ADMINISTRAÇÃO

UFS 2014
GRACINDO VASCONCELOS DE ANDRADE, MSC

Noes de Administrao

Conceito (palavras-chave):
- Objetivo;
- Recursos (humanos, financeiros e
materiais);
- Funes do Administrador
(planejamento, organizao, direo
e controle).

Questes de Concursos

Processo que envolve a definio de
objetivos, o planejamento e a
organizao de recursos chama-se.
A. planejamento; B. liderana;
C. organizao; D. gesto financeira;
E. administrao.

Prova do HU - 03/2014 - OACP

01) Assinale a alternativa cujo conceito
o ato de trabalhar com e por
intermdio de outras pessoas para
realizar os objetivos da orga-nizao,
bem como de seus membros.
(A) Recursos humanos
(B) Administrao. (C) Direo.
(D) Monitoramento. (E) Coordenao.
Questes de Concurso:
De acordo com a abordagem neoclssica da
administrao, as principais funes do
processo administrativo so
A planejamento, preparo, execuo e
controle.
B planejamentos estratgico, ttico e
operacional.
C comunicao, direo, controle e avaliao.
D planejamento, organizao, direo e
controle.
E organizao, direo, avaliao e controle.
Noes de Administrao
Habilidades:
1. O administrador na execuo de suas
tarefas precisa ter habilidades que permitem
melhores resultados, entre essas habilidades
est a habilidade conceitual, que permite o
administrador:
A ver a empresa como um todo, com os
setores interagindo em busca dos resultados.
B se relacionar com todos os envolvidos no
processo.
C se comunicar bem com o mercado, os
fornecedores e parceiros.
D executar bem as suas tarefas com todas as
tcnicas atualizadas na execuo do trabalho.
E definir estratgias e procedimentos bsicos
de cada funo na empresa.
2. O domnio da competncia tcnica
essencial para um empregado galgar
posies gerenciais no trabalho. Alm da
competncia tcnica, o empregado precisa
ser criativo e mostrar frequentemente para
seu chefe imediato que consegue inovar sem
errar.
Noes de Administrao

Eficincia: ser bom no processo: jogar
bem.

Eficcia: alcanar o resultado: ganhar o
jogo.
A eficcia e a eficincia do trabalho em equipe
so, igualmente, resultantes do empenho
individual e coletivo.
Prova do HU - 03/2014 - OACP:
01) Embora fosse desejado, nem sempre a
eficincia e a eficcia andam de mos dadas.
As afirmaes a seguir apresentam exemplos e
conceitos dos dois termos. Anote o nmero (1)
para as afirmaes relacionadas eficincia e
o nmero (2) para as afirmaes relacio-nadas
eficcia. Depois, assinale a alternativa que
apresenta a sequncia correta.
( ) Fazer corretamente as coisas.
( ) Alcance dos objetivos por meio dos recursos
disponveis.
( ) Relao tcnica entre entradas e sadas.
( ) Capacidade de satisfazer uma necessidade
da sociedade por meio do suprimento de seus
produtos.
( ) Razo entre o esforo e o resultado.
( ) Relao entre despesa e receita.
(A) 2 1 2 1 2 1.
(B) 1 2 2 1 2 1.
(C) 2 1 1 1 2 2.
(D) 1 2 1 2 1 1.
(E) 2 1 2 2 1 2.
Noes de Administrao

Tipos de tomadas de decises:
- Centralizada: uma nica pessoa, ou
um grupo pequeno, decide e os
demais obedecem executam.
- Descentralizada: Delega autoridade
e responsabilidade.
- Participativa: decide em grupo, no
delegando autoridade e
responsabilidade.
Noes de Administrao

Etapas do processo decisrio (URIS
1989):
1. Anlise e identificao da situao.
2. Desenvolvimento de alternativas.
3. Comparao entre as alternativas.
4. Classificao dos riscos de cada
alternativa.
5. Escolher a melhor alternativa.
6. Execuo e avaliao.
01) A alternativa que apresenta a etapa do
processo decisrio que envolve a busca de
cursos alternativos de ao possveis e que se
mostrem mais promissores para a soluo do
problema, a satisfao da necessidade ou o
alcance do objetivo.
(A) Comparao das alternativas de soluo.
(B) Seleo da melhor alternativa de soluo.
(C) Procura de alternativas de soluo.
(D) Escolha da melhor alternativa de soluo.
(E) Anlise das alternativas de soluo.
1. Planejamento

- Objetivo;
- Recursos (humanos, financeiros e
materiais);
- Futuro;
- Estratgia (forma como alcanar o
objetivo)


O processo de decidir que curso de
ao dever ser tomado para o futuro
est associado ao conceito de:
A. Planejamento; B. Contabilidade;
C. Controle; D. Fluxo de caixa;
E. Oramento.

Tipos de Planejamento

- Planejamento Estratgico: Amplo
(feito para toda a empresa); longo
prazo; elaborado ou coordenado
pela alta administrao; voltado para
o ambiente externo (ameaas e
oportunidades); define viso,
misso, objetivo e estratgia. Faz-se
a anlise ambiental (SWOT/FOFA).

- Planejamento Ttico: mdio prazo;
elaborado ou coordenado pelo
mdio escalo (rea meio); voltado
para o ambiente interno (pontos
fortes e fracos); define metas e
recursos. Intermedirio, transforma
o planejamento estratgico em
linguagem entendida pela base.

- Planejamento Operacional: curto
prazo; elaborado ou coordenado
pelo baixo escalo (rea
operacional, rea fim); voltado para
o ambiente interno (pontos fortes e
fracos); define mtodos (processos).
Esquema do Scooby Doo

Mistrio S.A.
(da esquerda para a direita):
Fred, Velma, Salsicha, Scooby-
Loo, Daphne.

Questes Concursos
Petrobrs N. Superior 11/2012
1- Uma empresa de grande porte, atuando
num setor onde existe grande concorrncia,
fez uma anlise SWOT detalhada de seu
ambiente interno, visando a estabelecer
aes que pudessem melhorar a sua
competitividade no mercado.
Questes Concursos
Esse processo, que demandou um grande
esforo da alta administrao, no atingiu o
objetivo esperado melhoria da
competitividade.
Um consultor foi contratado para verificar a
falha ocorrida na anlise realizada pela
empresa.
O consultor constatou que a falha ocorrida
deveu-se ao fato de a empresa no ter feito
a anlise:
Questes Concursos
(A) de oportunidades e ameaas existentes
no macroambiente.
(B) das foras tecnolgicas para adotar
solues informatizadas.
(C) dos fatores sociais para entender as
expectativas dos clientes internos.
(D) dos fatores crticos de sucesso para
estabelecer o preo de seus produtos.
(E) dos novos entrantes no mercado para
determinar o seu volume de produo.
Questes Concursos
2- Uma empresa que atua no segmento
industrial pesado tem apresentado
resultados negativos nos ltimos trs anos,
e seus acionistas exigiram a contratao de
um consultor para identificar novas
estratgias de atuao e conseguir a
recuperao da empresa nos prximos dois
anos.
Questes Concursos
O consultor adotou um modelo para a
identificao de novas estratgias utilizando
a anlise do ambiente externo quanto s
foras que influenciam a competitividade de
um segmento.
Constituem-se, no modelo adotado pelo
consultor, foras que influenciam a
competitividade:
Questes Concursos
(A) Capacidade Produtiva, Fora de
Trabalho e Governana Corporativa.
(B) Capacidade Produtiva, Fora de
Trabalho e Governo.
(C) Tecnologia, Capacidade Produtiva e
Governo.
(D) Clientes, Fornecedores, Novos
Entrantes e Produtos Substitutos.
(E) Fora de Trabalho, Sistema de
Transporte, Clientes e Tecnologia.
Questes Concursos
3- Um consultor, especializado na
elaborao de estratgias para empresas
de grande porte do setor de siderurgia, est
explicando para os diretores de uma
organizao o processo que utiliza nesse
tipo de trabalho.
Questes Concursos
Durante sua palestra, ele citou as
caractersticas dos problemas que o nvel
institucional enfrenta e que os leva a
determinar as estratgias que adotar em
seu planejamento.
Os problemas enfrentados pelos gestores
do nvel institucional, que devem ser
considerados na elaborao de seu
planejamento, apresentam as seguintes
caractersticas:
Questes Concursos
(A) simplicidade, incerteza, estruturao e
efeito no longo prazo.
(B) simplicidade, certeza, estruturao e
efeito no curto prazo.
(C) flexibilidade, incerteza, controlvel e
(D) complexidade, certeza, controlvel e
(E) complexidade, incerteza,
desestruturao e efeito no longo prazo.
Questes Concursos
4- O planejamento estratgico uma
ferramenta da gesto organizacional que
deve ser elaborado com base no ambiente
externo organizao macroambiente e
no ambiente interno microambiente. Cada
um destes ambientes apresenta variveis
que do subsdios aos gestores no
processo de estruturao do planejamento
estratgico.
Questes Concursos
(A) processo utilizado para controlar as
variveis controlveis e as no controlveis.
(B) macroambiente fornece as variveis no
controlveis.
(C) macroambiente fornece as variveis
controlveis.
(D) microambiente fornece as variveis no
controlveis.
(E) micro e o macroambientes fornecem as
variveis controlveis.
01) A organizao, como funo administrativa,
desdobra-se em trs nveis organizacionais.
Assinale a alternativa que apresenta o nvel
que mostra a estrutura organizacional.
(A) Nvel intermedirio.
(B) Nvel institucional.
(C) Nvel operacional.
(D) Nvel departamental.
(E) Nvel administrativo
02) Assinale a alternativa que apresenta
somente caractersticas do planejamento ttico
ou administrativo.
(A) Processo permanente e contnuo; sempre
voltado para o futuro; preocupa-se com a
racionalidade de tomada de deciso;
sistmico; iterativo; uma tcnica de
alocao de recursos; uma tcnica cclica;
uma funo administrativa que interage
dinamicamente com as demais; uma tcnica
de coordenao; e uma tcnica de mudana
e inovao.
(B) Processo permanente e contnuo; voltado
para as relaes da empresa e seu ambiente
de tarefa; sistmico; iterativo; uma
tcnica de alocao de recursos; uma tcnica
cclica; uma funo administrativa que
interage dinamicamente com as demais; uma
tcnica de coordenao; e envolve a empresa
como um todo.
(C) Processo permanente e contnuo; envolve
os esquemas de tarefas e operaes
devidamente racionalizados e submetidos a um
processo reducionista; iterativo; uma
tcnica de alocao de recursos; uma tcnica
cclica; e uma funo administrativa que
interage dinamicamente com as demais.
(D) Processo permanente e contnuo; sempre
voltado para o futuro; voltado para as relaes
da empresa e seu ambiente de tarefa; envolve
a empresa como um todo; envolve os
esquemas de tarefas e operaes devidamente
racionalizados e submetidos a um processo
reducionista; e seleciona, entre as vrias
alternativas disponveis, um determinado curso
de ao.
(E) Processo permanente e contnuo; sempre
voltado para o futuro; preocupa-se com a
racionalidade de tomada de deciso;
sistmico; iterativo; voltado para as relaes
da empresa e seu ambiente de tarefa; envolve
a empresa como um todo; envolve os
esquemas de tarefas e operaes devidamente
racionalizados e submetidos a um processo
reducionista.
Prova UFRN..:
01. As foras externas organizao que atuam
sobre o ambiente de negcio, provocando
mudanas em suas estratgias e tticas de
logstica, so:
A) tecnologia, indicadores financeiros, localizao
geogrfica e qualificao da mo-de-obra.
B) mercado, regulamentao governamental,
tecnologia e concorrncia.
C) mercado, regulamentao governamental,
capacidade produtiva e cultura organizacional.
D) tecnologia, concorrncia, indicadores
financeiros e cultura organizacional.
Prova UFRN:
10. Com o acirramento da concorrncia, as
organizaes precisam desenvolver estratgias que
lhes confiram vantagens competitivas, que podem ser
definidas como A) a capacidade do gerente em alocar
recursos para atividades crticas, de forma que sejam
realizadas com vantagem relativa.
B) a anlise de recursos da organizao que a levam
a uma avaliao clara de suas foras e fragilidades.
C) um conjunto de atividades realizadas no prazo,
dentro do oramento e de acordo com as
especificaes.
D) um conjunto de capacidade que confere
organizao uma vantagem relativa sobre suas rivais..
Questes Concursos Outros
concursos
01 Quando os administradores
concentram a autoridade e as decises no
topo da organizao, esse processo chama-
se:
(A) planejamento;
(B) centralizao;
(C) controle;
(D) descentralizao;
(E) organizao.
Questes Concursos
02 A delegao refere-se ao processo
pelo qual os gerentes:
(A) atribuem poderes aos seus superiores
hierrquicos;
(B) estabelecem metas a serem cumpridas;
(C) desempenham as tarefas de acordo
com convenincias;
(D) explicitam objetivos no atingidos;
(E) atribuem tarefas, autoridade e
responsabilidade.

