Curso:

Comportamiento Organizacional
Ing. Doris Rojas,
MBA.
drojas@uni.edu.pe

Universidad Nacional de Ingeniera
Facultad de Ingeniera Industrial y de
Sistemas
SEMANA 1
El trabajo con
personas
Principios Bsicos
Con respecto a la naturaleza
de las personas se mencionan
cuatro principios bsicos:

Diferencias individuales

Las personas tienen mucho en
comn, pero cada persona del
mundo es individualmente
distinta, con diferencias casi
siempre sustanciales ms que
superficiales.

Las personas como un todo: Emplear al
ser humano por completo y no slo
ciertas caractersticas por separado. La
capacidad no existe separada de los
antecedentes o el conocimiento.


Conducta motivada: La psicologa ha
demostrado que la conducta normal
obedece a ciertas causas que se
relacionan con las necesidades de una
persona y/o las consecuencias que
resultan de sus actos. En el caso de las
necesidades, las personas se ven
motivadas no por lo que piensan que
deben hacer o tener, sino por lo que
desean.

Valor de la persona
(dignidad humana)

confirma que las personas
deben ser tratadas en
forma diferente que los
dems factores de la
produccin.

El trabajo con personas
Se relaciona con las necesidades
humanas, motivacin,
comportamiento organizacional, el
liderazgo, direccin, la comunicacin
y el desarrollo del trabajador
Necesidades
Humanas
Necesidades humanas
Una clasificacin muy sencilla es:

Necesidades primarias, llamadas tambin necesidades
fsicas, bsicas, comprenden el alimento, agua, sueo,
aire, sexo, temperatura razonablemente confortable. Son
virtualmente universales entre las personas.

Necesidades secundarias, llamadas tambin necesidades
sociales y psicolgicas. Son ms intangibles debido a que
representan necesidades de la mente y del espritu ms
que del organismo. Ejemplo: la rivalidad, la autoestima, la
sensacin de deber, la pertenencia a grupos, el recibir
afecto.
En las organizaciones, cualquier accin que la Gerencia
adopte afectar las necesidades secundarias.
Necesidades secundarias
Varan mucho mas que las primarias
Algunas de ellas estn tan ocultas que
no se pueden reconocer.
Estn fuertemente condicionadas por
la experiencia.
Varan en tipo e intensidad entre las
personas.
Estn sujetas a cambio en cualquier
individuo
Son sentimientos ambiguos en lugar de
necesidades fsicas especficas.
Influyen en la conducta (se dice que
actuamos con lgica solamente en la
medida en que nuestros sentimientos
nos lo permiten.
Teora de Maslow: Necesidades
El comportamiento humano esta encauzado hacia
una meta con el objeto de satisfacer ciertas
necesidades o de evitar el descontento en el trabajo.

Abraham Maslow ha colocado a estas necesidades en
una jerarqua de cinco niveles que van desde las
necesidades fisiolgicas hasta las necesidades que
llevan a la realizacin personal.

De acuerdo con la teora de Maslow, el hombre
siempre procura satisfacer sus necesidades
inmediatas y hasta no satisfacerlas casi por completo,
su comportamiento no aspira a satisfacer
necesidades de mayor importancia.
Jerarqua de Necesidades de Maslow
Se centra en 5 niveles:

Necesidades de orden inferior

1. Necesidades fsicas bsicas: Estn referidas a la
supervivencia. Las personas deben trabajar para
satisfacer sus necesidades fisiolgicas, pero
cuando estn satisfechos en cierta medida,
entonces desean satisfacer otras necesidades.

2. Proteccin y seguridad: Despus de cubrir las
necesidades fsicas bsicas, las personas desean
cierta seguridad de que estas necesidades
estarn satisfechas maana e incluso despus.
Jerarqua de necesidades de Maslow
Necesidades de orden superior

3. Sociales y de pertenencia: Como las personas
pasan gran parte de su tiempo en el trabajo en un
medio social, algunas de sus necesidades sociales
pueden (y deben) satisfacerse all.

