LOS GERENTES COMO LIDERES

PRESENTADO POR:
GUSTAVO MESA
ELKIN CORONADO


DIRECCIN EMPRESARIAL I

LOS GERENTES COMO LIDERES

DIRECCIN EMPRESARIAL I


DOCENTE: LAURA PATRICIA PINTO PRIETO


UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER
ESCUELA DE INGENIERA MECNICA
FACULTAD DE INGENIERA FISICO MECNICAS



QUINES SON LIDERES Y QU ES EL LIDERAZGO?
Un lder es alguien que puede influir en
los dems y que posee autoridad
gerencial.

El Liderazgo es lo que hacen los lderes.
Es un proceso de guiar a un grupo e influir
en l para que alcance sus metas.

Todos los gerentes son lderes? Dado
que dirigir es una de las cuatro funciones
gerenciales, idealmente todos los gerentes
deberan ser lderes.

PRIMERAS TEORIAS SOBRE EL LIDERAZGO
Las personas se han interesado por el
liderazgo desde que comenzaron a
agruparse para lograr objetivos.

Sin embargo, no fue sino hasta la primera
parte del siglo XX que los investigadores
realmente comenzaron a estudiar el
liderazgo.

Estas primeras teoras acerca del
liderazgo se concentraban en el lder
(teoras de los rasgos) y en cmo el lder
interactuaba con los miembros de su
grupo (teoras del comportamiento).
TEORIAS DE LOS RASGOS
Las investigaciones sobre liderazgo en las
dcadas de 1920 y 1930 se enfocaban en
aislar los rasgos de los lderes, es decir, las
caractersticas que diferenciaran a los lderes
de los no lderes.

Los investigadores finalmente reconocieron
que los rasgos por s mismos no eran
suficientes para identificar a los lderes
efectivos porque las explicaciones basadas
slo en los rasgos ignoraban las interacciones
de los lderes y los miembros de su grupo, as
como los factores situacionales.
1. Impulso. Los lderes muestran un elevado nivel de empeo. Tienen
un deseo de logros relativamente alto, son ambiciosos, poseen
mucha energa, son incansablemente perseverantes en sus
actividades y toman la iniciativa.

2. Deseo de dirigir. los lderes tienen un fuerte deseo de influir y guiar
a otros. Demuestran su disposicin de tomar responsabilidades.

3. Honestidad e integridad. los lderes construyen relaciones de
confianza con sus seguidores ya que son veraces y honestos, y
muestran una elevada consistencia entre lo que dicen y lo que
hacen.

Rasgos Asociados Con El Liderazgo

4. Confianza en s mismos. los seguidores admiran a los lderes porque
no dudan. Los lderes, por ende, necesitan demostrar confianza en s
mismos para as convencer a los seguidores de la rectitud de sus
objetivos y decisiones.

5. Inteligencia. los lderes necesitan ser lo suficientemente inteligentes
para reunir, sintetizar e interpretar grandes cantidades de informacin,
as como ser capaces de crear opiniones, resolver problemas y tomar
decisiones correctas.

6. Conocimiento relativo al trabajo. El conocimiento profundo permite
que los lderes tomen decisiones bien informadas y que entiendan las
implicaciones de las mismas.

7. Extroversin. los lderes son personas enrgicas y vivaces. Son
sociables, asertivos, y rara vez, callados o retrados.
TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO
Teoras de liderazgo que identifican
los comportamientos que diferencian
a los lideres eficaces de los
ineficaces.

Los investigadores esperaban que el
enfoque de las teoras del
comportamiento proporcionara
respuestas ms definitivas acerca de
la naturaleza del liderazgo que las
teoras de los rasgos.
Estudios de comportamiento del lder.
Aunque la rejilla tena 81 categoras potenciales
que podan ajustarse al estilo de comportamiento
de un lder, slo se tomaron en cuenta cinco de
ellas
TEORIAS DE CONTINGENCIA SOBRE EL LIDERAZGO
Cada una de estas teoras
busca definir el estilo y la
situacin del liderazgo , e
intenta responder a
contingencias del tipo si-
entonces (es decir, si es el
contexto o situacin, entonces
es el mejor estilo de liderazgo
que debe usarse).
EL MODELO DE FIEDLER
Propona que el desempeo efectivo
de un grupo dependa de hacer que
coincidieran el estilo del lder y la
cantidad de control e influencia en la
situacin.
El modelo se basaba en la premisa de
que un estilo de liderazgo determinado
sera ms efectivo en diferentes tipos
de situaciones.
Fiedler propona que un factor clave
en el xito del liderazgo era el estilo
de liderazgo bsico de cada individuo,
ya sea que est orientado a las tareas
o a las relaciones.
La investigacin de Fiedler puso al descubierto tres dimensiones de
contingencia que definan los factores situacionales clave en la efectividad de
un lder:

Relaciones lder - miembros. Grado de fe, confianza y respeto que los
empleados sentan por su lder; calificadas como buenas o malas.

Estructura de las tareas. Grado al que se formalizaban y estructuraban las
funciones laborales; calificada como alta o baja.