Questes Concursos
03 Quando o processo decisrio est
voltado ao relacionamento entre a empresa
e o meio ambiente, diz-se que a deciso :
(A)administrativa;
(B) operacional;
(C) gerencial;
(D) econmica;
(E) Estratgica.

Questes Concursos
04 A prtica gerencial voltada para
resultados e participao da equipe
operacional de modo a contribuir para o
incremento da produtividade denomina-se:
(A) qualidade total;
(B) anlise transacional;
(C) empowerment;
(D) administrao participativa;
(E) inteligncia emocional.

Questes Concursos
05 A nvel de execuo, o planejamento
estratgico para uma empresa tende a ser
responsabilidade dos:
(A) altos executivos;
(B) gerentes de nvel mdio;
(C) controlleres;
(D) administradores;
(E) diretores de produo.

Questes Concursos
06 O processo de decidir que curso de
ao dever ser tomado para o futuro est
associado ao conceito de:
(A) Planejamento;
(B) Contabilidade;
(C) Controle;
(D) Fluxo de caixa;
(E) Oramento.

Gabarito
1-B; 2-E; 3-E; 4-E; 5-A; 6-A.
HU OACP ES 2014:
2. Organizao

Diviso do trabalho; disponibilizar os
recursos; definir estrutura (hierarquia
o papel de cada um na empresa).

Disponibilizar recursos e definir
estrutura hierrquica faz parte da
funo de:
A. Planejamento; B. Organizao;
C. Controle; D. Direo;
E. Gesto de Recursos Humanos.

Estrutura

Informal: no tem estrutura definida
formalmente.

Formal: tem estrutura definida (oficial).

Departamentalizao

o agrupamento, de acordo com um
critrio especfico de homogeneidade,
das atividades e correspondentes
recursos (humanos, financeiros,
materiais e equipamentos) em
unidades organizacionais).

Tipos de Estruturas

Centralizada (Direta):
- Linear
- Linear Staff
Descentralizada (Indireta)
- Funcional
- Matricial

Organograma:

Representao grfica de uma
estrutura organizacional.

Organograma Linear
Decises centralizadas. Modelo
tradicional simples.

Organograma Linear Staff
Decises centralizadas.

Organograma Funcional
Decises descentralizadas. Foco nas
funes e departamentos.

Organograma Matricial
O melhor, o mais adequado, projetos.

Outras formas de representao
(departamentos)
- Por quantidade (nmeros)
- Geogrfica (localizao)
- Por Clientes
- Por Produtos
- Por Processos
- Por projetos

Por Quantidade

Gerente de Vendas
Supervisor de
Vendas 2
Supervisor de
Vendas 1
Supervisor de
Vendas 3
Geogrfica

Gerente de Vendas
Supervisor de
Vendas Sergipe
Supervisor de
Vendas Bahia
Supervisor de
Vendas Alagoas
Cliente

Gerente de Vendas
Supervisor de
Vendas Varejista
Supervisor de
Vendas Atacadista
Supervisor de
Vendas Publica
Produto

Gerente de Vendas
Supervisor de
Vendas Material
Higiene
Supervisor de
Vendas Material
Limpeza
Supervisor de
Vendas Material
Sade
Processo

Gerente de
Produo
Supervisor de
Costura
Supervisor de
Corte
Supervisor de
Acabamento
Projeto

Gerente de
Produo
Supervisor de
Costura
Supervisor de
Corte
Supervisor de
Acabamento
Projeto de
Reduo de
Desperdcio
01) As empresas podem adotar um formato
organizacional apropria-do para acomodar
suas estratgias, atividades, produtos,
ambiente de tarefa, tecnologia, etc. Em relao
a estes formatos ou tipos de estruturas
organizacionais, informe
se verdadeiro (V) ou falso (F) o que se afirma
a seguir e assinale a alternativa com a
sequncia correta.
( ) A autoridade linear uma decorrncia do
princpio da unidade de comando.
( ) A organizao funcional a estrutura
organizacional que aplica o princpio da
especializao das funes.
( ) Uma das vantagens da organizao linear
so as comunicaes indiretas.
( ) Uma das desvantagens da organizao
funcional a permisso da melhor superviso
tcnica possvel.
( ) Uma caracterstica comum presente nas
estruturas organizacionais linear e funcional
a coexistncia (o mesmo que simultneo) entre
as linhas formais de comunicao com as
linhas diretas de comunicao.
(A) F F V V V.
(B) V F F F V.
(C) F V V V F.
(D) V V F F F.
(E) F V F V F.
02) A departamentalizao permite simplificar o
trabalho do administrador, aumentando a
eficcia e a eficincia da administrao, pois
contribui para um aproveitamento mais racional
dos recursos disponveis nas organizaes.
Assinale a alternativa que apresenta alguns
dos critrios que so usados para
departamentalizar organizaes (tipos de
organizaes).
(A) Uniformidade dos procedimentos, polticas
e decises; tarefas, atividades e recursos pelo
tipo de riscos organizacionais; tarefas,
atividades e recursos com base nos canais de
comunicao da organizao; atividades e
recursos organizacionais de acordo com o
clima organizacional; semelhana e localizao
da autoridade e responsabilidade delegada na
estrutura hierrquica da organizao.
(B) Similaridade e proximidade das tarefas,
habilidades, uso de recursos e conhecimentos
necessrios para o desempenho de cada
funo; tarefas responsveis por tipos de
produtos ou servios da organizao; tarefas,
atividades e recursos pelo tipo de cliente que a
organizao busca servir; tarefas, atividades e
recursos organizacionais com base em reas
geogrficas; e atividades e recursos com base
nos processos-chave da organizao.
(C) Tarefas, atividades e recursos pelo tipo de
riscos organizacionais; tarefas, atividades e
recursos com base nos canais de comunicao
da organizao; atividades e recursos
organizacionais de acordo com o clima
organizacional; semelhana e localizao da
autoridade e responsabilidade delegada na
estrutura hierrquica da organizao; e
similaridade e proximidade das tarefas,
habilidades, uso de recursos e conhecimentos
necessrios para o desempenho de cada
funo.
(D) Tarefas responsveis por tipos de produtos
ou servios da organizao; tarefas, atividades
e recursos pelo tipo de cliente que a
organizao busca servir; tarefas, atividades e
recursos organizacionais com base em reas
geogrficas; atividades e recursos com base
nos processos-chave da organizao; tarefas,
atividades e recursos organizacionais com
base em reas geogrficas; atividades e
recursos com base nos processos-chave da
organizao.
(E) Uniformidade dos procedimentos, polticas
e decises; tarefas responsveis por tipos de
produtos ou servios da organizao; tare-fas,
atividades e recursos com base nos canais de
comunicao da organizao; tarefas,
atividades e recursos organizacionais com
base em reas geogrficas; e semelhana e
localizao da autoridade e responsabilidade
delegada na estrutura hierrquica da
organizao.
Questes Concursos
Petrobrs N. Superior 11/2012
1- Uma organizao, que presta consultoria
para diversas empresas de diferentes
setores, est envolvida em cinco projetos
que precisam de profissionais com
capacidades muito especficas e que so
raros no mercado de trabalho. Atualmente
essa organizao tem somente dois desses
profissionais em seu quadro funcional.
Questes Concursos
O diretor da consultoria convocou uma
reunio com os gerentes de projetos para
encontrar a estrutura mais adequada para
possibilitar a organizao atender a todos
os projetos nos quais se encontra envolvida.
A estrutura organizacional adequada para a
alocao de profissionais em situaes
conforme a exposta acima :
Questes Concursos
(A) linear, porque o profissional saber qual
o seu superior hierrquico e poder atend-
lo prontamente para realizar a atividade do
projeto.
(B) funcional, porque o profissional saber
qual a funo especfica que dever
executar no projeto.
(C) matricial, porque o profissional poder
ser alocado a mais de um projeto,
simultaneamente, de acordo com o
cronograma dos projetos.
Questes Concursos
(D) territorial, porque o profissional ficar
alocado ao projeto de acordo com a regio
geogrfica na qual tal projeto se realiza.
(E) departamental, porque o profissional
saber a que departamento o projeto
pertence e, com base nisso, ter suas
funes otimizadas.

