Curso de actualizacin

en Ingeniera de Calidad
I. I. DESPLIEGUE DE LEAN
SIGMA EN LA ORGANIZACIN


Dr. Primitivo Reyes Aguilar / febrero 2009
1
I.A Lean Sigma y metas organizacionales
1. Valor y fundamentos de Seis Sigma

2. Historia de la mejora continua

3. Valor y fundamentos de Lean

4. Beneficios de Lean Sigma

5. Procesos y sistemas de negocio

6. Aplicaciones de Lean y Seis Sigma
2
I. VALOR Y
FUNDAMENTOS
DE SEIS SIGMA
3
Seis Sigma como estrategia
Es una estrategia de mejora de negocios que
busca encontrar y eliminar causas de errores o
defectos en los procesos de negocio enfocndose
a los resultados que son de importancia crtica
para el cliente

Es una estrategia de gestin que usa herramientas
estadsticas y mtodos de proyectos para lograr
mejoras en calidad y utilidades significativas
4
Integracin de Lean y Sigma
5
Tpico Seis Sigma Lean
Mejora Reducir la variacin Reducir el Muda
Justificacin Seis Sigma (3.4
DPMO)
Rapidez (velocidad)
Fuente de ahorros Costo de no calidad Costos de
operacin
Curva de
aprendizaje
Larga Corta
Seleccin de
proyectos
Varios enfoques Mapeo de la
cadena de valor
(VSM)
Impulsor Datos Demanda
Complejidad Alta Moderada
Aplicacin de Lean y Seis
Sigma
Utilizar Lean para:
Eliminar desperdicios o Muda
Incrementar velocidad

Minimizar inventarios
Simplificar procesos

Mejorar flujos
Hacer procesos a prueba de error

6
Aplicacin de Lean y Seis
Sigma
Utilizar Seis Sigma para:
Problemas de calidad
Variacin excesiva

Problemas complejos

Identificar causas raz difciles
Cuando hay muchas consideraciones tcnicas


7
Aplicacin de Lean y Seis
Sigma
Lean sigma es una metodologa que
maximiza el valor para los accionistas a
travs de la rpida tasa de mejora en la
satisfaccin del cliente, costo, calidad, ciclo
del proceso, y capital invertido. La fusin se
requiere ya que:

Lean no puede traer a un proceso dentro
de control estadstico

Seis Sigma no puede slo mejorar
significativamente la velocidad de proceso

8
Fases de Lean y Seis Sigma
Definicin Contrato de proyecto

Medicin Coleccin de informacin Y, Xs

Anlisis Causas potenciales y raz

Mejora Planes de accin y su validacin

Control Mantener la solucin
9
Herramientas de Lean Seis
Sigma
10
Definicin Medicin Anlisis Mejora Control
Mapa de la
cadena de valor
(VSM)
Matrices de
priorizacin
Anlisis de
regresin
DOE CEP
Contrato de
Proy. (Charter)
Establecer el
problema
Estudios de
Capacidad de
equipos de
medicin (MSA)
5 - porqus Eventos Kaizen Controles
visuales
Voz del cliente Estudios de
capacidad
Diagrama de
causa efecto
TOC Planes de
control
Planes de
comunicacin
Filmacin Anlisis de
causa raz
Sistemas de
jalar
TPM
Problemas con
CTQs
Estudio de
tiempos
ANOVA SMED/SUD Trabajo
estndar
Resultados del
negocio
SIPOC Anlisis
Multivari
5Ss o 6Ss Procedimientos
e instrucciones
de trabajo
Benchmarking Coleccin de
datos
Pruebas de
hiptesis
Mejora del flujo
de trabajo
Requerimientos
de capacitacin
Antecedentes de Seis Sigma
1981 Motorola Bob Gavin mej. 10 veces 5
aos
1984 Motorola - Bill Smith mejor calidad
interna
1987 Motorola Iniciativa Seis Sigma
1988 Motorola Gana premio Malcolm
Baldridge

1990s Seis Sigma se expande a otras
org.