4. Estima status: Los empleados necesitan saber que
valen y creer que los dems piensan lo mismo.

5. Autorealizacin y satisfaccin: Significa llegar a ser
todo lo que se es capaz de ser, utilizando las
habilidades y el talento al mximo.
Nivel de realizacin o de crecimiento personal
Tiempo
Intensidad
Reflexiones .....
Encuesta (sondeo) de valores Diciembre 2009,
realizado por la PUC en el Per:

- 89% de la poblacin cree que es muy difcil
confiar en los dems.
- El 26% considera que el peruano es
tramposo, busca siempre el camino fcil la
vara.
- Un 48% de encuestados dice que el racismo
y la discriminacin es una prctica tolerada y
aceptada por la mayora de los peruanos,
- Solo el 43% es leal a sus compromisos

Entre los resultados de la encuesta realizada en el 2008 en Lima
y el sondeo del 2009 en el Per, resalta esta nueva pregunta
sobre el racismo y la discriminacin en el Per
Reflexiones .....
Comportamiento
Organizacional
Comportamiento Organizacional
Es el estudio de la conducta, actitudes y desempeo
humano en las organizaciones.

Es interdisciplinario, se apoya en la psicologa, la
sociologa, la antropologa cultural, la ingeniera industrial.

Incluye temas de motivacin, liderazgo, comunicacin,
estructura de grupo y sus procesos, el aprendizaje, la
actitud de desarrollo, los procesos de cambio, los
conflictos, el diseo del trabajo, la tensin en el trabajo.

Su estudio nos permite mejorar la eficacia de la
organizacin.
Comportamiento Organizacional
Retos y oportunidades:

La globalizacin
Diversidad de la fuerza laboral
Mejora de la calidad y la productividad
Mejoramiento de las habilidades interpersonales
Del control gerencial a la facultacin
De la estabilidad a la flexibilidad
Mejoramiento del comportamiento tico
Cultura organizacional
CULTURA ORGANIZACIONAL
Se refiere a un sistema de significado compartido
entre sus miembros y que distingue a una
organizacin de las otras.
Grupo de caractersticas clave que la organizacin
valora.
Representa una percepcin comn de los miembros
de la organizacin.
Las grandes organizaciones tienen una cultura
dominante y numerosos grupos de subculturas.
Cultura organizacional
Representa un patrn complejo de
creencias, expectativas, ideas, valores,
actitudes y conductas compartidas por los
integrantes de una organizacin que
evoluciona con el paso del tiempo.
En forma general incluye:
Formas rutinarias de comunicarse,
como rituales y ceremonias
organizacionales y el lenguaje comn.
Las normas que comparten individuos y
equipos de toda la organizacin.
Los valores dominantes que mantiene la
organizacin, como la calidad del
producto o el liderazgo en precios.
Cultura organizacional
Representa un patrn complejo de creencias,
expectativas, ideas, valores, actitudes y
conductas compartidas por los integrantes de
una organizacin que evoluciona con el paso
del tiempo.
En forma general incluye:
La filosofa que gua las polticas y la toma
de decisiones de la organizacin.
Las reglas del juego para llevarse bien en la
organizacin o los trucos que el recin
llegado tiene que aprender para
convertirse en un integrante aceptado.
El sentimiento o clima que se transmite en
una organizacin, por la forma de
interactuar con clientes, proveedores,
disposicin fsica, etc.
Funciones de
la cultura
ORGANIZACIONAL
Crea distinciones entre una
organizacin y las dems.
Transmite un sentido de identidad
a los miembros de la organizacin.
Facilita la generacin de un
compromiso con algo ms grande
que el inters individual.
Incrementa la estabilidad del
sistema social.
Sirve como mecanismo de control
y de sensatez que gua y moldea
las actitudes y el comportamiento
de los empleados.
TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura de clan
Cultura
emprendedora
Cultura
burocrtica
Cultura de
mercado
Interna Externa

Formas de atencin
Estable
Flexible
O
r
i
e
n
t
a
c
i

n

a
l

c
o
n
t
r
o
l

f
o
r
m
a
l

Tipos de cultura organizacional
Cultura burocrtica:

