VANTAGEM

COMPETITIVA
CAPTULOS 6 AO 10
Michael Porter

UNIVERSIDADE FEDERAL DOS VALES DO JEQUITINHONHA E MUCURI UFVJM
INSTITUTO DE CINCIAS, ENGENHARIA E TECNOLOGIA ICET
CAMPUS MUCURI
ENGENHARIA DE PRODUO


EPD 141 A Gesto e Planejamento Estratgico da Produo
Prof. Adriano Queiroz



Tefilo Otoni MG
Julho, 2014.

PALESTRANTE
S:
Jssica Batemarque
Lorena de Oliveira
Marcelle Garcia
Nckolas H. Bredoff
Captulo 6 SELEO DE
CONCORRENTES
Os concorrentes so vistos pela maioria das empresas como uma ameaa.

Embora os concorrentes certamente possam representar ameaas, os concorrentes certos
podem fortalecer ao invs de enfraquecer a posio competitiva de uma empresa.

Este captulo descreve de que forma uma empresa pode compreender e influenciar seus
concorrentes, de modo a ampliar sua vantagem competitiva e melhorar a estrutura
industrial.
Captulo 6 SELEO DE
CONCORRENTES
Benefcios Estratgicos da Concorrncia

A presena dos concorrentes certos pode produzir uma variedade de benefcios estratgicos
que se enquadram em quatro categorias gerais:

- Ampliar a vantagem competitiva;
- Melhorar a atual estrutura industrial;
- Ajudar no desenvolvimento do mercado;
- Deter a entrada.

Os benefcios particulares alcanados iro diferir de uma indstria para outra e de acordo
com a estratgia seguida por uma empresa.
Captulo 6 SELEO DE
CONCORRENTES
O que faz um Bom Concorrente?

Os concorrentes no so todos igualmente atrativos ou desinteressantes.

Um bom concorrente aquele que pode desempenhar funes benficas sem representar
uma ameaa a longo prazo.

um concorrente com o qual a empresa pode atingir um equilbrio industrial estvel e
rentvel sem uma disputa prolongada.

Os concorrentes nunca possuem todas as caractersticas de um bom concorrente.

Eles quase sempre tm algumas caractersticas de um bom concorrente e algumas de um
mau concorrente.
Captulo 6 SELEO DE
CONCORRENTES
Diagnosticando Bons Concorrentes

Diagnosticar se um rival um bom concorrente exige uma anlise completa da concorrncia.

As capacidades, a estratgia, as suposies e as metas de um concorrente desempenham
um papel para determinar se este um bom ou mal concorrente para uma empresa em
particular.

Se os concorrentes forem bastante maus, mesmo uma empresa com uma vantagem
competitiva significativa pode achar desinteressante competir em uma indstria.

Captulo 6 SELEO DE
CONCORRENTES
Influncia sobre o Padro de Concorrentes

Os princpios da seleo de concorrentes implicam que uma empresa deve adotar uma
perspectiva mais sofisticada relativa a seus concorrentes do que aquela que adotada.

A seleo de concorrentes procura no s influenciar o padro de entradas, mas influenciar
que concorrentes obtm a parcela de marcado necessria para se tornarem viveis e em que
segmento eles competem.

Captulo 6 SELEO DE
CONCORRENTES
A configurao tima do mercado

Os princpios da seleo de concorrentes significam que manter uma parcela de mercado de
100%, raramente constitui uma situao tima.

Algumas vezes, mais sensato para as empresas ceder posio e permitir que bons
concorrentes a ocupem do que manter ou amentar parcela.

Os determinantes da parcela de mercado ideal para uma empresa em termos gerais so
numerosos e complexos. possvel, contudo, estabelecer alguns princpios gerais para se
avaliar a parcela que uma empresa deveria manter e o padro ideal dos concorrentes.

Captulo 6 SELEO DE
CONCORRENTES
Armadilhas na seleo de concorrentes

Os princpios da seleo de concorrentes nem sempre so seguidos. As armadilhas que se
seguem parecem ser algumas das mais comuns:

- No conseguir fazer uma distino entre concorrentes maus e bons;
- Levar concorrentes ao desespero;
- Possuir uma parcela excessiva;
- Atacar um bom lder.
- Entrar em uma indstria com um numero grande de maus concorrentes.

Captulo 7 SEGMENTAO DA INDSTRIA E
VANTAGEM COMPETITIVA
Este captulo descreve o modo como uma indstria pode ser segmentada com fins
estratgicos, bem como algumas das implicaes para a criao e a sustentao da
vantagem competitiva.

O captulo conclui, demonstrando como a segmentao da indstria est relacionada
definio de indstria.


Captulo 7 SEGMENTAO DA INDSTRIA E
VANTAGEM COMPETITIVA
Bases para Segmentao da Indstria

Uma indstria um mercado onde produtos similares ou intimamente relacionados so
vendidos para compradores.

Em algumas indstrias, uma variedade de produto vendida para todos compradores.

Em algumas indstrias, h um nico comprador (Ex.: Indstrias de defesa e espaciais).