Questes Concursos
2- O ambiente organizacional bastante
complexo atualmente exige que o mundo
corporativo adote novas estruturas,
possibilitando maior flexibilidade de
atuao, adaptando-se s necessidades do
mercado e s expectativas dos clientes.
Nesse sentido, a estrutura que atende a
essa exigncia a organizao:
Questes Concursos
(A) de acordo com a atuao regional, j
que pode estar adaptada s variaes
culturais.
(B) por cargos e tarefas, porque enfatiza o
trabalho simples e repetitivo, facilitando a
especializao dos profissionais.
(C) por funes, onde as atividades so
agrupadas por sua finalidade, facilitando a
adaptao s exigncias do mercado.
Questes Concursos
(D) por divises, que permite estruturar a
empresa diversificada, possibilitando a
integrao horizontal.
(E) por processos, na qual as atividades so
realizadas numa sequncia lgica
possibilitando o fluxo contnuo do trabalho.
Questes Concursos
3- Uma organizao do setor educacional
est sofrendo uma reestruturao com o
objetivo de otimizar e melhorar o fluxo de
suas atividades.
Questes Concursos
A organizao identificou que seria
necessrio adequar as tarefas, os poderes e
as responsabilidades, definindo, para isso,
uma estrutura organizacional que
possibilitasse alocar todas as pessoas
agrupadas numa atividade funcional como
os departamentos de marketing ou finanas,
em uma mesma unidade.
Questes Concursos
O tipo de estrutura organizacional definido
por essa organizao de estrutura
(A) funcional
(B) matricial
(C) por produto
(D) por cliente
(E) por localizao geogrfica
HU OACP ES 2014:
Fluxograma

Representao grfica de uma tarefa /
atividade.
Fluxograma: Smbolos

Fluxograma: Smbolos

Transferncia

Documento

Armazenagem

Fluxograma: Exemplo

Exemplo Fluxograma
Saque em um caixa eletrnico.
Inicio
Exemplo Fluxograma
Inicio
Inserir o carto
Exemplo Fluxograma
Inicio
Inserir o carto
Digitar senha
Exemplo Fluxograma
Inicio
Inserir o carto
Digitar senha
Consultar saldo
Exemplo Fluxograma
Inicio
Inserir o carto
Digitar senha
Consultar saldo
Tem saldo?
Exemplo Fluxograma
Inicio
Inserir o carto
Digitar senha
Consultar saldo
Tem saldo?
1
Exemplo Fluxograma
Inicio
Inserir o carto
Digitar senha
Consultar saldo
Tem saldo?
1
Limite? 3
2
Exemplo Fluxograma
1
Exemplo Fluxograma
Digite Valor
1
Exemplo Fluxograma
Digite Valor
1
2
Exemplo Fluxograma
Digite Valor
Retire Dinheiro
1
2
Exemplo Fluxograma
Digite Valor
Retire Dinheiro
1
2
Guarde Dinheiro
Exemplo Fluxograma
Digite Valor
Retire Dinheiro
1
2
Guarde Dinheiro
Guarde Carto
Exemplo Fluxograma
Digite Valor
Retire Dinheiro
1
3
2
Guarde Dinheiro
Guarde Carto
Exemplo Fluxograma
Fim
Digite Valor
Retire Dinheiro
1
3
2
Guarde Dinheiro
Guarde Carto
Processo

3. Direo

Palavras-chave: execuo, consumo
de recursos, guiar a empresa ao
objetivo.

Guia-se empresa atravs de tomada
de decises.
3. Direo

Envolve:
- Liderana;
- Comunicao;
- Motivao.
Liderana

1. Poder: a capacidade de afetar e
controlar as aes e decises das
outras pessoas, mesmo quando elas
podem resistir.
2. Autoridade: o poder legtimo, ou
seja, o poder que tem uma pessoa em
virtude do papel ou posio que exerce
em uma estrutura organizacional. o
poder legal e socialmente aceito.
Liderana

Tipos:
- Autocrtica;
- Democrtica;
- Liberal;
- Paternalista.
Teorias da Liderana

O princpio mais relevante destas
teorias que no existe um nico estilo
de liderana ideal para toda e qualquer
situao (liderana situacional)
Teorias da Liderana

O lder como coach:
Observa frequentemente o
comportamento pessoal e profissional
de seus colaboradores, buscando
identificar os pontos fortes e os pontos
fracos de cada indivduo, direcionando
para a busca de melhorias contnuas,
tanto no aspecto tcnico, quanto no
comportamental.
Teorias da Liderana

Poder organizacional:
- so as formas de poder dentro de
uma estrutura organizacional usadas
pelos gerentes, incluindo:
(1) poder legtimo, (2) poder de
recompensa, (3) poder coercitivo, (4)
poder de especializao, (5) poder de
referncia e (6) poder de informao.
Teorias da Liderana

Poder Legtimo:
O poder legtimo o poder inerente
estrutura organizacional em si. Esse
poder atribudo a um indivduo que
ocupa uma posio especfica dentro
da organizao. Caso o indivduo deixe
o cargo, o poder continua a existir na
posio e no pode seguir o indivduo.
Teorias da Liderana

Poder Recompensa:
Pelo fato de os funcionrios
subordinados desejarem as
recompensas, eles so influenciados
pela possibilidade de receb-las. As
recompensas organizacionais podem
ser bvias - por exemplo, promoes -,
e podem ser sutis - elogio do gerente,
status, e outros.
Teorias da Liderana

Poder coercitivo:
O poder vem do medo do funcionrio.
A punio se manifesta de vrias
maneiras, indo de uma simples
advertncia, at uma suspenso, ou o
desligamento efetivo. Punir ou
ameaar de punio no promove o
desempenho desejado do funcionrio -
apenas intimida as aes indesejadas.
Teorias da Liderana

Poder de especializao:
O poder vem das habilidades do
gerente. O poder deriva dos talentos
especiais, do conhecimento, das
habilidades e da experincia anterior
de um indivduo. Esses talentos
concedem poder ao indivduo, pois a
organizao precisa deles e os
valoriza.
Teorias da Liderana

Poder de referncia:
O poder de referncia, muitas vezes
chamado de carisma pessoal, o
poder de um indivduo de influenciar
um outro por sua fora de carter. Um
gerente pode ser admirado por uma
caracterstica pessoal especfica, e
essa admirao cria a oportunidade
para a influncia interpessoal.
Teorias da Liderana

Poder da informao:
O poder da informao deriva da posse
de informao importante em um
momento crtico quando esta
necessria ao funcionamento da
organizao. A posse de informao
pode no ter relao alguma com a
posio organizacional ou poder
atribudo a um indivduo.
Trabalho em Equipe

As equipes tm mais fontes de
informao e so mais criativas; o
trabalho em equipe incrementa a
aprendizagem e a satisfao das
pessoas. Quando participam de um
processo de deciso, os membros da
equipe aprendem mais sobre si
prprios.
Um grupo passa a ser uma
equipe quando existe:

- definio de objetivos e metas;
- diviso de papis e funes;
- ajustes interpessoais;
- resoluo de conflitos;
- definio da organizao do trabalho
e dos nveis de autonomia; e
- relaes efetivas entre si e com o
lder.
01) A autoridade representa o poder
institucionalizado nas organizaes. Assinale a
alternativa que apresenta como a autoridade
delegada nas organizaes.
(A) Por meio do poder de recompensa que o
superior exerce ao dar diferentes gratificaes
em dinheiro.
(B) Por meio da coao e presso para garantir
o cumprimento das ordens.
(C) Por meio de descrio de cargos, ttulos
organizacionais, polticas e procedimentos da
empresa.
(D) Por meio da influncia, especializao,
capacitao e experincia das pessoas na
empresa.
(E) Por meio da identificao psicolgica com
seu superior e de sua necessidade de
reconhecimento.
02) No se deve confundir liderana com
direo. Um bom dirigente deve ser um bom
lder e nem sempre um bom lder um bom
dirigente. Assinale a alternativa que NO
apresenta um conceito de liderana.
(A) Liderana interpretar os planos para os
outros e dar as instrues sobre como execut-
los.
(B) Liderana a influncia interpessoal
exercida em uma situao e dirigida por meio
do processo de comunicao humana
consecuo de um ou mais objetivos
especficos.
(C) Liderana um fenmeno social e ocorre
exclusivamente em grupos sociais.
(D) Liderana um tipo de influncia.
(E) Liderana a capacidade de influenciar as
pessoas a fazerem o que devem.
1. (FCC/DPE-SP/Administrador/2010)
Com relao s distines entre liderana e
capacidade gerencial, considere as
afirmativas abaixo.
I. Liderar envolve um processo de influncia
no-coercitiva decorrente da autoridade
formal do cargo e, neste sentido, distinto de
gerenciar..

II. Os gerentes tendem a adotar atitudes
impessoais, s vezes at passivas, em
relao s metas, enquanto os lderes tm
uma atitude pessoal e ativa em relao s
metas..
III. Hoje o lder o componente mais
estratgico da organizao, o responsvel
pelo desenvolvimento de outras pessoas e
pelo sucesso da empresa..
IV. O bom gerenciamento traz ordem e
consistncia ao se projetar planos e
acompanhar os seus resultados; liderana,
em comparao, lidar com a mudana..
V. O gerente tem uma viso de longo prazo; o
lder, perspectiva de curto prazo. O gerente
faz as coisas certas; o lder faz as coisas
direito.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I e III.
(B) III, IV e V.
(C) I, II e IV.
(D) II e V.
(E) I, II, III e IV..
2. (FGV/SENADO FEDERAL/ANALISTA
LEGISLATIVO/2008)
Certo tipo de liderana cria entre os membros
do grupo mais hostilidade e rivalidade, maior
identificao com o lder do que com o grupo,
ansiedade em relao ao futuro, agresses
aos outros, criao de bodes expiatrios,
superdependncia e submisso ao lder e
inflexibilidade de comportamento. Essa
liderana do tipo:
(A) liberal.
(B) situacional.
(C) autocrtica.
(D) carismtica.
(E) democrtica.
Questo UFRN:
3. A liderana nas organizaes contemporneas
pode ser caracterizada por
A) implementar uma gesto de processo baseada
em clulas de produo que adotam a liderana
baseada na superviso.
B) implementar uma participao mais efetiva dos
liderados no processo de gesto organizacional.
C) implementar um modelo organizacional
baseado na autoridade formal e hierrquica do
cargo.
D) implementar um processo de comunicao
bidirecional, ou seja, da cpula da organizao
para a base.
Gabarito:
1- E;
2- C;
3- B.
HU OACP ES 2014:
HU OACP ES 2014:
Grade Gerencial
(Blake e Mouton)

Grade Gerencial
(Blake e Mouton)

P
e
s
s
s
a
s

Resultados
Resumo: estrutura e assuntos
Decises Centralizadas Decises Descentralizadas
- Uma ou poucas pessoas
decidem.
- Delega autoridade e
responsabilidade
- Estrutura Linear ou Linear
de Staff
- Estrutura Funcional ou
Matricial
- Liderana autocrtica - Liderana democrtica e
participativa e situacional
- Liderana 1.1. ou 9.1 - Liderana 9.9 ou 5.5
- Comunicao Descendente - Comunicao Descendente,
Ascendente e Horizontal
- Caractersticas da
comunicao: fechada e
ineficiente.
- Caractersticas da
comunicao: aberta e
eficiente.
Motivao

Homem econmico
X
Homem social

Motivao

Teorias:
- Maslow: hierarquia das necessidades;
- Herzberg: dois fatores (higiene e
motivacional);
- Skinner: reforo, recompensa,
punio (no punir).
- Vroom: expectativa (expectncia);
valorao e instrumentalizao.