Una organizacin que valora la
formalidad, las reglas, los procesos.
Aprecian mucho los productos y
servicios estandarizados. Las tareas,
responsabilidades y autoridad estn
claramente definidas para todos los
empleados.
Las reglas y procesos de la organizacin
estn contenidas en grandes manuales
seguidos de procedimientos legalizados.
Tipos de cultura organizacional
Cultura de clan:
Sus atributos: La tradicin, la lealtad
y el compromiso personal, una
extensa socializacin, el trabajo en
equipo, la autoadministracin y la
influencia social.
Sus miembros reconocen una
obligacin que va ms all del
sencillo intercambio de trabajo por
un sueldo. Logran la unidad luego por
medio de un largo y profundo
proceso de socializacin. Los
miembros ms antiguos del clan
sirven como mentores y modelos
para los ms nuevos.
Tipos de cultura organizacional
Cultura de mercado

Se caracteriza por el logro de objetivos
mensurables y exigentes,
especialmente los que son financieros
y se basan en el mercado.
La competitividad enrgica y la
orientacin hacia las ganancias
prevalece en toda la organizacin.
En las culturas de mercado, las
interacciones con los superiores y los
subordinados consiste en gran parte en
negociar remuneraciones, desempeo,
asignacin de recursos, etc.
Tipos de cultura organizacional
Cultura emprendedora

Se caracteriza por sus altos
niveles de asuncin de riesgos,
dinamismo y creatividad. Existe
compromiso con la
experimentacin, la innovacin y
estar en la vanguardia.
No solo reaccin rpidamente a
los cambios, sino crea el cambio.
La efectividad significa ofrecer
productos nuevos y exclusivos y
un rpido crecimiento
La cultura como desventaja
La cultura intensifica el
comportamiento organizacional. Le
dice a los empleados como hacer
las cosas y lo que es importante,
pero existen aspectos de la cultura
que pueden ser disfuncionales.
Barrera contra el cambio
Barrera hacia la diversidad
Barreras contra las fusiones y
adquisiciones.
La creciente globalizacin de la economa
ha hecho que los procesos de fusin,
expansin y adquisicin de empresas se
convirtieran en procedimientos cada vez
ms frecuentes.

Estos procesos basados, casi
exclusivamente, en criterios econmicos
y competitivos han descuidado los
aspectos humanos y culturales
subyacentes.

Es frecuente observar los problemas de
adaptacin, tanto de los empleados a
prcticas organizacionales oriundas de
otros contextos culturales como de los
gerentes provenientes de otras culturas,
a las prcticas locales.
Cultura Corporativa
La empresa, al poseer una cultura corporativa, se le
facilita implantar acciones dinmicas para adaptarse
ms fcilmente a las situaciones cambiantes del medio.
La serie de modificaciones no tendran carcter
impositivo, sino que se basara en el pleno
convencimiento de quienes estn involucrados en el
proceso de cambio.
Se inicia un proceso de sensibilizacin del personal.
Cultura organizacional: historia, rituales, smbolos
materiales, lenguaje.
Gestin del talento humano
SEMANA 2
Cuando se habla de
administrar los recursos
humanos, nos esforzamos
generalmente en encontrar la
mejor adecuacin entre las
necesidades de la empresa,
relacionadas al buen
funcionamiento de su
organizacin, y las aspiraciones
de cada individuo que la
integra.

Gestin del talento humano

Histricamente, las direcciones de las
empresas tomaron la iniciativa de esta
gestin centrndose, a travs de los aos,
en diferentes conceptos:
En el estudio de la organizacin laboral:
El hombre tuvo que adaptarse al
puesto definido por los responsables
de los mtodos.
El perfil del hombre idneo al puesto
de trabajo.
La necesidad de dar un carcter de
sistema a la relacin hombre-
organizacin.
Gestin del talento humano
Las direcciones de las empresas hoy se concentran en
tres procesos bsicos con respecto al personal:

La definicin y la gestin de los puestos de la
organizacin.
La identificacin y desarrollo de las aptitudes de
los trabajadores.
La aplicacin y gestin de sistemas que permitan
el mejor ajuste entre las necesidades de la
organizacin y las necesidades del personal.
GESTIN DEL TALENTO HUMANO
Gestin del talento humano
Las organizaciones dependen directamente de las personas
para producir bienes y servicios, atender a los clientes,
competir en los mercados, alcanzar sus objetivos. Las
personas dan vida, dinmica, impulso, creatividad y
racionalidad.
Las personas dependen de las organizaciones en que
trabajan para alcanzar sus objetivos personales . Crecer en
la vida y tener xito casi siempre significa crecer dentro de
las organizaciones.
Las dos partes mantienen una relacin de mutua
dependencia que les debe permitir obtener beneficios
recprocos. En este contexto es difcil separar el
comportamiento de las personas y el de las organizaciones.
GANAR-GANAR.
Objetivos organizacionales
Supervivencia
Crecimiento sostenido
Rentabilidad
Productividad
Calidad en productos y
servicios
Reduccin de costos
Competitividad
Nuevos mercados y clientes

Objetivos individuales
Mejores salarios
Ms beneficios
Estabilidad en el empleo
Seguridad en el trabajo
Satisfaccin en el trabajo
Oportunidades de
crecimiento
Liderazgo, orgullo,
autonoma
Gestin del talento humano
Fuente: Idalberto Chiavenato- Gestin del talento humano
PROCESOS:

Proceso para integrar personas
Proceso para organizar a las personas
Proceso para recompensar a las personas
Proceso para desarrollar a las personas
Proceso para retener a las personas
Proceso para auditar a las personas
Gestin del talento humano
Gestin del talento humano
La organizacin es un sistema social diseado para
lograr metas y objetivos por medio del talento
humano.
La evolucin constante de la administracin y la
gerencia presenta: nuevos valores, desafos y
procesos; avances en la tecnologa; cambios
econmicos polticos y culturales.
Las fuerzas internas y externas que influyen en todas
las actividades, afectan la calidad de vida laboral y el
alcance de los objetivos de la organizacin.
Asunto bsico: Tratar a las personas como recursos
organizacionales o como socias de la organizacin.
Gestin del talento humano
Los empleados pueden ser tratados como recursos de la
organizacin:
En este caso, se denominan recursos humanos y,
como tales, deber ser administrados, lo cual implica
planeacin, organizacin, direccin y control de sus
actividades, ya que se consideran sujetos pasivos de la
accin organizacional.
De ah surge la necesidad de administrar los recursos
humanos para obtener de estos el mximo
rendimiento posible. En este sentido, las personas
constituyen parte del patrimonio fsico en la
contabilidad de la organizacin.

Gestin del talento humano
Como tales son proveedores de
conocimientos, habilidades, capacidades
y, sobre todo, del ms importante aporte
a las organizaciones: la inteligencia, que
permite tomar decisiones racionales e
imprime significado y rumbo a los
objetivos generales.
En consecuencia, las personas constituyen
el capital intelectual de la organizacin.
Las organizaciones exitosas descubrieron
esto y tratan a sus miembros como socios
del negocio y no como simples
empleados.
Las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones.
Perspectivas de comportamiento
organizacional
Perspectivas del comportamiento organizacional
Estudio y aplicacin de los conocimientos sobre la
manera en la que las personas actan en las
organizaciones
Contribuye a la combinacin de personas,
estructura, tecnologa y entorno.
El resultado es un sistema capaz de favorecer el
cumplimiento de objetivos humanos,
organizacionales y sociales.
A medida que se aprende ms sobre el
comportamiento humano en el trabajo, se
desarrollan y aplican mejores modelos de
comportamiento organizacional.
Perspectivas del comportamiento organizacional
Los modelos modernos alientan a la
asociacin, trabajo en equipo,
autodisciplina, responsabilidad
compartida, calidad de vida laboral y
fuerza de trabajo ms productiva.
El nfasis en mejores modelos de CO es
para lograr la evolucin de las necesidades
de los empleados
Competencias bsicas para la
efectividad individual y gerencial
SEMANA 3
Manejo
propio
Manejo de
la comuni
cacin
Manejo de
diversidad
Manejo de
la tica
Manejo
trans
cultural
Manejo de
equipos
Manejo
del cambio
Efectividad
individual y
gerencial
Inicio
LA COMPETENCIA DEL MANEJO PROPIO
Habilidad global de una
persona para evaluar sus
propias fortalezas y
debilidades, establecer y
buscar metas profesionales y
personales, equilibrar el
trabajo y la vida personal, y
participar en nuevo
aprendizaje, lo que incluye
habilidades, conductas y
actitudes nuevas o
modificadas.