Contudo mais comum a presena de um grande nmero de compradores ou em potencial.
Captulo 7 SEGMENTAO DA INDSTRIA E
VANTAGEM COMPETITIVA
Variveis da Segmentao

Em qualquer determinada indstria, qualquer uma ou todas estas variveis podem definir
estrategicamente segmentos relevantes:

- Variedade de produtos;
- Tipo de comprador;
- Canal (comprador imediato);
- Localizao geogrfica dos compradores.
Captulo 7 SEGMENTAO DA INDSTRIA E
VANTAGEM COMPETITIVA
Matriz da Segmentao da Indstria

Tendo identificado as variveis relevantes da segmentao com implicaes estruturais ou
na cadeia de valores, a prxima tarefa combin-las numa segmentao geral da indstria.

Primeiramente usa-se o processo de destilao que a aplicao de um teste de
importncia a cada varivel da segmentao. Apenas as variveis com um impacto
verdadeiramente importante sobre as fontes de vantagem competitiva. Outras variveis
menos importantes, embora significativas podem ser usadas para um ajuste perfeito em
gerencia de marketing ou outras operaes.

O instrumento bsico para traduzir as variveis restantes a matriz de segmentao da
indstria.
Captulo 7 SEGMENTAO DA INDSTRIA E
VANTAGEM COMPETITIVA
Armadilhas e oportunidades para enfocadores e concorrentes com alvos amplos

Pode-se tirar diversas lies importantes desta anlise, tanto para enfocadores como para
concorrentes com alvos amplos:

- Estratgias de enfoque bem sucedidas devem envolver custos de compromisso para
concorrentes;
- Identificar uma nova forma de segmentar uma indstria pode constituir uma grande
oportunidade;
- Alvo amplo no leva necessariamente vantagem competitiva quando existem segmentos
industriais.
- Empresas com alvos amplos em geral atendem um nmero demasiado de segmentos;
- Os segmentos relevantes e a amplitude do alvo devem ser continuamente examinados;
- A nova tecnologia vem modificando antigas suposies quanto a segmentao.

o processo pelo qual um produto ou servio suplanta outro ao desempenhar uma funo
ou funes particulares do comprador.

- Penetrao contra substitutos: uma das principais razes pelas quais as indstrias crescem.
- Emergncia de substitutos: uma das principais razes pelas quais elas declinam.

Identificao de Substitutos

Exige a busca de produtos ou servios que desempenhem a mesma funo, ou funes
mais amplas, ou at mesmo mais estreitas, de algum produto de uma indstria e no
apenas de produtos que tem a mesma forma.

Ex.: Caminho e trem;
Fibra de carbono substituindo titnio e alumnio.

Captulo 8 SUBSTITUIO
A Economia da Substituio

Um produto substitui um outro, se oferecer aos compradores uma induo mudana que
exceda o custo ou supere a resistncia a fazer isto.

Um substituto oferece uma induo mudana caso fornea as comprador mais valor em
relao ao seu preo do que o produto atualmente usado.

A ameaa de substituio uma funo de trs fatores

- o valor/preo relativo de um substituto em comparao com o produto de uma indstria;
- o custo de mudar para o substituto;
- a propenso do comprador para mudar.

Captulo 8 SUBSTITUIO
Custos de mudana

Quanto mais alto o custo de mudana em termos relativos, mais difcil ser a substituio.

Custos de mudana mais comuns na substituio:

- Identificar e qualificar fontes; custo de reprojetar ou reformar; custo de reciclagem;
- Mudar o papel do usurio; risco de fracasso; novos produtos auxiliares.

Mudanas na Ameaa de Substituio

So determinadas pela estrutura industrial e pelo comportamento do comprador.

- A indstria do substituto, na ofensiva, est engajada numa batalha com a indstria
ameaada, na defensiva, para influenciar o processo de substituio.
Captulo 8 SUBSTITUIO
Captulo 9 INTER-RELAES ENTRE
UNIDADES EMPRESARIAIS
Existem trs tipos gerais:

- Inter-relaes tangveis;
- Inter-relaes intangveis;
- Inter-relaes entre concorrentes

Todos os trs impactam, de forma diferente, sobre a vantagem competitiva e no so
mutuamente exclusivos.


Captulo 9 INTER-RELAES ENTRE
UNIDADES EMPRESARIAIS
Inter-relaes tangveis

Surge a partir da oportunidade de compartilhar atividades na cadeia de valores entre
unidades empresariais relacionadas. (Tecnologias, canais e compradores comuns).

Resulta em vantagem competitiva se:

O compartilhamento reduzir custo;
Aumentar a diferenciao (O bastante para superar os seus custos);

Ex:
Unidades empresariais que compartilhem uma fora de venda:
- Podem reduzir o custo de venda ou fornecer ao vendedor um pacote nico.
Captulo 9 INTER-RELAES ENTRE
UNIDADES EMPRESARIAIS
Inter-relaes intangveis

Envolve a transferncia de Know-how gerencial entre cadeias de valores independentes.

Negcios que no compartilhem atividades podem ser similares em termos genricos:
- Tipo de comprador;
- Tipo de Compra pelo comprador;
- Tipo de processo de fabricao;
- Tipo de relao com o governo.