Motivao

Teorias:
- McGregor: teoria X e Y
- McClelland: afiliao, poder e
realizao.
- Lewis: motivao por vrios fatores
(no repetir a recompensa).

Maslow: Pirmide das necessidade

Herzberg e Maslow

Skinner
- Recompensa e reforo (exemplo:
homem e o cachorro).
- No punir
Vroom
- Expectativa ou expectncia
(exemplo: Airton Senna).
- Valorao (os objetivos)
- Instrumentalizao (como
proporcionar que alcance)
McGregor
McClelland
- Afiliao, poder e realizao.

Lewis
Homem motivado por vrios fatores
(no deve repetir premiao)
01) A evidncia tem demonstrado que
diferentes pessoas reagem diferentemente de
acordo com a situao. Contudo, a motivao
para produzir funo de trs foras bsicas
que atuam dentro de cada pessoa. Assinale a
alternativa que apresenta essas dimenses
bsicas da motivao de produzir.
(A) Expectativas; recompensas; e relaes
entre expectativas e recompensas.
(B) Percepo de valor; nvel de segurana no
trabalho; e esforo pessoal.
(C) Entusiasmo pessoal; clima organizacional;
e reconhecimento e salrio segurana no
trabalho.
(D) Administrao da empresa; o trabalho em
si; e relaes entre expectativas e
recompensas.
(E) Habilidades pessoais; desejo de
desempenhar; e remunerao e gratificaes
segurana no trabalho.
Questo de Concurso:
1. A empresa tem como poltica motivacional
recompensar os funcionrios quando faz
alguma coisa certa e de relevncia. Esta
poltica motiva os funcionrios a serem
proativos, buscando sempre inovar. A
poltica implantada provoca algumas falhas
pelo fato dos funcionrios estarem sempre
na busca da inovao, mas mesmo assim a
empresa no os pune, preferindo a
conversa e a avaliao dos motivos dos
erros. A politica de motivao implantada
segue os princpios de:
Questo de Concurso:
(A) Maslow
(B) Herzberg
(C) Vroom
(D) Skinner
(E) Lewis
Questo de Concurso:
2. A teoria de McClelland prope que o
gestor atenda s necessidades de
realizao, afiliao ou poder dos seus
colaboradores.
Questo de Concurso:
3. Para Herzberg, os fatores que
determinam a motivao so a realizao, o
reconhecimento, o trabalho em si, a
responsabilidade, o avano e o crescimento.
Em outra dimenso esto os fatores que
determinam a desmotivao, quando no
so atendidos de acordo com as
expectativas dos empregados, ou fatores de
higiene. pertinente, ento, afirmar que:

Questo de Concurso:
I.o contedo de uma tarefa mais
importante para a motivao dos
trabalhadores do que a ambincia em que
ela se desenvolve.
II.a concesso, em nveis adequados, de
fatores higinicos, como segurana, salrio
e status, importante para evitar que os
empregados se sintam desmotivados,
gerando, tal concesso, motivao.
Questo de Concurso:
III. para que os trabalhadores se sintam
motivados a desempenhar as suas tarefas
preciso que se d constante ateno a
fatores como reconhecimento,
responsabilidade e desenvolvimento
individual, alm da definio adequada da
tarefa em si.
correto o que consta em
a) I e II, apenas. b) I, II e III.
c) I e III, apenas. d) II, apenas.
e) II e III, apenas.

Questo de Concurso:
4. O processo de motivao de empregados
pode ser facilitado por meio do prprio trabalho,
quando eles
a) tm oportunidade de se fixar na mesma
atividade, mesmo que rotineira.
b) podem participar da organizao de um
trabalho ou atividade.
c) podem tomar decises sem consultar seus
superiores ou os colegas.
d) no forem avaliados pelo seu trabalho ou
produo.
e) sentem que suas opinies so sempre
aceitas.
Questes MPU 2013 - CESPE:

5. A motivao, conforme postulado pela teoria
da expectativa, um(a)
A. competncia interpessoal preditora de
desempenho fluente no trabalho.
B. varivel preditora de qualidade de vida.
C. funo dos fatores higinicos e motivacionais
presentes na relao indivduo/organizao.
D. fenmeno biopsicossocial multideterminado.
E. funo da valncia, da expectncia e da
instrumentalidade ou meio..
Questes MPU 2013 - CESPE:

6. Em relao a motivao podemos afirmar:
- Segundo Maslow, o medo de perder o emprego
um dos fatores que desmotiva um funcionrio.
- Para Herzberg, dinheiro faz parte dos fatores
motivacionais.
- Para McGregor, um funcionrio em uma empresa
com gesto Y tem mais possibilidade de
motivao do que em uma empresa com gesto
X.
- Segundo Vroom, depois de descobrir o que
motiva tem que instrumentalizar para que o
funcionrio possa atingir suas expectativas.
Gabarito:

1 - D
2 - Certo
3 - C
4 B
5 E
6 C E C C

HU OACP ES 2014

4. Controle

Comparar o ocorrido com o planejado
e fazer as mudanas necessrias.

S se controla o que pode ser medido.

4. Controle

Mtodos de medio:
- Metas
- Padres.

01) Considere que voc seja um assistente
administrativo na EBSERH Empresa
Brasileira de Servios Hospitalares e seu
superior solicita que voc elabore alguns
relatrios acerca das aes realizadas em seu
setor de atuao e verifique se os objetivos do
ms foram alcanados. Assinale a alternativa
que apresenta a funo administrativa que
voc estar desempenhando para atender ao
solicitado pelo seu superior.
(A) Direo. (B) Coordenao. (C)
Planejamento. (D) Controle. (E) Comando.
02) A administrao costuma criar mecanismos
para controlar todos os aspectos possveis das
operaes da organizao. Assinale a alter-
nativa que apresenta alguns dos usos dos
controles.
(A) Padronizar o desempenho; representar a
administrao; comunicar normas e
regulamentos; recompensar as competncias
pessoais; delegar autoridade e
responsabilidade; dar liberdade e autonomia;
como direcionador dos objetivos
organizacionais.
(B) Proporcionar liderana; coordenar as
atividades; dirigir os trabalhos; proteger os
bens organizacionais; proporcionar motivao;
recompensar as pessoas; garantir a qualidade
de produtos e servios; e como instrumento de
manuteno da disciplina organizacional.
(C) Planejar o futuro da organizao; dirigir os
trabalhos; limitar a quantidade de autoridade;
medir e dirigir o desempenho das pessoas;
proporcionar motivao representar a
administrao; comunicar normas e
regulamentos; recompensar as competncias
pessoais; e proporcionar liderana.
(D) Padronizar o desempenho; proteger os
bens organizacionais; padronizar a qualidade
de produtos e servios; limitar a quantidade de
autoridade; medir e dirigir o desempenho das
pessoas; e como meios preventivos para o
alcance dos objetivos organizacionais.
(E) Representar a administrao; comunicar
normas e regulamentos; recompensar as
competncias pessoais; delegar autoridade e
responsabilidade; dar liberdade e autonomia;
como direcionador dos objetivos
organizacionais; proporcionar liderana;
coordenar as atividades; e dirigir os trabalhos.
Questo MPU 2013:
1. O controle consiste em ferramenta
administrativa para a reunio e a coordenao
dos recursos humanos, financeiros, fsicos, de
informao e outros necessrios ao
atendimento dos objetivos organizacionais
estabelecidos.
2. A amplitude de controle em uma organizao
deve ser reduzida nos casos em que o trabalho
seja rotineiro, os subordinados, altamente
treinados, o administrador, altamente
capacitado, os cargos, similares e as medidas
de desempenho comparveis.
HU OACP ES 2014:
HU OACP ES

HU OACP ES

HU OACP ES

Acerca das funes de administrao, tais como
planejamento, organizao, direo e controle,
julgue os itens que se seguem.
55 O primeiro passo no planejamento a
fixao de metas especficas e desafiadoras
para orientar o seu cumprimento e melhorar o
desempenho da organizao.
56 Os controles ajustados so impulsionados
por uma cultura organizacional forte e so
baseados em crenas amplamente partilhadas
em toda a organizao. .
No que se refere ao planejamento estratgico,
julgue os prximos itens.
57 O controle estratgico decorrente do
planejamento estratgico envolve decises
relacionadas a alteraes de objetivos
estabelecidos em funo de alteraes
ambientais.
58 O diagnstico estratgico, considerado a
primeira fase de um planejamento estratgico,
baseia-se em uma anlise interna da
organizao a fim de evidenciar suas
deficincias e qualidades.

.
58 O diagnstico estratgico, considerado a
primeira fase de um planejamento estratgico,
baseia-se em uma anlise interna da
organizao a fim de evidenciar suas
deficincias e qualidades.

.
Teorias da Administrao

Clssicas:

1) Escola Cientfica
- Taylor (1856-1915)
- Pai da administrao
- nfase: tarefas
- ORT Organizao racional do
Trabalho
ORT - Organizao racional do
Trabalho
Caractersticas:
- Estudo de tempos e movimentos
- Diviso do trabalho
- Especializao da mo de obras
- Controle rgido
- Superviso funcional
- Criou a esteira
ORT - Organizao racional do
Trabalho
Caractersticas:
- Homem econmico: Remunerao
por pea
- Eficincia
- Empresa como ambiente fechado
- Mecanizao da mo-de-obra
Princpios da Administrao
segundo Taylor
- Planejamento
- Preparo
- Execuo
- Controle

Questo de Concurso:
A fiscalizao, comunicao, correo e ao.
operacional.
controle.
Questo de Concurso:
A fiscalizao, comunicao, correo e ao.
operacional.
controle.
Henry Ford

- Seguidor de Taylor
- Criou a produo em srie (massa)
e a linha de produo

Princpios da Administrao
segundo Ford
- Intensificao: produzir em curto
tempo.
- Economicidade: trabalhar com
estoques pequenos.
- Produtividade: aumentar a
capacidade de produo do homem
no mesmo perodo (especializao).
2) Escola de anatomia e fisiologia
da organizao (Escola Clssica)

- Henry Fayol (1841-1925)
- nfase: na anatomia (estrutura) e na
fisiologia (fundamento) da
organizao.
- Criou a departamentalizao
2) Escola de anatomia e fisiologia
da organizao (Escola Clssica)