Mikel Harry funda Six Sigma Academy

11
Distribucin de la variacin
12
LAS PIEZAS VARAN DE UNA A OTRA:
Pero ellas forman un patrn, tal que si es estable, se denomina distr. Normal
LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:
SIZE
TAMAO TAMAO
TAMAO TAMAO TAMAO TAMAO
TAMAO
TAMAO TAMAO
UBICACIN DISPERSIN FORMA
. . . O TODA COMBINACIN DE STAS
Distribucin grfica de la variacin Curva normal
Distribucin normal estndar
13




















Fig. 1.5 reas bajo la curva normal estndar para 1, 2 y 3 sigmas
68%
34%
34%
+1
2

95%
99.73%
3

z
0 1 2 3 -1 -2 -3
x x+ x+2 x+3 x- x-2 x-3
X
La desviacin estndar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexin de la
curva normal
La Distribucin Normal Estndar
Distribucin normal
14
Z = x -

Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42







Cul es la probabilidad de que una batera dure entre 86.0 y 87.0 horas?







Fig. 1.7 Ejemplos de reas bajo la curva norma
80
85.3
6
-1.42
0
86 - 87
85.3
6
0
Distribucin normal
15
_
X
xi
s
Z
LIE
Especificacin
inferior
LSE
Especificacin
superior
p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones
La desviacin estndar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexin de la
curva normal
Interpretacin de Sigma y Zs
Definiciones
Definicin de Sigma
Sigma es un trmino estadstico que se
refiere a la desviacin estndar de un
proceso en relacin con la media.

En un proceso normal 99.73% de valores
caen dentro de +-3 y 99.99966% dentro
de +-4.5 .


16
17
99.999943%
99.9937%
99.73%
95.45%
68.27%
+4 +5 +6 +1 +2 +3 -2 -1 -4 -3 -6 -5 0
reas bajo la curva normal
Entre menor sea el valor de
Mayor ser la distancia entre X y LSE
3.4 ppm
Fuera
de LSE
4.5
X = Media

LSE Lmite
Superior de
Especificacin
18
+4 +5 +6 +1 +2 +3 -2 -1 -4 -3 -6 -5 0
Definicin estadstica de Seis Sigma
Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm
Media del proceso
Corto plazo Largo Plazo
LSE - Lmite
Superior de
especificacin
LIE - Lmite
inferior de
especificacin
4.5 sigmas
El proceso se puede recorrer
1.5 sigma en el largo plazo
La capacidad
Del proceso
Es la distancia
En Sigmas de
La media al LSE
Capacidad de Proceso
Nota: La capacidad a
largo plazo, asume la
media de proceso
como desplazada de
la especificacin por
1.5 sigma.

MEDIA ORIG. CORRIDA LSE
PPM. lt Cpk Z.lt Z.st
0.00 500,000 0.0 1.5
0.17 308,538 0.5 2.0
0.50 66,807 1.5 3.0
0.83 6,210 2.5 4.0
1.00 1,350 3.0 4.5
1.17 233 3.5 5.0
1.33 32 4.0 5.5
1.50 3.4 4.5 6.0
1. Z.st es el nmero de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el
proceso, a corto plazo .
2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo
plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)
Las fases DMAIC de Seis
Sigma
20
Las fases DMAIC de 6 Sigma
Medicin
Definicin
Mejora
Control
Anlisis
Las fases RDMAICSI
Reconocer: la situacin real del negocio

Definir, Medir, Analizar, Mejorar,
Control

Estandarizar: el sistema que pruebe ser el
mejor en su clase

Integrar: sistemas mejores en su clase en el
marco de planeacin estratgica
21
Modelo DFSS - DMADV
Definir: metas del proyecto y necesidades del
cliente
Medir: Identificar necesidades del cliente y
especificaciones

Analizar: Determinar y evaluar las opciones del
diseo

Disear: Desarrollar los procesos y productos
para cumplir los requerimientos del cliente
Verificar: Validar y verificar el diseo

