Treinamento MASP - Metodologia de Análise e Solução de Problemas

MASP
Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas 1

Problemas no foco do MASP
Problema o resultado indesejvel de um
trabalho
Todas as organizaes e empresas
possuem problemas que privam de obter
melhor qualidade e produtividade de seus
produtos e servios
2
Problemas: sintomas
Sintomas da existncia de problemas
- Baixa produtividade
- Baixa qualidade dos produtos e servios
- Menor posio competitiva no mercado
3
Problemas: sintomas
Sintomas da existncia de problemas
- Nmero elevado de acidentes
- Desperdcios em geral
- Nmero elevado de horas de mquina parada
- Pessoal desmotivado
- Alto ndice de absentesmo
- Etc.
4
Deming nos Processos
85% das razes das falhas que
comprometem a expectativa do cliente
so relatadas por deficincia em sistemas e
processos...
ao invs de falhas de funcionrios.
O papel da adminsitrao mudar os sistemas
e os processos ao invs
de molestar o funcionrio para fazer melhor.

5
Os problemas geram perdas e afetam a
sobrevivncia da empresa

No existem culpados para os
problemas da empresa; existem causas

A maior parte dos problemas gerada
pelo prprio sistema

Problemas no foco do MASP
6
No Qualidade: Os verdadeiros Custos
O iceberg encoberto 10X maior que a parte visvel...
Sucata
Retrabalho
Inspeo
Garantia
Rejeies
Perda de vendas
Entrega parcial
Alteraes de engenharia
Tempo de ciclo longo
Custos de remessas
extras
Excesso de inventrio
Custos Tradicionais da
Qualidade
Custos da Qualidade
escondidos
(tangvel)
(Facilmente Identificados)
(Difceis de mensurar)
Perda da lealdade do cliente
Mais setups
Insatisfao do cliente
Desgaste com o cliente
Adiamento de instalaes
Moral do empregado, produtividade, retorno
Viagens desnecessrias
Hora extra
Penalidades & Danos
Acordos de vendas
Perda de
oportunidades
7
Introduo
MASP se baseia na obteno de dados
que justifiquem ou comprovem fatos
previamente levantadas e que
comprovadamente causem problemas.

8
Sucesso da implementao
A anlise trata o uso de conceitos e
tcnicas estatsticas, como definio do
tema do estudo, o foco na populao,
entre outros;
O MASP uma pea fundamental para o
sucesso da implementao eficiente e
eficaz das idias e propostas dos
envolvidos no processo de equacionar e
resolver problemas.

9
Os dados devem ser:
Coletados
Analisados
Agrupados
Estratificados
Apresentados de maneira que se
apresentem como informaes
10
Tcnicas Utilizadas
Brainstorming
Coleta de dados, folhas de verificao
Analise de correlao e regresso
Grficos seqencial, histogramas, fluxogramas
Diagrama de causa e efeito
Distribuio de freqncias
Curva de Gauss, probabilidades na curva normal
Capacidade dos processos, ndices cp, cpd, cpe, cpk
Carta de controle
Modelo de matriz de relao
Diagrama de Pareto
Mtricas do seis sigma DMAIC
Fmea
11
BRAINSTORMING

O brainstorming uma rodada de
idias, destinada a busca de sugestes
atravs do trabalho de grupo
usada para gerar idias rpidas e
em quantidade, que podemos utilizar
em diversas situaes.

12
Brainstorming
Trabalho em grupo fundamental
13
Diagrama de Disperso
Permite a identificao do grau de
relacionamento entre duas variveis
consideradas numa anlise.
Quando observamos uma forte
correlao podemos estabelecer a
regresso entre as variveis e atravs
de frmulas matemticas utilizadas
para fazer estimativas de uma varivel
em funo da outra
14
Correlao
V
a
r
i
v
e
l

A

Varivel B
.
15
Diagrama de fluxo
Elipse: demarca o ponto de inicio de um
processo
Retngulo: em seu interior descreve-se
objetivamente uma operao
Setas: indica as fases de seqncia do
processo
Losango: determina pontos onde sero
tomadas decises vitais sobre o processo
Terminao: indica o limite final do processo
16
Modelo de Fluxo
Exemplo do cotidiano: ligar a tv
no
no
no
sim
sim
Ligar a tv
Imagem
Aparece?
O fio esta
conectado?
Conectar o fio
Imagem
aparece?
Imagem boa?
Operar ajustes
Imagem boa?
Assistir a tv
Chamar um tcnico
sim
no
no
sim
sim
17
Coleta de dados

Conjunto de tcnicas que, com o
emprego de umafolha de verificao
apropriada permite a obteno de
dados para um tratamento estatstico
especifico
18
Grficos

Das mais variadas formas, os grficos
so ferramentas poderosas na
veiculao de informaes.

