FORDISMO E TOYOTISMO

A indstria automobilstica
Um carro um produto complexo, tem
aproximadamente 20 mil peas
Assunto de governo por interferir na balana
comercial - na proteo da indstria nacional
atravs de barreiras alfandegrias ou de subsdios
s exportaes.
O setor est concentrado em cinco pases: Japo,
EUA, Alemanha, Frana, Itlia.
Pioneira em sistemas de organizao do trabalho.
Interfere diretamente no desenvolvimento
econmico da regio de insero.
Histrico da Indstria Automobilstica
As mudanas que interferiram na organizao do
trabalho:
Dcada de 70:
1. Queda da demanda;
2. Crise energtica choques do petrleo;
3. Maior necessidade por carros pequenos e mdios,
mais baratos.
4. Abalos tecnolgicos, sobretudo na indstria
microeletrnica;
5. A crescente internacionalizao;
6. Novas sistemas de produo: fordismo X toyotismo.
O fordismo
1913 linha de montagem
O fordismo prope uma nova organizao do
trabalho, destinada a fabricar um carro,
modelo T, por um preo relativamente baixo
para ser comprado em massa.
A antiga produo gastava 12:30hs
Com a linha de montagem o veculo era
produzido em 1:30hs.
Ford T
Linha do modelo T em 1911
Ford e a Linha de Montagem
Antes de Ford a construo do carro era
quase artesanal:

Trabalhadores qualificados
Vrias tarefas por montador: colocar rodas,
molas, motor
O montador apanhava as peas no estoque
O trabalhador vai atrs do trabalho
Ford e a Linha de Montagem
Aplicao Administrao Cientfica -
Racionalizao extrema das operaes para
combater desperdcios atravs de:
1. Tarefas nicas sequenciadas
2. Trabalho rotinizado e repetitivo: economia de
pensamentos e movimentos
3. Trabalhadores com pouca qualificao, mas
especializados
4. O trabalho vem at o trabalhador
5. Peas e mquinas vm para o posto de
trabalho
Ford e a Linha de Montagem
Ford e a Linha de Montagem
O fordismo
As peas usadas na fabricao do carro
foram padronizadas

Ford aplicou a Integrao Vertical
1. comprando empresas fornecedoras de
peas
2. tendo o controle direto de todo o processo
de produo, de cima a baixo.
Modelo Fordista
Reduo de custos com a linha de montagem
Reduo no atraso para melhorar performance
Performance = Trabalho/Tempo
Foco em:
Processos e fluxo de trabalho
Velocidade de processos de produo
Pagamentos de bons salrios para atrair operrios
Os concorrentes so obrigados a seguir os princpios de
Ford.

O fordismo no Japo
O governo japons decide proteger a
indstria automobilstica
Ps-guerra restringe a demanda
Preferncia por carros menores
Diversificao da demanda

LOGO:
O sistema fordista de produo no funciona
no Japo
O fordismo no Japo
A partir de 1950 - Luta contra concorrentes
estrangeiros
Barreiras alfandegrias
Subsdios para beneficiar indstrias
nacionais
Diminuio do nmero de empresas
montadoras e de auto-peas
Desenvolvimento de programas de pesquisa
de alta tecnologia
O toyotismo
A nova organizao do trabalho foi implantada na Toyota
nas dcadas de 50 a 70.

Taiichi Ohno foi por muito tempo vice-presidente da
Toyota e considerado o pai do toyotismo.

Um sistema de produo mais flexvel e ao mesmo
tempo mais integrado
1. Flexvel: por ser mais adaptvel demanda
2. Integrada: por usar instrumentos e mquinas esto bem
interligadas.
O toyotismo
Os mtodos flexveis so mais produtivos a
partir da dcada de 70.

Classificados em:
1. Just in time,
2. Mtodo kanban, ou
3. Toyotismo
Pontos do toyotismo
A produo puxada pela demanda, e o seu
crescimento pelo fluxo da demanda.
Combate ao desperdcio em transporte,
manufatura, estocagem e controle de qualidade
Evita que se formem estoques em qualquer
ponto da cadeia
Flexibilidade da organizao do trabalho para
atender as flutuaes da demanda
1 trabalhador opera em mdia 5 mquinas
Pontos do toyotismo
A produo organizada pelo kanban uma
espcie de placa que serve como senha de
comando
No h integrao vertical os fabricantes de
autopeas so empresas parte
A Toyota impe aos fornecedores seu sistema
de produo:
1. Mxima flexibilidade
2. Fbricas a um raio de 20km para evitar custos
de transporte
3. Emprego do kanban

Sintetizando o Toyotismo
Os cinco zeros
1. Zero atrasos: a demanda puxa a produo, o cliente
no deve esperar para comprar um carro
2. Zero defeitos: cada posto de trabalho controla a
qualidade do trabalho do posto anterior
3. Zero panes: as mquinas nunca so usadas com
capacidade plena e so escolhidas em funo da
cadeia
4. Zero papis: o kanban reduz muito as ordens
administrativas e a papelada
A flexibilidade dos trabalhadores no
toyotismo
O novo sistema de produo exige ainda
mais dos empregados
Uso mnimo de operrios
Operao de mais mquinas
Ms condies de trabalho muitas horas
extras e contratos temporrios
O empregado tem que ser polivalente mas os
salrios no so corrigidos altura do
aumento da qualificao
Os sindicatos a favor do patronato.

O exemplo da GM
1975 pesquisas de crculo de qualidade no
Japo
1979 perodo de recesso econmica
Compra de robs
1981 lanamento de um novo carro pequeno
usado produo baseado em just-in-time,
automatizao, proximidade com sindicato
1986 a GM perdeu 10% do mercado
americano
O exemplo da GM
A GM percebe que as transformaes
organizacionais devem preceder s
mudanas tecnolgicas para serem realmente
eficazes
Problemas da automao
1. Pouco flexvel se o volume da produo
baixa, os robs permanecem
2. Muito caro
3. Exige mo-de-obra qualificada
O sucesso na indstria automobilstica
A indstria que se torna lder de mercado, ou
seja, geram mais lucro que seus concorrentes,
consegue transformar a organizao da
produo, reduzindo o ciclo de produo do
produto.
O Fordismo parcelou as tarefas, implantou a
linha de montagem e a integrao vertical para
assegurar a continuidade da cadeia.
O Toyotismo foca o tempo de fabricao,
usam mtodos just-in-time para acelerar a
fluidez, menos empregados e mais
produtividade.
O sucesso na indstria automobilstica
Panorama atual:
1. Internacionalizao dos mercados
2. Maior concorrncia

Ramo em que a lgica de acumulao de
capital foco das empresas tem o apoio dos
governos para gerar desenvolvimento
econmico e bem-estar coletivo.
DISCUTA E COMENTE EM GRUPO...
Para os ocidentais:
Os executivos japoneses pareciam comicamente formais e
conformistas, obedecendo a hierarquias. Na base, os jovens
eram mal pagos e subservientes aos mais velhos; no topo,
os velhos estavam cercados de subordinados;
O povo japons como um crebro coletivo, mas sem
nenhuma individualidade ou originalidade;
A cultura bsica das empresas japonesas no derivam de
modelos ocidentais, e sim da antiga estrutura das empresas
familiares;
O sentimento familiar nas empresas japonesas trazia mais
do que paternalismo e lealdade, permitia uma comunicao
mais fcil entre seus membros e uma capacidade de
compensar a estabilidade da velha gerao com o vigor da
nova.
SAMPSON, A. O homem da companhia uma histria dos executivos.
So Paulo: Companhia de Letras, 1996.