- Henry Fayol (1841-1925)
- nfase: na anatomia (estrutura) e na
fisiologia (fundamento) da
organizao.
- Criou a departamentalizao
As Funes bsicas da empresa
(segundo Fayol):
- Funes tcnicas
- Funes comerciais
- Funes financeiras
- Funes de segurana
- Funes contbeis
- Funes administrativas (a mais
importante).
Princpios de administrao
segundo Fayol:
1. Diviso de trabalho e especializao
2. Autoridade e responsabilidades
3. Disciplina
4. Unidade de comando
5. Unidade de direo
6. Subordinao do interesse individual
ao geral
7. Remunerao do pessoal justa e
satisfatria ao indivduo e empresa
Princpios de administrao
segundo Fayol:
8. Centralizao de comando
9. Hierarquia de superiores
10. Ordem
11. Equidade
12. Estabilidade
13. Iniciativa
14. Esprito de equipe ou trabalho em
grupo
Questo Concurso:
Como proposto por Henry Fayol, o princpio
geral da administrao que estabelece a
necessidade de especializao de
empregados, desde a alta hierarquia at os
trabalhadores operrios, como forma de
aprimorar a eficincia da produo e,
consequentemente, aumentar a
produtividade, o princpio da
A ordem. B equidade.
C diviso do trabalho.
D unidade de comando. E disciplina.
Questo Concurso:
Como proposto por Henry Fayol, o princpio
geral da administrao que estabelece a
necessidade de especializao de
empregados, desde a alta hierarquia at os
trabalhadores operrios, como forma de
aprimorar a eficincia da produo e,
consequentemente, aumentar a
produtividade, o princpio da
A ordem. B equidade.
C diviso do trabalho.
D unidade de comando. E disciplina.
3. Teoria (escola) das relaes
humanas (humanstica):

- Elton Mayo
- Origens:
A necessidade de humanizar e
democratizar a Administrao
Surgimento das cincia sociais
(psicologia e sociologia)
As concluses da Experincia de
Hawthorne
3. Teoria (escola) das relaes
humanas (humanstica):

- Homem Social
- O operrio no reage como indivduo
isolado, mas como membro de um
grupo social (a fora do grupo);
- O ser humano motivado pela
necessidade de estar junto e ser
reconhecido, de receber adequada
comunicao;
4. Abordagem ou teoria
comportamental:

- Herbert Simon (1947)
- Lana o livro O Comportamento
Administrativo
- Fez reparos e correes na Teoria
das Relaes Humanas.
4. Abordagem ou teoria
comportamental:

- Surge as teorias sobre liderana (os
tipos), comunicao e motivao
(Maslow, Herzberg, Skinner,
Macgregor etc)
5. Teoria ou abordagem
estruturalista:

A Teoria Estruturalista surgiu na
dcada de 40/50, como um
desdobramento dos autores voltados
para a Teoria da Burocracia que
tentaram conciliar as teses propostas
pela Teoria Clssica e pela Teoria das
Relaes Humanas.
estruturalista:

Os autores estruturalistas procuram
inter-relacionar as organizaes com o
seu ambiente externo.
estruturalista:

- A Teoria Estruturalista, assim como
a Teoria da Burocracia, faz parte
tambm da abordagem
estruturalista.

- nfase: estrutura e ambiente.
5. Teoria Burocrtica:

- Max Weber (dcada 40)

- nfase: estrutura e ambiente.

Caractersticas da Burocracia:

- A legalidade: normas e lei;
- Comunicaes formais;
- A diviso do trabalho;
- A Impessoalidade nas relaes;
- A Hierarquia de autoridade;
- As Rotinas e procedimentos modelo;
- Competncia tcnica e mrito;
- Especializao da administrao;
- Profissionalizao;
- Previsibilidade do funcionamento.
Consequncias da burocracia:

- Relacionamento informal;
- Excesso de normas;
- Excesso de papelada;
6. Teoria Geral de Sistemas (TGS)
- Teoria Sistmica:

- Ludwig Von Bertalanffy (1937).
- nfase ao ambiente aberto (externo)
- Estruturalismo a teoria que se
preocupa com o todo e com o
relacionamento das partes na
constituio do todo.
6. Teoria Geral de Sistemas (TGS)

- A totalidade, a interdependncia das
partes o fato de que o todo
maior do que a simples soma das
partes (sinergia).
- Organizao formal e informal
Tipos de Sistemas:

- Quanto a sua constituio:
- Fsicos ou concretos: compostos de
equipamento, de maquinaria (coisas
reais)
- Abstratos ou conceituais: compostos
por conceitos, planos, hipteses
(muitas vezes s existem no
pensamento das pessoas).
Tipos de Sistemas:

- Quanto a sua natureza:
- Fechados: no interage com o meio
ambiente, no recebendo influencia
deste.
- Abertos: apresentam relaes com o
ambiente externo, por meio de
entradas e sadas. Os sistemas
abertos trocam matria e energia
regularmente com o meio ambiente.
01) A diviso do trabalho foi idealizada por
Henry Fayol como um dos princpios gerais de
administrao e apresentado por Max Weber
como uma das dimenses do tipo ideal de
burocracia. O objetivo era proporcionar maior
eficincia no desempenho de um cargo pelo
seu ocupante mais especializado. Todavia, a
maior especializao conduziu formalizao,
diminuindo o grau de flexibilidade no
desempenho do cargo. Assim, surgiram
programas de ajustamento do trabalho ao
trabalhador, tais como o programa de
enriquecimento de cargos.
Assinale a alternativa que apresenta alguns
dos efeitos desejveis do programa de
enriquecimento do cargo.
(A) Maior competitividade; maior
comprometimento; menor instabilidade; e
menor indisciplina.
(B) Maior complexidade; maior
desenvolvimento; maior crescimento; e maior
rentabilidade.
(C) Menor instabilidade; menor irritao; menor
custo; e menor rotatividade.
(D) Menor absentesmo; maior motivao;
maior competncia tcnica; e menor
instabilidade.
(E) Maior motivao; maior produtividade;
menor absentesmo; e menor rotatividade.

Administrao Pblica:

Modelos:
1.Patrimonialista: Estado como
extenso do soberano. Corrupo e
nepotismo. Fim com a chegada do
capitalismo e da democracia.
Administrao Pblica:

Modelos:
2.Burocrtica: Surge no estado liberal.
Combate a corrupo e nepotismo.
Princpios: profissionalizao, carreira,
hierarquia funcional, impessoalidade,
formalismo, desconfiana prvia,
controle rgido no processo (eficincia).
O estado perde o foco do cidado.
Administrao Pblica:

Modelos:
3.Gerencial: Avano tecnolgico,
globalizao, necessidade de reduzir
custos, o estado ser mais eficiente
(qualidade). Mantm alguns princpios
da burocracia. Controle no resultado.
Descentralizao. Inspira-se na
administrao de empresas: cidado-
cliente. (Gespblica)
Questo de Concurso:
Considerando a evoluo da
administrao pblica no Brasil, as
grandes reformas administrativas do
Estado, ocorridas aps o ano de 1930,
foram denominadas
A liberal e neoliberal.
B monrquica, republicana e democrtica.
C patrimonialista, burocrtica e gerencial.
D republicana, burocrtica e democrtica.
E burocrtica e gerencial.
Administrao Pblica:

Reforma de estado e reforma
administrativa

Evoluo da economia e o papel do
estado

Reformas necessrias: previdenciria;
tributria, trabalhista e poltica.
Evoluo da economia e o papel do estado:
ESTADO MERCADO
Final dos anos 1800
1929 Crise econmica
Dcada de 80 Crise dos Estados

ESTADO MERCADO
Final dos anos 1800 Surge o Capitalismo
1929 Crise econmica
ESTADO MERCADO
- Economia Liberal
1929 Crise econmica
ESTADO MERCADO
- Economia Liberal
- Mercado move a economia e gera
emprego.
1929 Crise econmica
ESTADO MERCADO
- Economia Liberal
emprego.
- Monoplio (ambiente fechado 1900:
Taylor, Fayol, Ford)
1929 Crise econmica
ESTADO MERCADO
- Economia Liberal
emprego.
1929 Crise econmica
- Primeira Reforma do Estado (Getlio
Vargas)
ESTADO MERCADO
- Economia Liberal
emprego.
1929 Crise econmica
Vargas)
- O Estado move a economia e gera
emprego (dono de empresa).
ESTADO MERCADO
- Economia Liberal
emprego.
1929 Crise econmica
Vargas)
- Monoplio estatal.
ESTADO MERCADO
- Economia Liberal
emprego.
1929 Crise econmica
Vargas)
- Monoplio estatal.
- Surge: Fascismo, Comunismo e
Absolutismo.
ESTADO MERCADO
- Economia Liberal
emprego.
1929 Crise econmica
Vargas)
- Monoplio estatal.
Absolutismo.
- O estado vive de faturamento.
ESTADO MERCADO
- Economia Liberal
emprego.
1929 Crise econmica
Vargas)
- Monoplio estatal.
Absolutismo.
- O estado vive de faturamento.
- Modelo Burocrtico.
ESTADO MERCADO
1929 Crise econmica
- Segunda Reforma de Estado FHC
1995 Plano Diretor de Reforma do
Estado Implanta a economia Neo-
Liberal.
ESTADO MERCADO
1929 Crise econmica
Liberal.
- Mercado Move a Economia, gera
emprego.
ESTADO MERCADO
1929 Crise econmica
Liberal.
- Privatizaes
emprego.
ESTADO MERCADO
1929 Crise econmica
Liberal.
- Privatizaes
emprego.
- Livre concorrncia.
ESTADO MERCADO
1929 Crise econmica
Liberal.
- Privatizaes
- O Estado controla, fiscaliza e cria
ambiente favorvel
emprego.
- Livre concorrncia.
Reformas necessrias

- Previdenciria;
- Tributria;
- Trabalhista; e
- Poltica.
Reforma Poltica

EXECUTIVO
Poder Administrativo
LEGISLATIVO
Poder Poltico
JUDICIRIO
Poder Jurdico
Reforma Poltica

EXECUTIVO
e Poltico
LEGISLATIVO
Poder Poltico
e Administrativo
JUDICIRIO
Poder Jurdico
Reforma Poltica

EXECUTIVO
e Poltico
LEGISLATIVO
Poder Poltico
e Administrativo
JUDICIRIO
Poder Jurdico
TRIBUNAL DE CONTAS
Reforma Poltica

EXECUTIVO
e Poltico
ESTADO
MUNICPIO
LEGISLATIVO
Poder Poltico
e Administrativo
JUDICIRIO
Poder Jurdico
TRIBUNAL DE CONTAS
Reforma Poltica

EXECUTIVO
e Poltico
ESTADO
MUNICPIO
LEGISLATIVO
Poder Poltico
e Administrativo
JUDICIRIO
Poder Jurdico
TRIBUNAL DE CONTAS
CORRUPO!
Gespblica:

Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao GesPblica foi
institudo pelo Decreto n 5.378 de 23
de fevereiro de 2005.
Gespblica:

Princpios Fundamentos
- Economicidade
- Publicidade
- Impessoalidade
- Moralidade
- Eficincia;
- Excelncia dirigida ao cidado
- Gesto participativa
- Gesto baseada em processos
e informao
- Valorizao das pessoas
- Viso de futuro
- Aprendizado organizacional
- Agilidade
- Foco em resultados
- Inovao
- Controle Social
1. O governo brasileiro, em razo de seus
trs poderes, tem hoje um srio problema de
governabilidade.
2. Na histria brasileira, registram-se
movimentos de reforma administrativa
identificados com a fuso, extino e criao
de rgos. Essas mudanas evitaram a
manuteno de estruturas obsoletas,
pesadas e hierarquizadas, pouco dinmicas
e excessivamente caras.
3. Em 1988, em um esforo de impedir o
arbtrio e fortalecer as instituies
democrticas, a Constituio retirou a
competncia exclusiva do Poder Executivo
para atuar na organizao da administrao
pblica, ao delegar ao Congresso Nacional,
com a sano do presidente, o poder para
dispor, entre outras matrias, da organizao
administrativa e da criao, transformao e
extino de cargos, empregos e funes
pblicas.
Questes de Concurso :
Esse fato criou srios obstculos
modernizao das organizaes do Estado,
sem impedir que a mudana das estruturas
continuasse a ser submetida a critrios
polticos indesejveis.
4. O modelo burocrtico tradicional, que a
Constituio de 1988 e todo o sistema do
direito administrativo brasileiro privilegiam,
est alicerado no formalismo, no excesso de
normas e na rigidez de procedimentos. A
pretexto de garantir a impessoalidade,
dificulta-se a transparncia administrativa,
inibindo-se desse modo o controle social.
5. A Constituio de 1988 acertou ao
subordinar os entes descentralizados s
mesmas regras de controle formal da
administrao central, visto que nesses os
nveis de corrupo so historicamente mais
elevados.
6. O sistema legal brasileiro est marcado
pela escassez de recursos humanos para
suprir as necessidades do aparelho do
Estado. um dos aspectos da administrao
pblica mais vulnervel aos efeitos da crise
fiscal e da poltica de ajuste.
7. Do ponto de vista dos quadros tcnicos,
gerenciais e operacionais, a administrao
pblica ressente-se da inexistncia de um
sistema de incentivos para o profissional,
sendo patente a ausncia de uma poltica
orgnica de formao, capacitao
permanente e de remunerao, condizente
com a valorizao do exerccio da funo
pblica.
8. A modernizao do aparelho do Estado
exige, tambm, a criao de mecanismos
que viabilizem a integrao dos cidados no
processo de definio, implementao e
avaliao da ao pblica, em consonncia
com a dinmica tecnolgica, lanando desse
modo as condies objetivas para a
implantao da cultura gerencial no setor
pblico capaz de garantir servios de
qualidade.
Gabarito :
Gabarito: 1-E, 2-E, 3-C, 4-C, 5-E, 6-C, 7-C, 8-
C.
Questes UFRN..:
01. Com relao s caractersticas
contemporneas da excelncia em gesto,
correto afirmar:
A) O enfoque sistmico inadequado como
caracterstica de excelncia em gesto, por ser
antigo e desatualizado.
B) Aprendizado organizacional e viso de futuro
so caractersticas de excelncia em gesto.
C) A gesto participativa, por sua complexidade,
no deve caracterizar a excelncia em gesto.
D) Liderana e motivao resumem as
caractersticas da excelncia em gesto
Questes UFRN...:
02. Com relao s caractersticas
contemporneas da excelncia em gesto,
correto afirmar:
A) A gesto participativa, por sua complexidade,
no deve caracterizar a excelncia em gesto.
B) A gesto baseada em processos e
informaes contradiz o foco em resultados, no
caracterizando a excelncia em gesto.
C) Foco em resultados e viso de futuro so
caractersticas de excelncia em gesto.
D) Motivao caracterstica de destaque da
excelncia em gesto.
Questes UFRN..:
03. Os indicadores de desempenho
A) medem o que importa, sendo necessrio
gerar todas as informaes e coletar dados de
forma exaustiva e precisa.
B) podem ser utilizados na gesto pblica de
excelncia.
C) no so adequados avaliao de
processos na gesto pblica, por serem de
carter finalista.
D) no so previstos na Fundao Programa
Nacional de Qualidade.
Administrao de Recursos Humanos:

Planejamento de RH:

- Definir a estrutura com a alta gesto
da empresa

Organograma:

Presidente
Dir.
Produo
Diretor de
RH
Diretor de
Comercial
Gerente
Comercial
Supervisor
Atendimento
Supervisor
Vendas
Atendente Atendente Vendedor Vendedor
Planejamento de Recursos Humanos:

- Carreira

Diretor Comercial

Gerente Comercial

Supervisor Atendimento
Atendente

Planejamento de Recursos Humanos:

Plano de Carreira

Dir. Com. Diretor Comercial

Ger. Com. Ger. Comercial

Sup. Atend. Sup. Vendas

Atendente Vendedor
Carreira e Organograma
Presidente
Dir. de
Produo
Diretor de
RH
Diretor
Comercial
Gerente
Comercial
Supervisor
Atendimento
Supervisor
Vendas
Atendente Atendente Vendedor Vendedor
Careira em Linha (Linear):

Presidente

Dir. Comercial

Sup. Atendimento

Atendente
Careira em Y:

Especialista Generalista
Conselheiro Presidente

Especialista Dir. Comercial

Consultor Sup. Atendimento

Atendente Atendente
Questo de concurso:
No final da dcada de 1990, as organizaes
aderiram ao sistema de terceirizao de certos
servios, sob o argumento de que, nessas
condies, h um menor custo e uma maior
especializao nos servios executados.
Terceirizao o ato de repassar a execuo
de uma ou mais tarefas a um profissional ou
empresa sem vnculo empregatcio com a
tomadora desse servio, estabelecendo- se
condies contratuais de custo, prazo e
resultados esperados, entre outras.
Questo de concurso:
Especificamente na ARH (Administrao de
Recursos Humanos) algumas reas so mais
comumente terceirizadas do que outras. Uma
atividade que costuma ser menos terceirizada
:
a) restaurante.
b) limpeza.
c) segurana e medicina do trabalho.
d) treinamento.
e) avaliao de desempenho.
Gabarito:
d); e)
Funes de Recursos Humanos:

1. Descrio e Analise de Cargos
Declarao escrita do que faz o ocupante
do cargo e de como e por que seu
trabalho realizado.

Especificao do Cargo: Estabelece as
qualificaes mnimas aceitveis que um
funcionrio deve possuir para
desempenh-lo a contento.
1. Descrio e Analise de Cargos :

Base para as demais funes.

Sequncia: Cargo, Funes e
Atividades.


Cargo

Funes

Tarefas
CAIXA
Atendente Caixa Tesouraria
-Orienta
-Informa
-Explica
-Recebe
-Registra
-Transfere
-Controla
-Repassa $
-Cofre

Mtodos de Descrio e Anlise de
Cargos:
Observao direta: um dos mais
utilizados. O analista registra os postos-
chaves de sua observao.
Questionrio: solicita-se que seja
preenchido um questionrio de anlise
de cargo. Mais econmico e rpido.

Entrevista direta: abordagem flexvel e
produtiva, pois pode obter informaes
sobre a sequncia das tarefas e os
porqus.
Mtodos mistos: so adotados
visando-se reduzir as desvantagens
isoladas dos mtodos.

Questo de concurso:
Assinale a opo correta acerca de anlise e
descrio de cargos.
A A descrio de cargo um processo de
enumerao de tarefas ou atribuies que
compem o cargo; assim, permite a
diferenciao entre os cargos existentes na
organizao.
B Na anlise de um cargo, so dados detalhes
acerca das atividades realizadas pelo
ocupante do cargo em seu dia a dia e da
periodicidade de execuo dessas atividades.
Questo de concurso:
C Um formulrio de descrio e anlise de
cargo deve conter, no mnimo, o ttulo e o
cdigo do cargo em questo e o departamento
em que esse cargo est alocado.
D A descrio tem como foco os aspectos
extrnsecos do cargo, enquanto a anlise est
voltada para seus aspectos intrnsecos.
E Os requisitos mentais identificados na
anlise de cargo referem-se ao grau de
instruo, experincia anterior e s
habilidades manuais e de concentrao do
ocupante do cargo em exame.
Questo de concurso:
Gabarito: A.
2. Recrutamento:

Localizar, identificar e atrair candidatos
com potencial.
2. Recrutamento:

com potencial.

Tipos: recrutamento Interno e Externo
(vantagens e desvantagens).
2. Recrutamento:

com potencial.

Tipos: recrutamento Interno e Externo
(vantagens e desvantagens).

3. Seleo:

Escolher o(s) candidato(s) mais
adequado para o(s) cargo(s).

Tipos:
- Colocao
- Seleo
- Classificao
3. Seleo:

Entrevista como principal instrumento.

Tipos de entrevistas:
- Estruturada: perguntas padro para
todos os candidatos.
- No Estruturada: cada candidato pode
responder perguntas diferentes.
- De Stress: desconforto.
Com relao ao recrutamento e seleo de
pessoas, julgue os itens subsequentes.
- O recrutamento interno proporciona
possibilidade maior e mais veloz de
ascenso nos quadros funcionais de uma
organizao, visto que funciona como
incentivo motivacional.
- Os critrios de seleo de pessoas devem
considerar as caractersticas individuais, as
caractersticas do trabalho e as necessidades
da organizao.
- Constituem atividades tpicas de seleo de
recursos humanos: localizao, atrao e
identificao de potenciais candidatos para a
organizao.
- Em regra, o processo de recrutamento
interno mais rpido e econmico que o
externo.
Gabarito:
C; C; E; C.
Questes UFRN..:
01. Em se tratando do processo de
suprimento de pessoas, nacionalidade
brasileira, quitao militar e eleitoral,
sanidade fsica e mental e atendimento s
condies especficas do cargo so
condies para
A) recrutamento. C) investidura.
B) seleo. D) processo de inscries

4. treinamento:

Capacitar.

Tipos:
- Ensino: prximo cargo que sabe que
vai assumir.
- Treinamento: capacitar no cargo atual.
- Desenvolvimento: preparar para a
carreira.
4. treinamento:

Etapas:
- Diagnstico
- Desenho.
- Desenvolvimento / Aplicao
- Avaliao
4. treinamento:

Tipos de avaliao:
De reaes: em relao ao contedo
do treinamento, instrutor, material,
metodologia etc.
Da aprendizagem: novos
conhecimentos.
Do comportamento no cargo
Do Resultado: mudanas.
1. Durante a execuo de programas de
treinamento, deve-se considerar que a
aprendizagem requer retroao e reforo,
sendo maior o impacto do treinamento
quando o instruendo recebe reforo e
retroao positiva a cada nova
aprendizagem. (elogio)
Questes AOCP:
2. No processo de gesto da qualidade total,
o crescimento do ser humano deve ser
desenvolvido de acordo com o mtodo
PDCA, sob firme comprometimento da alta
administrao, por meio das polticas de
recursos humanos. O estabelecimento da
meta da educao e treinamento faz parte
Questes AOCP:
I. da fase de desenvolvimento.
II. das fases de planejamento e de
desenvolvimento.
III. das fases de desenvolvimento e de
avaliao.
IV. da fase de planejamento.
V. das fases de planejamento e de avaliao.
correto o que consta APENAS em

a) I. b) II e III. c) IV. d) IV e V. e) V.
Questo UFRN..:
3. Preparar o agente pblico para
transcender os limites de atuao do seu
cargo, com ampliao da sua capacidade
profissional e escopo qualificado uma ao
de
A) promoo de pessoas.
B) desenvolvimento profissional de pessoas.
C) treinamento de pessoas.
D) formao profissional de pessoas.
Gabarito:
1.C; 2.C; 3.B.
5. Remunerao:

Justa e equitativa.