So destinados `a sntese e
apresentao dos dados, permitindo
que sejam mais facilmente
interpretados.
19
Carta de controle
C.E.P.
L.s.c.
L.M.
L.i.c.
Mdia
Amostras
20
Histograma

So grficos de colunas que mostram,
de maneira visual muito clara, a
freqncia com que ocorreu um
determinado valor ou grupos de valores

21
Histograma
30 -

25 -

20 -

15 -

10 -

5 -

0 -

0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 espessura
freqncias
22
UM SIGMA .
Desvio padro: mede o afastamento em relao a
um valor central.

Ele representado tipicamente pela letra grega
.
1
23
Importncia da reduo de
variao
Para melhorar a performance do processo, voc
tem que reduzir a variao.

Gama de variao
Muito grande comparado
Com as especificaes

Pequena comparado
Variao
Defeitos
Muito Cedo Muito tarde
Prazo de entrega
Reduo de
Prazo de entrega
Defeitos
Muito Cedo Muito tarde
Gama de variao
Com as especificaes
Menos variao possibilita:
- Maior previsibilidade do processo
- Menos desperdcio e retrabalho, o que abaixa os custos
- Produtos e servios melhores e mais durveis
- Clientes mais satisfeitos
24
Nveis de Performance
Sigma um termo estatstico que mede o desvio
em relao a um valor determinado
Sigma

1
2
3
4
5
6
D PPM

680.000
298.000
67.000
6.000
400
3,4
68%
29,8%
0.67%
0,006%
0.0004%
0,0000034%
Porcentagem de rejeio
25
O Quanto Bom o Desempenho de Six Sigma?
Sigma

1
2
3
4
5
6
D PPM

Requisito
2
3
4
5
6
Mdia dos
dados da
Indstria
Defeito!
OK!
1
680.000
298.000
67.000
6.000
400
3,4
Medindo o quo bom ou mal o processo est indo
26
O 6 Sigma como uma Filosofia

O 6 Sigma como uma Filosofia
Desperdia menos de 10% das
vendas em custo de falhas
Produz 3,4 defeitos por milho de
oportunidades
Confia na Capacidade de processo
que NO produz defeitos
Sabe que a companhia de alta
qualidade tambm a companhia
de baixos custos
Tem uma metodologia para coletar
e analisar as informaes
Faz Benchmark com o melhor do
mundo
Acredita que 99% inaceitvel!

3 Sigma
Desperdia de 20 a 30% das vendas
em custo de falhas
Produz 66.807 defeitos por milho de
oportunidades
Confia em inspeo para encontrar
defeitos
Acredita que a alta qualidade cara

No tem uma abordagem disciplinada
para coletar e analisar os dados
Faz Benchmark com o concorrente

Acredita que 99% bom o suficiente
27
Mtodo G.U.T.
Valor Gravidade
Causa:
Urgncia
Exige:
Tendncia
Tende:
GxUxT
Maximo
5 Elevao de
custos
Ao
imediata
Agravar
rapidamente
125
4 insatisfao Ao rpida aumentar 64
3 atrasos Ao
pausada
estabilizar 27
2 desorientao acompanhar ajustar 8
1 Poucas
reclamaes
Pode
esperar
acomodar 1
28
Exemplo de aplicao do GUT
PROBLEMA G U T GxUxT
Falta de motivao dos
funcionrios
3 3 3 27 6
Alto ndices de atrasos 5 4 4 80 2
Deficincia na comunicao 3 4 4 48 4
Falta de padres na execuo de
tarefas semelhantes
5 3 4 60 3
Baixa disponibilidade de
informtica
5 5 5 125 1
Altos ndices de insatisfao 5 4 2 40 5
29
Modelo de Matriz de Relao
R
i
s
c
o
C
u
s
t
o
M
e
t
a
B
e
n
e
f
c
i
o
R
e
s
i
s
t
n
c
i
a
T
e
m
p
o
S
e
g
u
r
a
n
a
Alternativas P= P= P= P= P= P= P= Total Ordem
PESO DOS FATORES DE
DECISO
Pesos:
Alta importncia 5
Mdia importncia: 2
Baixa importncia: 1
Sem importncia: zero 30
Pareto
Este principio tambm conhecido lei 20:80
pode ser detalhado das seguintes formas:

20% do tempo despedido com itens
importantes so responsveis por 80% dos
resultados
20% dos clientes representam 80% do
faturamento
20% das empresas detm 80% do mercado
20% dos defeitos so responsveis por 80%
das reclamaes
20% dos problemas representam 80% dos
custos de desperdcios

