
152
CRITERIOS INTEL
CALIDAD

100% SIN DEFECTOS
REALIZA INSPECCION INTEL
REALIZA INSPECCION AL
PRIMER ARTICULO SEGN LO
INDICADO POR INTEL

153
ENTREGAS

100% A TIEMPO (MAXIMO TRES
DIAS DE ADELANTO Y CERO DE
RETRASO
CRITERIOS INTEL
154
PRECIO
COSTOS EN USO PARA INTEL (NO EL
PRECIO DE VENTA)
ANALISI DE LOS COMPONENTES DEL
PRECIO
REDUCCIONES DE COSTOS (CURVA DE
EXPERIENCIA) PLANIFICADAS
CONJUNTAMENTE
CRITERIOS INTEL
155
APOYO TECNICO

MEJORAS EN LOS PROCESOS
INTERCAMBIO DE TECNOLOGIA
TECNOLOGIA LIDER

CRITERIOS INTEL
156
SERVICIOS

COMUNICACIONES ABIERTAS
PLANTA ABIERTA PARA
AUDITORIAS INTEL
CONTACTO DIRECTO CON LA
FABRICA DEL CLIENTE
CRITERIOS INTEL
157
RESPUESTAS

RESPUESTAS RAPIDAS A LOS
CAMBIOS
REDUCCIONES DEL LEAD TIME
FLEXIBILIDAD DEL PROCESO
CRITERIOS INTEL
158
POR ULTIMO
CABE SEALAR QUE LAS
IMPLICACIONES DE TIPO ESTRATEGICO
DEL ENFOQUE JIT HACEN NECESARIO EL
LIDERAZGO DEL PROYECTO POR PARTE
DE LA ALTA DIRECCION, PUESTO QUE
NIVELES MAS BAJOS NO TIENEN LA
AUTORIDAD NI EL AMBITO DE
ACTUACIONES NECESARIAS PARA
DESENCADENAR LOS PROYECTOS DE
MEJORAS DERIVADOS DE ESTE ENFOQUE