5. Remunerao:

Justa e equitativa.

Remunerao = dinheiro + benefcios
5. Remunerao:

Justa e equitativa.


Dinheiro: salrio, varivel ou por pea,
por hora, bnus.
5. Remunerao:

Justa e equitativa.


Dinheiro: salrio, varivel ou por pea,
por hora, bnus.

Benefcios: Plano de sade, dentrio,
farmacutico, creche, salrio-educao;
etc.
Questes de concursos:
- Remunerao a soma do salrio +
bnus + benefcios.
- Remunerao a soma de bnus e
benefcios.
- Remunerao a soma de salrio
com o vale refeio, mais o vale
transporte.
- Salrio a soma de dinheiro com os
benefcios.
6. Avaliao de Desempenho:

Objetivo: desenvolvimento das pessoas
na organizao visando o sucesso da
organizao.


Objetivo: desenvolvimento das pessoas
na organizao visando o sucesso da
organizao.

No pode ser utilizado para punio.

Definio de competncia:

Integrao e a coordenao de um
conjunto de conhecimentos, habilidades
e atitudes (C.H.A.) que na sua
manifestao produzem uma atuao
diferenciada.
C conhecimento - SABER
H habilidade SABER FAZER
A - atitude - QUERER FAZER


Avalia:
- Sabe fazer?
- Quer fazer?
- Pode fazer?


Metodologia de avaliao:
- Incidentes Crticos;
- Escalas de Pontuao Grfica;
- Escalas de Pontuao de Base
Comportamental;
- Comparaes Multipessoais;
- Auto avaliao.

Outras metodologia de avaliao:
- Escolha e distribuio forada: o
avaliador forado a escolher a frase
mais adequada para descrever os
comportamentos do avaliado.

- Avaliao por resultados, objetivos,
desempenho: se alcanas as metas.


- Avaliao 360 graus: neste mtodo o
avaliado recebe feedbacks (retornos) de
todas as pessoas com quem ele tem
relao, tambm chamados de
stakeholders, como pares, superior
imediato, subordinados, clientes, entre
outros.
- A avaliao de desempenho bem
estruturada deve ter como objetivo a
apreciao sistemtica do desempenho dos
colaboradores no exerccio do cargo bem
como a do seu potencial de desenvolvimento.
- A tcnica de incidentes crticos constitui
mtodo de avaliao pautado nos fatos
excepcionalmente negativos e
excepcionalmente positivos relacionados ao
desempenho do avaliado.
Questo Concursos (DESO):
- O fornecimento de feedback de desempenho
aos empregados uma atividade desagradvel
para o gerente e incua para a empresa, pois os
empregados que apresentam baixo
desempenho resistem a esse procedimento e
melhoria.
Questo AOCP:
Qual das seguintes afirmaes define avaliao
de desempenho, em um sentido mais amplo?
(A) uma capacitao bsica que permite que a
organizao possa competir e crescer.
(B) a tcnica que visa oferecer retorno
(feedback) da avaliao ou aconselhamento,
alocar recompensas e oportunidades, minimizar
custos e apurar erros de avaliao.
(C) A avaliao de desempenho o processo
que mede o desempenho do empregado, que
por sua vez o grau de realizao das
exigncias de seu trabalho.
Questo AOCP:
(D) o sistema que vincula possveis conexes
entre o gerenciamento de desempenho,
produtividade, satisfao dos clientes e os
retornos financeiros com os resultados
operacionais e organizacionais.
(E) o mtodo que demonstra o desempenho
do funcionrio, suas atitudes e opinies,
habilidades, capacitao, conhecimento,
motivaes e incentivos..
Gabarito:
C; C, C e (C)
Absentesmo:

Ausncia temporria.
Absentesmo:

Ausncia temporria.

Motivo: falta de motivao.
Absentesmo:

Ausncia temporria.

Motivo: falta de motivao.

Exemplo:
Horas planejadas: 1000 horas ms
Horas realizada: 850 horas no ms
Absentesmo:

Exemplo:
Horas planejadas: 1000 horas ms
(-) Horas realizada: 850 horas no ms
Diferena: 150 horas

Taxa de absentesmo= 150 x 100 = 15%
1000
Rotatividade:

Ausncia permanente.
Rotatividade:

Custos:

- Primrios: demisso e admisso.

- Secundrios: produtividade.

- Tercirios: repercusso.
Administrao de Materiais:
Cadeia da logstica:
Administrao de Materiais:
Cadeia da logstica:
Transporte:

A seleo da modalidade de transporte
depende de vrios fatores:
a) Tempo
b) Custo
c) Manuseio
d) Rotas de viagem.

Transporte:

O Ministrio do Desenvolvimento
Indstria e Comrcio Exterior (MDIC,
2002) classifica o Sistema de
Transporte quanto forma em:
Modal: envolve apenas uma
modalidade (ex.: Rodovirio);
Intermodal: envolve mais de uma
modalidade (ex.: Rodovirio e
Ferrovirio);
Transporte:

Multimodal: envolve mais de uma
modalidade, porm, regido por um nico
contrato;
Segmentados: envolve diversos
contratos para diversos modais;
Sucessivos: necessita ser
transbordada em veculo da mesma
modalidade de transporte.

Transporte:

Tipos de Modais
Rodovirio
Apresenta baixo custo inicial de
implantao, trata-se do sistema de
transporte mais utilizado no pas, apesar
de registrar elevado custo operacional e
excessivo consumo de leo diesel.
Possui grande flexibilidade operacional,
permitindo acessos a pontos isolados.
Transporte:

Ferrovirio
Possui um custo de implantao
elevado, apresenta baixo custo
operacional e pequeno consumo de
leo diesel, em relao ao transporte
rodovirio. No apresenta grande
flexibilidade, operando atravs de
pontos fixos.
Transporte:

Dutovirio
Para materiais fluidos: gases, lquidos e
slidos granulares. Elevado custo de
implantao e baixo custo operacional.
Possui pequena flexibilidade, operando
apenas entre pontos fixos. Alta
confiabilidade, pouco influenciado por
fatores meteorolgicos. Nmero limitado
de servios e capacidade.
Transporte:

Martimo
Baixo custo de implantao e de
operao. Limitao costeiras; grande
competitividade para longas distncias.
Necessita de transporte complementar.
O mais utilizado no comrcio
internacional.
Transporte:

Hidrovirio e aquavirio
Baixo custo de implantao, quando da
ocorrncia de uma via natural. Custo
operacional pequeno. Baixa velocidade
operacional e alcance limitado ao curso
natural da via utilizada.
Transporte:

Aerovirio
Baixo custo de instalao e elevado
custo operacional. Grande flexibilidade
e permite o acesso a pontos isolados.
Ideal para o transporte de mercadorias
de grande valor e materiais perecveis.
Adequado para mercadorias de alto
valor agregado, pequenos volumes ou
com urgncia na entrega.
Questo UFRN..:
A seleo da modalidade de transporte de materiais
depende financeiramente de dois fatores:
A) manuseio interno nos depsitos regionais para
mercadorias em trnsito; grau de risco que oferece o
material.
B) custo de transporte entre o centro de produo e o
local de consumo; diferena entre o preo de venda
do material na origem e no local de consumo.
C) declarao de peso e do valor dos volumes
transportados; preparao de carga e controle
cronolgico das remessas.
D) observao da legislao fiscal pertinente;
embalagens em que so acondicionados os
materiais.
Cadastro:

As compras s so realizadas em
empresas cadastradas.
Compras:

Requisitos bsicos para o
abastecimento:
a) qualidade do material;
b) quantidade necessria;
c) prazo de entrega;
d) preo;
e) condies de pagamento.
Recebimento:

Confere-se o pedido de compra com a
nota fiscal, depois confere a nota fiscal
com o material entregue.
Almoxarifado:

- m : comprimento, largura e altura.

- Vias seguras: evitar o X.

LAY-OUT BSICO UNIDADE
ARMAZENADORA:

Um bom lay-out deve satisfazer seis
princpios bsicos:

1) Integrao
2) Mnima Distncia
3) Fluxo
4) Uso de Espao Cbico (devem ser
utilizadas as trs dimenses Largura -
Comprimento Altura)
5) Satisfao e Segurana
6) Flexibilidade
Questo UFRN...:

As duas principais variveis que
aumentam os custos de armazenagem
so:
A) movimentao e controle do estoque
B) manuteno e segurana do estoque
C) quantidade e tempo de permanncia
do estoque
D) qualidade e operacionalizao do
estoque
Codificao:

Decimal.
Exemplo:

Cd. Item Cd. Item Cd. Item
01 Cala 01 Masc. 001 Azul
02 Blusa 02 Fem. 002 Preto
03 Cinto 03 Crian. 003 Verde
04 ... 04 Adol. 004 Branco
005 ...
Codificao:

Exemplo:
- Identifique os produtos:
- 0201004
- 0103002
Cd. Item Cd. Item Cd. Item
01 Cala 01 Masc. 001 Azul
02 Blusa 02 Fem. 002 Preto
03 Cinto 03 Crian. 003 Verde
04 ... 04 Adol. 004 Branco
005 ...
Classificao ABC:

A aqueles materiais com valores mais
representativos;
B- aqueles materiais com valores
intermedirios;
C- aqueles materiais com valores baixos
valores.
Classificao ABC:

CLASSE % DE ITENS % DE VALOR
A 10 75
B 25 20
C 65 5
Classificao ABC
Questo Concurso:
De acordo com a classificao ABC,
utilizada como mtodo de administrao
de estoques, incluem-se na categoria C os
itens presentes em menor quantidade no
estoque.
Controle:

A Controle rgido ou just in time;
B Controle rgido;
C Controle simples (duas gavetas e
kanban).
Questo UFRN.:

Just-in-time (JIT) fruto de uma filosofia
japonesa de organizao da produo,
na qual os estoques so vistos como
desculpas pobres para um
planejamento deficiente, inflexibilidade,
maquinaria errada, falhas de qualidade,
etc. As organizaes contemporneas
tm utilizado o JIT para

Questo UFRN.:

A) acelerar a resposta ao cliente e
minimizar os estoques.
B) analisar o fluxo das atividades,
assegurando mais eficincia.
C) assegurar uma estrutura de
organizao mais achatada.
D) aumentar a transparncia do
processo de produo e estoques.
Classificao 80/20:

20% dos produtos absolve 80% do
investimento.

80% dos produtos absolve 20% do
investimento.

Controle:

- Estoque mnimo
- Estoque mximo
- Estoque mdio

Estoque mnimo:

- Tambm conhecido como de
segurana.