22
Resultados de Seis Sigma
Reducciones de costo
Incremento de participacin de
mercado
Reduccin de defectos
Mejoras en la productividad
Mejora en la satisfaccin del cliente
Reducciones de tiempos de ciclo
Cambios culturales
23
Razones por las que funciona
SS
Resultados en las utilidades
Involucramiento de la direccin
Un mtodo disciplinado utilizado
(DMAIC)
Conclusin de proyectos en 3 a 6 meses
Medicin del xito clara
Infraestructura de personal entrenado
(black belts, green belts)
Enfoque al proceso y al cliente
Mtodos estadsticos utilizados
adecuados
24
Infraestructura de apoyo a SS
Champion Sponsor

Master Black Belts

Black Belts

Green Belts

Yellow Belts

25
Organizacin para Seis
Sigma
26
Mtodo Aplicaciones
Teora de restricciones Eliminacin de restricciones fsicas y
administrativas

Kaizen, Kaizen Blitz, Gemba
Kaizen, Kaizen tctico

Problemas pequeos y mejora
continua a travs de equipos 7H
Las 8 disciplinas (8Ds) - AIAG Problemas presentados con clientes
externos e internos

Acciones correctivas y
preventivas CAPA
Problemas en general, aplicacin de
herramientas sencillas

Mtodo de los 5 pasos - AIAG Aplicacin de herramientas para la
industria automotriz
27
Mtodo Aplicaciones
QC Story Ruta de la calidad Problemas sencillos crnicos en
general, las 7 Hs

Seis Sigma DMAIC Problemas complejos, crnicos
Mtodos estadsticos mtodos lean

Seis Sigma- Transaccional Problemas complejos crnicos de
servicios o administrativos

DFSS Diseo para Seis
Sigma
Desarrollo de innovaciones o nuevos
diseos

Lean Seis Sigma Problemas con Muda y desperdicios
28
I.2 HISTORIA DE LA
MEJORA CONTINUA
29
Gurs de la calidad que han influido en Seis Sigma
30
Guru Contribucin
Philip B. Crosby Involucramiento de la direccin (ID), 4 absolutos
de la calidad, costo de calidad
W. Edwards
Deming
Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar el
sistema, constancia de propsito
Armand
Feigenbaum
Control total de calidad / Gestin e ID
Kaoru Ishikawa Diagrama causa efecto, CWQC, cliente siguiente
Operacin
Joseph Juran ID, triloga de la calidad, mejoramiento por
proyecto, medir costo de calidad, Pareto
Walter A.
Shewhart
Causas asignables vs comunes, Cartas de control,
ciclo PHVA, estadstica para mejora
Gurs de la calidad que han influido en Seis Sigma
31
Guru Contribucin
Genichi Taguchi Funcin de prdida, relacin seal a ruido,
Diseos de experimentos, diseos robustos.
Orientado a mejorar productos y reducir costos
Bill Smith (1929-
1993)
Padre de Seis
Sigma
Gte. Aseg. Calidad Motorola - Radios mviles,
sugiri mejorar de 3 sigma a 6 sigma (3.4ppm)
Con Mikel Harry, desarrollo las fases MAIC de
Seis Sigma con filtros lgicos con herr. de cada
fase
Mikel Harry
(Arquitecto de Seis
Sigma)
QE y RE Motorola impl. Solucin de problemas
con Mtodo Juran, CEP, Shainin y DOE. Funda la
Six Sigma Academy en 1994
Forrest Breyfogle
III Texto
completo Seis
Sigma
Funda Smarter Solutions en 1992 para
proporcionar consultora y Capacitacin
en Seis Sigma
Gurs de la calidad
32
Referencia: http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q
28 -12-2008
Gurs de la calidad y Seis
Sigma
33
Referencia: http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q
28 -12-2008
I.3 VALOR Y
FUNDAMENTOS
DE LEAN
34
Definicin de Lean
Mtodos para tener flexibilidad y
minimizar el uso de recursos
(tiempo, materiales, espacio, etc.)
a travs de la empresa ampliada (
proveedores, distribuidores y
clientes) para lograr la satisfaccin
y lealtad del cliente.
35
Mfra. Lean es trmino acuado despus del estudio de
5 aos del MIT en la industria automotrz en 1991
La organizacin Lean
En Produccin y manufactura
Eliminacin de muda