Leva a vantagem competitiva atravs da transferncia de qualificaes genricas ou de
know-how sobre como utilizar os conhecimentos utilizados para gerenciar um tipo particular
de atividade em outra.

Ex.: Philip Morris aplicou os conceitos de gerncia de produto, marca e publicidade de cigarros
para negcios de cerveja.

Captulo 9 INTER-RELAES ENTRE
UNIDADES EMPRESARIAIS
Inter-relaes entre concorrentes

Envolve a competio com rivais diversificados, em mais de uma unidade empresarial porm
com concorrncia em mltiplos pontos.

Quando uma ao tomada em relao algum dos pontos, uma indstria pode ter
implicaes em outras.

Isso acaba implicando em que os concorrentes entre indstrias quase sempre se expandem
nas mesmas direes.

Concorrentes em um nico ponto com padres de inter-relaes diferentes trazem fontes
diferentes de competitividade para a indstria.

Ex.: Xerox e Canon: competem no ramo de copiadoras mas ambas possuem inter-
relaes para diferentes ramos de negcio.

Captulo 9 INTER-RELAES ENTRE
UNIDADES EMPRESARIAIS
Inter-relaes entre concorrentes


Tabela 9-6 Inter-relaes de Concorrentes em Produtos
Captulo 10 ESTRATGIA HORIZONTAL
Coordena as metas e as estratgias de unidades empresariais relacionadas;

Abrange unidades existentes e a seleo de novas indstrias;

No pode ser deixada implcita nem se pode permitir que surja numa base de baixo para
cima;

Coloca a carga de identificar e explorar inter-relaes sobre os gerentes das unidades
empresariais.

Captulo 10 ESTRATGIA HORIZONTAL
Sem uma estratgia horizontal, as unidades empresariais podem agir de maneira que
reduzam sua habilidade para explorar inter-relaes:

As unidades empresariais iro valorizar as inter-relaes de forma diferentes, e podem no concordar em
busc-las;

As estratgias das unidades empresariais iro desenvolver-se de maneira que enfraqueam inter-relaes;

Decises sobre preos e investimentos tomadas independentemente podem destruir a posio da
empresa;

As unidades empresariais tm uma tendncia no sentido de formarem alianas externas para a obteno
de inter-relaes disponveis internamente.

As unidades empresariais podem ignorar concorrentes em potencial fundamentais ou a verdadeira
importncia dos concorrentes existentes.

Transferncia de know-how entre unidades empresariais genericamente similares no ir ocorrer.


Captulo 10 ESTRATGIA HORIZONTAL
Formulao da Estratgia horizontal

1 - Identificar todas as inter-relaes tangveis
Examinar todas as cadeias de valores de cada unidade em busca de oportunidades reais ou possveis para um
compartilhamento.

2 - Traar inter-relaes tangveis fora dos limites da empresa
Identificar inter-relaes entre as unidades existentes de uma empresa e outras indstrias que atualmente no esto em seu
portflio.

3 - Identificar inter-relaes intangveis
Isolar atividades de valor onde uma empresa possui know-how valioso que poderia ser utilizado em outras unidades.

4 - Identificar inter-relaes entre concorrentes
Identificar todos os concorrentes em mltiplos pontos, concorrentes em mltiplos em potencial e concorrentes buscando
padres diferentes de inter-relaes

Captulo 10 ESTRATGIA HORIZONTAL
Formulao da Estratgia horizontal

5 - Avaliar a importncia de inter-relao para a vantagem competitiva
Avaliar as atividades compartilhadas s atividades correspondentes de concorrentes em todas as trs dimenses.

6 - Desenvolver uma estratgia horizontal coordenada para obter e acentuar as inter-
relaes mais importantes
Coordenar posturas Estratgicas de unidades empresariais relacionadas;
Distinguir as Metas das Unidades Empresariais
Coordenar Estratgias Ofensivas e Defensivas contra Concorrentes em Mltiplos Pontos e inter-relaes
diferentes;
Explorar inter-relaes Intangveis importantes atravs de Programas formais de intercmbio de know-how;
Diversificar para fortalecer inter-relaes importantes ou criar novas;
Vender unidades empresariais que no tem inter-relaes significativas com outras ou que dificultam ainda mais
a obteno de inter-relaes importantes;


Captulo 10 ESTRATGIA HORIZONTAL
Formulao da Estratgia horizontal

7 - Criar mecanismos organizacionais horizontais para garantir a implementao
Criar uma estrutura organizacional horizontal que estimule a coordenao e a transferncia de qualificaes
entre linhas de unidades empresariais.


Captulo 10 ESTRATGIA HORIZONTAL
Armadilhas na Estratgia Horizontal

Armadilhas ao se Ignorar Inter-relaes
Interpretar mal as contribuies estratgicas das unidades empresariais;
Interpretar mal a posio em relao aos concorrentes principais;
Gerncia de portflio.


Armadilhas na busca de Inter-relaes:
Influencia negativa do compartilhamento ou da transferncia de know-how;
Buscar inter-relaes envolvendo atividades de valor que so pequenas;
Inter-relaes Ilusrias.

OBRIGADO!