Estoque mximo:

- Estoque mximo = LEC* + Estoque
mnimo.

- * LEC Lote Econmico de Compra.

Custos de Estoques

- Da Falta
- De Manuteno
- De Pedido
LEC Lote Econmico de Compra:

- Lote ideal (timo) de compra

LEC = 2 x Q x Cp
Cm

Perodo de Compra:

Nmero de Pedidos (NP)
NP = Q .
LEC

Perodo (P):
P = 360 .
NP

Perodo de Compra:

Exemplo:
A empresa Concurso precisa de 3.600
unidades de determinada mercadoria e
compra em lote de 600 unidades, qual o
perodo de compra?
Estoque mdio:

- Mdia Simples (aritmtica)

- Mdia Mvel (perodos)

- Mdia Ponderada (pesos)

- Com estoque de segurana
Estoque mdio:

Exemplo:
A empresa Concurso tem a seguinte
movimentao de estoque: Janeiro 80
unidades (unid), Fevereiro 100 unid.,
Maro 120 unid.; Abril 140 unid; Maio 160
unid.; Junho 180 unid. A compra de julho
ser com base na mdia:
Estoque mdio:

Meses Estoques Simples Mvel
Ponderada Est. Seg.
Jan 80
Fev 100
Mar 120
Abr 140
Mai 160
Jun 180
Jul ?
Mdia Simples:

Ponderada Est. Seg.
Jan 80 Total
Fev 100 780
Mar 120
Abr 140 6
Mai 160
Jun 180
Jul ? 130
Estoque Mvel: 4 perodos

Ponderada Est. Seg.
Jan 80 Total Total
Fev 100 780 600
Mar 120
Abr 140 6 4
Mai 160
Jun 180
Jul ? 130 150
Estoque Ponderada: 4 perodos

Ponderada Est. Seg.
Jan 80 Total Total Total
Fev 100 780 600 1.600
Mar 120 x 1
Abr 140 x 2 6 4 10
Mai 160 x 3
Jun 180 x 4
Jul ? 130 150 160
Estoque Estoque Mnimo: 60 unidades

Ponderada Est. Seg.
Jan 80 Total Total Total Total
Fev 100 780 600 1.600 780 - 60
Mar 120 720
Abr 140 6 4 10
Mai 160 6
Jun 180
Jul ? 130 150 160 120
Avaliao dos Estoques

- PEPS ou FIFO (Primeiro a entrar, primeiro a
sair) (First in First Out)

- UEPS ou LIFO (Ultimo a entrar, primeiro a
sair) (Last in Last out)

- Custo Mdio Ponderado.

Exemplo: A empresa efetuou 3 compras de
1.000 unidades, sendo 1.000 em cada ms e
com preos diferentes , conforme quadro
abaixo:


Quadro de compras:

Meses Entradas
Quant.
Valores Sada
Quant.
Custos
Janeiro 1.000 R$ 10,00
Fevereiro 1.000 R$ 15,00
Maro 1.000 R$ 20,00
Total 3.000 45.000

A empresa realizou uma venda de 1.800
unidades, calcule os custos pelo PEPS:


Meses Entradas
Quant.
Valores Sada
Quant.
Custos
Janeiro 1.000 R$ 10,00 1000 R$ 10.000
Fevereiro 1.000 R$ 15,00 800 R$ 12.000
Maro 1.000 R$ 20,00
Total 3.000 R$ 45.000 1.800 R$ 22.000

unidades, calcule os custos pelo UEPS:


Meses Entradas
Quant.
Valores Sada
Quant.
Custos
Janeiro 1.000 R$ 10,00
Fevereiro 1.000 R$ 15,00 800 R$ 12.000
Maro 1.000 R$ 20,00 1.000 R$ 20.000
Total 3.000 R$ 45.000 1.800 R$ 32.000

unidades, calcule os custos pelo Custo
Mdio:


Meses Entradas
Quant.
Valores Custo
Mdio
Custos
Janeiro 1.000 R$ 10,00 R$ 15,00
Fevereiro 1.000 R$ 15,00
Maro 1.000 R$ 20,00
Total 3.000 R$ 45.000 1.800 R$ 27.000
Efeito chicote :

O efeito chicote definido como sendo a
distoro da percepo da procura ao
longo da cadeia de abastecimento na qual
os pedidos para o fornecedor tm
varincia diferente da varincia das
vendas para o comprador.
Efeito chicote :

Exemplo: imagine-se um grupo de
consumidores que pretendem mudar de
computador e que baseiam a sua escolha
na velocidade do microprocessador. O
cliente, que representa o final da cadeia
de abastecimento, ao mudar as suas
preferncias cria uma 'onda' ao longo da
cadeia (pedidos de computadores com
outras caractersticas).
Efeito chicote :

Como consequncia do atraso de
informao e de entregas, e da previso
menos conseguida da procura, esta 'onda'
amplificada sendo que a acumulao
destes efeitos vai provocar uma grande
variao na procura (pedidos) ao longo da
cadeia de abastecimento, em especial no
incio da mesma
Questes de Concursos:
Prova Cespe:
Uma caracterstica do mtodo da mdia
mvel ponderada para previso de
estoques a atribuio de pesos menores
para as observaes mais recentes e
maiores para as mais antigas.
Questes de Concursos:
Prova Cespe:
A empresa Fonte Renovvel Ltda mantm
um estoque anual mdio de R$ 3.000.000,00
em peas utilizadas em coletores solares. Se
a empresa estima que o custo de capital de
12% a.a., os custos de armazenamento so
de 8% a.a. e os custos de risco so da ordem
de 5% a.a., o custo anual de manter esse
estoque, em reais,
(A) 160.000,00 (B) 370.000,00
(C) 530.000,00 (D) 750.000,00
(E) 940.000,00
Questo UFRN...:
Sabe-se que o consumo mensal de um
produto de 60 unidades e que o fator de
segurana arbitrado procura oferecer um
grau de atendimento de 90%. Usando-se a
frmula simples, o estoque mnimo igual a:
A) 150 unidades
B) 74 unidades
C) 54 unidades
D) 30 unidades
Questo UFRN...:
Com relao gesto de estoques,
considere as afirmativas a seguir.
I Reduzir ao mnimo o consumo e os
estoques o objetivo da gesto de estoques.
II. Determinar, para cada material, as
quantidades a comprar, de acordo com os
lotes econmicos e os intervalos de
parcelamento, critrio de equilbrio na
gesto de estoques..
Questo UFRN..:
III Desenvolver e implantar polticas de
padronizao de materiais atribuio da
gesto de estoques..
IV Realizar previso da demanda quando o
material adquirido pela primeira vez
competncia da gesto de estoques.
Esto corretas as afirmativas
A) I e III.
B) II e IV.
C) II e III.
D) I e IV.
Questo UFRN:
Na cadeia de suprimentos linear simples
(definida pela sequncia das empresas
imediatamente a montante), os usurios
finais (a jusante) geram a demanda para a
ltima empresa na cadeia. O efeito Forrester,
ou chicote, ocorre quando
A) os pedidos para o membro a montante na
cadeia de suprimentos exibirem uma
variao menor que os pedidos reais no
ponto-de-venda do varejo.
Questo UFRN:
B) a variao dos pedidos diminuir medida
que se move a montante.
C) a variao dos pedidos aumentar
medida que se move a jusante.
D) os pedidos para o membro a montante na
cadeia de suprimentos exibirem uma
variao maior que os pedidos reais no
ponto-de-venda do varejo..
Gesto Financeira

Tipos de custos
Custos: ligado diretamente na produo de
bens/servios e ou compra de mercadoria.
Custos Diretos: diretamente apropriados
aos produtos. Exemplo: matria-prima e
embalagem.
Custos Indiretos: no so ligados aos
produtos, e necessitam de critrios de rateio.
Exemplo: salrios de supervisores e
lubrificantes.
Tipos de custos

Custo das Mercadorias: so os valores
gastos com as compras das mercadorias.
Despesa: todo gasto realizado para o
funcionamento da empresa,
independentemente da produo. Por
exemplo: salrios administrativos, aluguel,
luz, gua, telefone, contador, pr-labore,
publicidade, impostos etc.
Tipos de custos

Custos/Despesas Variveis: variam em
proporo ao volume de produo ou venda.
Por exemplo: matria prima, impostos sobre
vendas, comisses, etc.
Custos/Despesas Fixas: eles independem
do volume de produo ou vendas. So
valores gastos com o funcionamento da
empresa. Por exemplo, salrios
administrativos, aluguel, contador, pr-labore,
manutenes de prdio.
Demonstraes Financeiras

As demonstraes financeiras so relatrios
contbeis que apoiam a tomada de deciso
nas empresas.
Os demonstrativos mais importantes so:
- Balano Patrimonial
- Demonstrao do resultado do exerccio
(DRE)
- Fluxo de Caixa
Balano Patrimonial

uma demonstrao contbil que tem por
finalidade apresentar a posio contbil,
financeira e econmica de uma entidade (em
geral uma empresa) em determinada data,
representando uma posio esttica (posio
ou situao do patrimnio em determinada
data).
Balano Patrimonial

DRE

uma demonstrao contabilstica dinmica
que se destina a evidenciar a formao do
resultado lquido em um exerccio, atravs do
confronto das receitas, custos e resultados,
apuradas segundo o princpio contbil do
regime de competncia.
DRE
Fluxo de Caixa

Refere-se ao fluxo do dinheiro no caixa da
empresa, ou seja, ao montante de caixa
recebido e gasto por uma empresa durante
um perodo de tempo definido, algumas
vezes ligado a um projeto especfico. O fluxo
de caixa refere-se ao movimento de dinheiro
no perodo passado, enquanto o oramento
o seu equivalente para perodos futuros.
Fluxo de Caixa
Fluxo de Caixa

Existem dois tipos de fluxos:
- outflow, que quer dizer sada de caixa, que
representa as sadas de capital, subjacentes
s despesas de investimento.
- inflow, que quer dizer de entrada, que o
resultado do investimento. Valor que
contrabalana com as sadas e traduz-se
num aumento de vendas ou representa uma
reduo de custo de produo, etc.
Questes UFRN:

A demonstrao do fluxo de caixa e o
oramento financeiro so relatrios
A) gerencias e complementam a demonstrao
de origens e aplicaes de recursos.
B) complementares e necessrios para o
balano patrimonial.
C) necessariamente publicados por fora da
legislao societria.
D) gerenciais utilizados para as tomadas de
decises e muito teis no processo
administrativo..
Questes UFRN...:

Uma companhia apresenta um passivo a
descoberto quando
A) ativo = passivo + patrimnio lquido.
B) o patrimnio lquido nulo.
C) o passivo superior ao ativo.
D) ativo = patrimnio lquido
At breve!
Boa Sorte e Sucesso!
Gracindo V. Andrade
gracindoandrade@yahoo.com.br
9122-8820

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GRACINDO VASCONCELOS DE ANDRADE, MSC

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