LA COMPETENCIA DEL MANEJO PROPIO

Esta competencia es el fundamento que subyace en las
otras siete competencias. Su dominio exige un proceso
de aprendizaje y manejo de carrera que dura toda la
vida.

Por ejemplo, uno no puede desarrollar la competencia
de manejo de la diversidad si no puede percibir,
apreciar e interpretar en forma correcta sus propios
valores, reacciones y conductas respecto de creencias,
prcticas y conductas culturales que difieren de las
propias.

LA COMPETENCIA DEL MANEJO PROPIO
Habilidades claves:

- Entender su propia personalidad y actitudes, as como
las de otros.
- Percibir, apreciar e interpretar de manera correcta a s
mismo, a otros y al ambiente inmediato.
- Entender y actuar sobre sus emociones y motivaciones
relacionadas con el trabajo, as como las de otros.
- Determinar y establecer sus propias metas de desarrollo.
- Asumir la responsabilidad de su manejo propio y de su
carrera en el curso del tiempo y a travs de
circunstancias difciles.
LA COMPETENCIA DEL MANEJO DE LA
COMUNICACIN

Habilidad global de
transmitir, comprender y
recibir datos, informacin,
pensamientos y
emociones en forma no
verbal, verbal, escrita, de
escucha, electrnica y
otras semejantes.
LA COMPETENCIA DEL MANEJO DE LA
COMUNICACIN

Las habilidades claves que incluyen esta competencia
son:
La descripcin,
escucha activa,
de interrogacin,
de comunicacin no verbal,
de empata,
de comunicacin verbal,
de comunicacin escrita.

Esta competencia es como el sistema circulatorio del
cuerpo, que alimenta y lleva las otras competencias.
Estaba yo sentado en el bao, haciendo
mis necesidades, cuando oigo:
"Hola, como
estas?"
No es que me guste
conversaciones en
ese momento...
mucho menos sin
saber quien se
encuentra del otro
lado, pero para no
ser mal educado...
contest:
"Estoy bien ".
LA COMPETENCIA DEL MANEJO DE LA
DIVERSIDAD
Se refiere a la habilidad
global para apreciar las
caractersticas distintivas
de los individuos y de los
grupos, adoptar tales
caractersticas como
fuentes potenciales de
fortaleza organizacional, y
apreciar la peculiaridad de
cada individuo.


LA COMPETENCIA DEL MANEJO DE LA
DIVERSIDAD
Las habilidades clave de esta competencia se relacionan
con una estructura de seis categoras primarias de la
diversidad: edad, raza, grupo tnico, gnero, habilidades y
cualidades fsicas y orientacin sexual.

Otras categoras secundarias de diversidad incluyen la
educacin, el historial de trabajo y las creencias religiosas.

LA COMPETENCIA DEL MANEJO DE LA
DIVERSIDAD
Varios tipos de diversidad por cambios en la fuerza de
trabajo y clientes, gnero, raza y grupo tnico, y edad,
afectan a la mayora de los empleados, gerentes, equipos,
departamentos y organizaciones.