Poder por posicin. Grado de influencia de un lder sobre actividades
como la contratacin, los despidos, la disciplina, los ascensos y los aumentos
de sueldo; calificado como fuerte o dbil.
TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y
BLANCHARD
Es una teora de contingencia que se
enfoca en la disposicin de los
seguidores.
El nfasis en los seguidores en cuanto
a la efectividad del liderazgo refleja la
realidad de que son los seguidores
quienes aceptan o rechazan al lder.
La disposicin, como la definen
Hersey y Blanchard, es el grado al
que las personas tienen la habilidad y
el deseo de realizar una tarea
especfica.
Esta Teora utiliza las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler
identific: los comportamientos respecto de las tareas y de las relaciones.
Sin embargo, Hersey y Blanchard van ms all al calificar a cada uno como
alto o bajo, y despus combinarlos en cuatro estilos de liderazgo especficos:
Decir (alto respecto de las tareas-bajo respecto de las
relaciones). El lder define los roles e indica a cada quien qu,
cmo, cundo y dnde llevar a cabo las diferentes tareas.
Vender (alto respecto de las tareas-alto respecto de las
relaciones). El lder presta su comportamiento directivo y solidario.
Participar (bajo respecto de las tareas-alto respecto de las
relaciones). Lder y seguidores toman decisiones conjuntas; la
funcin principal del lder es facilitar y comunicar.
Delegar (bajo respecto de las tareas-bajo respecto de las
relaciones). El lder proporciona poca direccin o apoyo.
El ltimo componente de esta Teora son las cuatro
etapas de la disposicin de los seguidores:
Estas personas son
incapaces y estn poco
dispuestas a tomar la
responsabilidad de hacer
algo. Estos seguidores no
son competentes ni seguros
de s mismos.
Estas personas son
incapaces pero estn
dispuestas a hacer las tareas
necesarias. Estos
seguidores estn motivados
pero carecen de las
habilidades apropiadas.
Estas personas son capaces
pero estn poco dispuestas
a hacer lo que el lder desea.
Estos seguidores son
competentes pero no quieren
hacer las cosas.
Estas personas son capaces
y estn dispuestas a hacer lo
que se les solicite.
TEORIA DE LA RUTA-META
Desarrollada por Roben House,
sostiene que el trabajo de un lder es
ayudar a los seguidores a alcanzar
sus metas y proporcionar la direccin
o el apoyo necesarios para asegurar
que sus metas sean compatibles con
las metas d el grupo o la organizacin.
House identific cuatro comportamientos de liderazgo:
Lder directivo. El lder permite que los subordinados sepan lo
que se espera de ellos, programa el trabajo que debe hacerse,
y proporciona una gua especfica de como llevar a cabo las
tareas.
Lder solidario. El lder muestra inters por las necesidades de
los seguidores y es amistoso.
Lder participativo. El lder consulta con los miembros del
equipo y usa sus sugerencias antes de tomar una decisin.
Lder orientado a los logros. El lder establece objetivos
desafiantes y espera que los seguidores se desempeen a su
ms alto nivel.
TEORIA DE LA RUTA-META
ENFOQUES CONTEMPORNEOS DEL LIDERAZGO
Cules son las opiniones mas recientes acerca del
liderazgo
Hay tres que deseamos examinar:
El liderazgo carismtico-visionario
El liderazgo de equipos
El liderazgo transformacional _transaccional
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL- TRANSACCIONAL
Los lideres transaccionales guan o motivan a sus seguidores a trabaja r
hacia metas establecidas y otorgan recompensas cambio de su
productividad
Los lideres transformacionales estimulan e inspiran (transforma) a los
seguidores a alcanzar resultados extraordinarios
El liderazgo transformacional se desarrolla a partir del transaccional

El liderazgo transformacional muestra su supremaca sobre transaccional,
pues los estudios muestran que hay mayor eficacia , alto desempeo laboral,
bajas tazas de rotacin, niveles altos de productividad y mayor satisfaccin
laboral

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL- TRANSACCIONAL
Jim Goodnight, Director General de SAS
La clave del xito es mantener una
cultura de creatividad e innovacin.
Andrea Young, Directora Ejecutiva de
Avon Products, Inc.
Darle ms poder a la mujer es cambiar
nuestro mundo
LIDERAZGO CARISMATICO-VISIONARIO
Un lder carismtico es un lder entusiasta y seguro, cuya personalidad y
acciones influyen en las personas para que se conduzcan de cierta forma.
Los autores han intentado identificar las caractersticas de un lder carismtico.
El anlisis mas completo identific 5 de stas:

Tiene visin
Disposicin de tomar riesgos para alcanzar esa visin
Habilidad para comunicar esa visin
Sensibilidad ante las limitaciones ambientales
Sensibilidad a los comportamientos fuera de lo comn

Un lder visionario tiene la habilidad de crear y comunicar una visin realista
, creble y atractiva para el futuro que mejora la situacin actual.