En servicios
Todos los sistemas contienen desperdicio
36
Pioneros de Lean
Pionero Contribucin
Frederick
Taylor
Escribi los Principios de la administracin
cientfica. Divide el trabajo en componentes.
Mejor mtodo para maximizar la produccin
Henry Ford Conocido como el padre de la produccin
masiva de coches para transporte accesible a
las masas. En 1903 - modelo A y en 1908 -
modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a
2.3 minutos.
Sakichi Toyoda Conocido como un inventor que mete las
manos, desarrolla el concepto Jidhoka, inici
la Toyota Motor Company (TMC)
Kiichiro Toyoda Continu con el trabajo de su padre Sakichi.
Promovi los conceptos A prueba de error y
fue presidente de TMC
Pioneros de Lean
Pionero Contribucin
Eiji Toyoda Primo del anterior . Desarroll un laboratorio
de investigacin automotriz. Contrat
gente brillante en TMC y fue su Chairman.
Taiichi Ohno Creo el sistema de produccin de Toyota
(TPS), integrado con la cadena de valor.
Tuvo la visin de eliminar el desperdicio.
Shigeo Shingo Desarroll el sistema SMED. Apoy el
desarrollo de otros elementos de TPS
James
Womack
(1990) y
Daniel
Jones
Promotores conocidos de la empresa Lean,
con libros de Lean. Womack introduce el
trmino de Manufactura Lean en 1990
con las prcticas de manufactura de
Toyota para reducir muda
Pioneros de Lean
39
http://images.google.com.mx/images?gbv
=2&hl=es&q=Frederick+Taylor&btnG=Bu
scar+im%C3%A1genes
28/12/2008
Pioneros de Lean

15 months ago: To go with French story "Japon-
Automobile-Anniversarie" This undated photo made
available by Japan's auto giant Toyota Motor 27
August 2007, shows Kiichiro Toyoda, who founded
Toyota Motor 28 August 1937, transforming the
family handloom factory into an auto maker at Kariya
city in Aichi prefecture, central Japan. Toyota will
celebrate its 70th anniversary 28 August 2007
http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Sakichi++Toyoda&btnG=Buscar+im%C3%A1genes
28/12/2008
Pioneros de Lean
41
http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Taiichi+Ohno&btnG=Buscar+im%C3%A1genes
Taiichi Ohno
42
http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Taiichi+Ohno&btnG=Buscar+im%C3%A1genes
Shigeo Shingo
43
http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q
=Shigeo+Shingo&btnG=Buscar+im%C3%A1genes
28/12/2008
James Womack
44
http://images.google.com.mx/images?gbv=2&&hl=es&
q=James+P.+Womack&&sa=N&start=54&ndsp=18
28/12/2008
Productivity Inc.
45
http://www.productivity.com.mx/
28/12/2008
Lean en 3 actividades clave
Lanzamiento de nuevos productos


Gestin de informacin


Transformacin o Manufactura

46
Actividades sin valor agregado
(Muda)
Sobreproduccin
Defectos / Rechazos
Inventarios
Movimientos excesivos
Procesos que no agregan valor
Esperas
Transportes innecesarios
47
Mtodos Lean
Equipos Kaizen
Mapa cadena
valor(VSM)

Orden y Limpieza -
5Ss
Administracin visual

Preparaciones y
ajustes rpidos
SMED

Mantenimiento
productivo total TPM

Trabajo estandarizado

Calidad cero defectos
Poka Yokes

Celdas de
manufactura con
Kanban

Empleados
multihabilidades

Gestin de
restricciones

48
I.4 BENEFICIOS DE
LEAN SIGMA
49
Fuentes de reduccin de
costos
Tiempos muertos reducidos

Tiempos de respuesta ms cortos

Menor manejo de materiales

Menor espacio y rea de almacn

Menores actividades de servicio al cliente

Por menor inventario

50
Lean complemento de Seis Sigma
Tpico Seis Sigma Lean
Mejora Reducir variacin Reducir desperdicio o
muda
Justificacin Seis sigma (3.4
dpmo)
Rapidez (velocidad)
Ahorros principales Costos de
calidad
Costos de operacin
Curva de
aprendizaje
Larga Corta
Seleccin de
proyectos
Varios enfoques Mapeo de la cadena
de valor (Value
stream mapping)
Duracin de
proyectos
2 6 meses 1 semana a 3 meses
Impulsor Datos Demanda
Complejidad Alta Moderada 51
Lean Sigma
Lean sigma es una metodologa que
maximiza el valor para los accionistas a
travs de la rpida tasa de mejora en la
satisfaccin del cliente, costo, calidad,
ciclo del proceso, y capital invertido. La
fusin se requiere ya que:

Lean no puede traer a un proceso dentro de
control estadstico

Seis Sigma no puede slo mejorar
significativamente la velocidad de proceso o
reducir el capital invertido.

52
Las fases DMAIC de Lean
Sigma
53
Medicin
Definicin
Mejora
Control
Anlisis
Las fases de Seis Sigma
(DMAIC)
Definir: seleccionar las respuestas apropiadas
Y a ser mejoradas

Medir: Recoleccin de datos para medir la
variable de respuesta

Analizar: Identificar la causa raz de los
defectos (variables independientes X)

Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la
causa

Control: Monitoreo para mantener mejora
54
http://www.insyte-
consulting.com/Home/Services/OperationsImprovement/ManufacturingOperations/SixSigmaImproveProc
essesandSolveProblems
Mtrica de Lean
Eficiencia del ciclo (mide el qu tan
rpido)

Es la comparacin de la cantidad de tiempo
de valor agregado (el trabajo que un cliente
reconoce como necesario para crear el
producto o servicio) y el tiempo total de
respuesta (cuanto tiempo toma el proceso de
principio a fin)

Eficiencia del ciclo de proceso=Tiempo de
valor agregado/ tiempo de respuesta total
55
I.5 PROCESOS DE
NEGOCIOS Y SISTEMAS
56
Esquema de proceso
intrafuncional
57
Ventas y
Mktg.
Ingeniera
Admn.
Finanzas
Operacio-
nes
Recursos
Humanos
Tecnologas
Informacin
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Superviso-
res
Operadores
Proceso de negocio (---) vs Funcin organizacional (O)
Entrada Salida
Esquema de
proceso
58
Salida
PRODUCTO
Entrada
(Incluyendo
recursos)
PROCESO PROCESO
Conjunto de actividades Conjunto de actividades
interrelacionadas o que interrelacionadas o que
interact interact an an Eficiencia
Resultados contra
recursos empleados
ISO 9004:2000
Eficacia
Capacidad para alcanzar
resultados deseados
ISO 9001:2000
Procedimiento
Especificacin de la
forma en que se realiza
alguna actividad
Actividades de medicin
y seguimiento
Esquema de
proceso
59

Proceso
Anterior
Proceso
Proceso
siguiente
Base de datos de la empresa
M
e
d
i
c
i
o
n
e
s

d
e

e
n
t
r
a
d
a
s
M
e
d
i
c
i
o
n
e
s

d
e

s
a
l
i
d
a
s
M
e
d
i
c
i
o
n
e
s

d
e
p
r
o
c
e
s
o
s
C
o
n
t
r
o
l

d
e

p
r
o
c
e
s
o

Provee-
dores
Clientes
Banco de informacin
Entradas
Procesos y sistemas Salidas
Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)
Retroalimentacin Retroalimentacin
I.6 APLICACIONES DE
LEAN SIGMA
60
http://www.elespectador.com/noticias/negocios/articulo-crisis-industria-automotriz-
fueron-despedidos-500-trabajadores-de-cca
http://decalle.wordpress.com
/category/renault/
Aplicaciones
de Lean Sigma
Crear la lnea base de desempeo

Valorar los proyectos potenciales, NPV, TIR

Seleccionar los proyectos con mayor NPV o
TIR


Trabajar solo en proyectos de alto impacto
61
http://searchcio.techtarget.com/tip/0,289483,sid182_gci1103812
,00.html
Diseo para Seis Sigma
Despliegue de la funcin de calidad QFD


Solucin creativa de problemas TRIZ


Diseo robusto de productos - Taguchi
62