Estos tipos de diversidad son importantes porque
frecuentemente reflejan diferencias en perspectivas,
estilos de vida, actitudes, valores y conductas. La forma en
que los gerentes y empleados adoptan y responden a la
diversidad influye de manera profunda en la eficacia de
una organizacin.
Dr. HAMILTON NAKI
EL CIRUJANO CLANDESTINO
LA COMPETENCIA DEL MANEJO DE LA ETICA
La competencia de manejo de tica
se refiere a la habilidad global de
incorporar valores y principios que
permiten distinguir lo correcto de lo
incorrecto en la toma de decisiones
y en la conducta. Es frecuente que
gerentes y empleados experimenten
dilemas ticos, situaciones en que el
individuo o el equipo deben hacer
una decisin que atae a mltiples
valores.
LA COMPETENCIA DEL MANEJO DE LA ETICA
Habilidades claves:

- Identificar y describir los principios de la toma de decisiones y de
una conducta tica.
- Evaluar la importancia de los aspectos ticos al considerar cursos
alternos de accin.
- Aplicar las disposiciones y regulaciones gubernamentales, as
como las reglas de conducta, al tomar decisiones y emprender
acciones dentro del nivel de responsabilidad.
- Demostrar dignidad y respeto para otros en las relaciones de
trabajo.
- Demostrar honestidad y apertura en la comunicacin, limitada
solo por condiciones legales, de privacidad y competitivas.
LA COMPETENCIA DEL MANEJO TRANSCULTURAL

Se refiere a la habilidad global de reconocer y adoptar
similitudes y diferencia entre naciones y culturas (incluso
dentro de la organizacin misma) y luego enfocar temas
organizacionales y estratgicos clave, con una mente
abierta.

El individualismo, el colectivismo, la evasin de la
incertidumbre y la distancia respecto del poder son
algunos de los valores relacionados con el trabajo que se
requiere entender para desarrollar esta competencia.
Estos y otros valores afectan las percepciones,
comunicacin, decisiones y conducta de la gente.
FIESTA DE NAVIDAD EN LA EMPRESA Primer correo
DE: Aranzazu(Departamento de Humanos)
A: Todos los empleados
OBJETO: Fiesta anual de Navidad
Fecha: 1 de diciembre
Os comunico a todos, con muchsimo gusto y suficiente tiempo para que podis
adaptar vuestros compromisos, que la fiesta de Navidad de la Empresa tendr
lugar el 23 de diciembre y empezar a las 14:00 horas en el Restaurante "El
Asador de Pedro". El dueo, Pedro, nos ha prometido que la copa final ser por
cuenta de la casa. Una pequea banda amenizar el evento con canciones
navideas tradicionales. Se har tambin un pequeo concurso de villancicos
con premio al mejor coro y solista. Por tanto, todo aqul que se quiera apuntar,
ser bienvenido. Recordadlo bien, hay dos modalidades: solistas y coros.
El jefe tiene una importante comunicacin que hacernos y aprovechar para ello
esta grata ocasin. El intercambio de regalos entre los empleados podr llevarse
a cabo a cualquier hora. Sera de desear que el precio de dichos regalos no
sobrepasase los seis euros, a fin de que este gesto no pese en los bolsillos de
nadie. Feliz Navidad a todos y a vuestras respectivas familias. Atentamente.
LA COMPETENCIA DEL MANEJO DE EQUIPOS
La competencia del manejo de
equipos se refiere a la
habilidad global de desarrollar,
apoyar, facilitar y dirigir grupos
para alcanzar metas
organizacionales. Tambin es
importante el reconocimiento
del potencial que representan
las diferencias y los aspectos
comunes individuales y de
equipo para alcanzar las metas.
LA COMPETENCIA MANEJO DEL CAMBIO
Habilidad global de
reconocer e implantar las
adaptaciones necesarias o
transformaciones
totalmente nuevas en la
gente, tareas, estrategias,
estructuras o tecnologas
en el rea de
responsabilidades de una
persona.
LA COMPETENCIA MANEJO DEL CAMBIO
Incluye las habilidades centrales para:

- Aplicar las seis competencias anteriores.
- Liderazgo en el proceso de cambio planeado.
- Diagnosticar y prevenir la resistencia al cambio en
situaciones especficas.
- Aplicar un modelo de sistemas e introducir nuevos
procesos.
Preguntas:
Identifique dos puntos fuertes y dos
dbiles en sus propias competencias.
Qu pasos especficos puede dar usted
en los prximos dos aos para reducir las
debilidades?