Una visin debe poder generar posibilidades que sean
inspiradoras, nicas y que ofrezcan formas nuevas de hacer las
cosas que sean claramente mejores para la organizacin y sus
miembros


Las visiones que se comunican de manera clara y contiene
imgenes poderosas se adoptan con facilidad


LIDERAZGO CARISMATICO-VISIONARIO
Jeff Bezos, director ejecutivo de
Amazon.com ha demostrado la
habilidad para inspirar a sus
empleados en los buenos y malos
momentos de una compaa que
esta en rpido crecimiento
Michael Dell, de Dell Inc, creo una
visin de un negocio que vende y
entrega computadoras personales,
hechas a la medida, directamente
a los clientes en menos de una
semana
LIDERAZGO DE EQUIPOS
En el contexto actual mas organizaciones estn usando equipos
de trabajo, la funcin del lder de guiar a los miembros del equipo
se ha vuelto cada da ms importante

El reto para muchos gerentes es aprender como convertirse en un lder
de equipo eficiente. Tiene que aprender habilidades como compartir
pacientemente la informacin, ser capaces de confiar en otros y ceder
la autoridad, adems de tener claro cuando intervenir , inclusive los
lideres eficaces han llegado a dominar el difcil balance entre cuando
dejar solos a sus equipos y cuando involucrarse

La forma mas significativa de describir el trabajo de un lder de equipo es
enfocarse en dos prioridades:

LIDERAZGO DE EQUIPOS
1) Manejar los limites externos del equipo

2) Facilitar del proceso del equipo

Estas prioridades implican 4 funciones de liderazgo especificas que se
muestran en la figura:

SUITUACIONES DE LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI
Algunas de las situaciones importantes en la actualidad son:
El manejo del poder
El desarrollo de la confianza
Otorgamiento de facultades de decisin a los empleados
Liderazgo en las diferentes culturas
Diferencias de gnero en el liderazgo
Cmo convertirse un lder efectivo?
MANEJO DEL PODER
Se han identificado cinco fuentes del poder de un lder:
PODER COERCITIVO: es el poder de un lder para controlar y castigar,
los seguidores reaccionan ante este poder por miedo a resultados
negativos
PODER LEGITIMO: representa el poder que un lder tiene como
resultado de su posicin en esta organizacin
PODER DE EXPERTO: es el que se basa en la experiencia, en las
habilidades especiales o en el conocimiento
PODER DE RECOMPENSAS: es el poder para otorgar recompensas
positivas

PODER DE REFERENTE: es el que surge por los recursos o rasgos
personales deseables
DESARROLLO DE LA CONFIANZA
La confianza de define como la creencia en la integridad, el carcter y la
habilidad de un lder, se han identificado cinco dimensiones que forman el
concepto de confianza:
Integridad: Honestidad y veracidad
Competencia: conocimiento y habilidades tcnicas e interpersonales
Consistencia : fiabilidad, previsibilidad y buen juicio a la hora de manejar
las situaciones
Lealtad : disposicin para proteger a una persona, fsica y emocionalmente
Apertura : disposicin para compartir de manera libre las ideas y la
informacin

OTORGAMIENTO DE FACULTADES DE DECISIN
A LOS EMPLEADOS O EMPOWERMENT
Consiste en dar poder de decisin a los empleados como:;
Desarrollar presupuestos
Controlar inventarios
programar cargas de trabajo
Solucionar problemas de relevancia
Otras actividades que hasta hace poco tiempo eran vistas como
trabajo del gerente
LIDERAZGO EN LAS DIFERENTES CULTURAS
La cultura nacional afecta el estilo de liderazgo porque influye en la
manera en que los seguidores respondern, aqu podemos ver los
diferentes perfiles segn su regin:

-Se espera que los lideres coreanos tengan una actitud paternalista con
sus empleados

-Si un lder rabe muestra su amabilidad y generosidad sin que se le
solicite es visto como dbil por otros rabes

-Los lideres eficaces de Malasia deben mostrar compasin y a la vez
emplear un estilo ms autocrtico que participativo

-Los lideres alemanes eficaces se caracterizan por una elevada
orientacin al desempeo, baja compasin, baja autoproteccin, baja
orientacin al equipo, alta autonoma y alta participacin

DIFERENCIAS DE GENERO EN EL LIDERAZGO
Aqu vemos las diferencias entre los perfiles masculino y femenino en
cuanto a liderazgo:
Las mujeres tienden a adoptar un estilo ms democrtico o participativo;
son mas proclives a alentar la participacin, compartir el poder y la
informacin, y hacer intentos para ampliar la autoestima de los seguidores
Los hombres tienden mas a utilizar un estilo directivo, de mando y de
control. Dependen de su autoridad para ejercer su influencia. Los
hombres usan el liderazgo transaccional; dan recompensas por un buen
trabajo y castigos por un mal trabajo
COMO CONVERTIRSE EN UN LIDER EFECTIVO?
Dos cuestiones pertinentes para convertirse en lder efectivo son:
LA CAPACITACION: donde se requiere implementar los aspectos
necesarios para llevar al lder a ser mas integro y completo
La creencia de que a veces lder eficaz no quiere decir liderar, es decir
hay otras cuestiones implcitas de la empresa que un lder maneja sin que
esto se considere liderazgo
Gracias por su atencin