31
Diagrama de Pareto
espessura
300 -

250 -

200 -

150 -

100 -

50 -

0 -
A B C D E F G
A= Excentricidade
B = Forma
C = Perfil
D = Dimetro
E = Largura
F = Comprimento
G = Outros
Defeitos encontrados em uma inspeo de processos
32
Causa e efeito
Tambm chamado de diagrama de espinha
de peixe ou diagrama de ishikawa
uma ferramenta destinada a relacionar as
causas de desvios trata;se de um
instrumento voltado para a analise de
Processos produtivos
Um modelo especial de diagrama de causa e
efeito o 6 Ms. (medida, mtodo, mo-de-
obra, matria- prima, meio ambiente e
mquina).
33
Diagrama de causa e efeito
6 M
CAUSAS PRINCIPAIS POUCAS VITAIS EFEITO
Meio Ambiente Mo-de-obra Mtodos
Matria-prima Materiais Medidas
PROBLEMA

META

34
5 Ws e 2 Hs
What? O que? O que deve ser feito?
When? Quando? Quando deve ser feito?
Where? Onde? Quem deve fazer?
Why? Por Que? Por necessrio fazer?
Who? Quem? Quem a equipe
responsvel?
How? Como? Como vai ser feito?
How much? Custo? Quanto vai custar?
35
Pesquisa e coleta
A pesquisa e coleta de dados histricos
deve ser feita de forma confivel

A partir desses dados os caminhos da
soluo dos problemas so priorizados
36
Soluo de problemas
Baseada em uma seqncia lgica,
fundamentada em fatos e dados e tem
por objetivo localizar a causa
fundamental dos problemas

Deve ser uma prtica gerencial,
sistemtica, documentada e
acompanhada periodicamente aos
vrios nveis da empresa
37
O Ciclo do MASP
38
O Ciclo do MASP
Controle demonstrado no
novo nvel
Definio e
organizao do
projeto
Mudana na atitude
Mudana na
organizao
Declarao da misso e
seleo do time
Jornada de diagnstico
Mudana no
conhecimento
Identificao das causas
primrias
Controle demonstrado no
novo nvel
Jornada de
remediao
Implementao da
soluo
Reteno dos benefcios
Mudana nos
resultados
39
O mtodo DMAIC

D - Define (Definir): Definir com preciso o escopo do
projeto.
M - Measure (Medir): Determinar a localizao ou foco
do problema.
A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada
problema prioritrio.
l - I mprove (Melhorar): Propor, avaliar e implementar
solues para cada problema prioritrio.
C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta
seja mantido a longo prazo.
40
DEMAIC
41
Correspondncia entre o Mtodo
DMAIC e o Ciclo PDCA

C
o
n
t
r
o
l
D
e
f
i
n
e
A
C
D
P
A
n
a
l
y
z
e
Measure
Im
p
ro
v
e
Correspondncia entre o Mtodo e o Ciclo DMAIC PDCA
FIGURA 1.9 Segunda forma de visualizao
42
Mtodo PDCA

A
Action
Agir

P
Plan
Planejar

C
Check
Controlar

D
Do
Executar
Identificao
Priorizao
Anlise das causas
Busca de alternativas
Busca de referenciais
Planos de ao
Indicadores
Refletir
Iniciar aes:
Corretivas
Preventivas
Comparar o previsto
com o realizado
Executar padres
Medir, coletar dados
43
Mtodo PDCA
PDCA Fluxograma Fase Objetivo
P 1 Identificar os
problemas
Definir claramente os problemas e
especificar a importncia.
P 2 Priorizar Hierarquizar os problemas em ordem
de importncia.
P 3 Analisar Descobrir as causas fundamentais
(poucas e vitais).
P 4 Gerar
alternativas
Buscar o maior nmero possvel de
sugestes de soluo.
P 5 Refinar e
selecionar
Analisar cada alternativa e decidir por
consenso qual mais vivel.
P 6 Elaborar
Plano de Ao
Elaborar um plano para bloquear as
causas fundamentais.
44
Mtodo PDCA
PDCA Fluxograma Fase Objetivo
P 7 Fazer
Benchmarking
Estabelecer um processo de
aprendizagem com um parceiro.
D 8 Treinar e
implementar
Capacitar envolvidos e bloquear as
causas fundamentais.
C 9 Controlar Descobrir as causas fundamentais
(poucas e vitais).
C 10 Bloqueio
efetivo?
Sim. Passar etapa 11.
No. Retornar etapa 3.
A 11 Padronizao Prevenir contra o reaparecimento do
problema.
A 12 Reflexo e
concluso
Recapitular todo processo e buscar
melhorias incrementais.
45
Tpicos do Mtodo PDCA
1. Mtodo PDCA para gerenciamento de
melhorias
2. Abordagem para identificao de
problemas crnicos
3. Matriz GUT de priorizao
4. Anlise de causas e efeitos
5. Gerao de Alternativas
6. Plano de ao
7. Ferramentas de padronizao
46
Prtica do mtodo PDCA
Formar equipes 5 a 8 membros
Identificar problemas crnicos ou de
grande impacto e aplicar todas as
etapas do mtodo
47
MTRICA DE PROCESSO
Carta de Tendencias: case
48
GANHOS FINANCEIROS
carta de tendencias: case
49
S fazemos melhor, aquilo que
repetidamente insistimos em melhorar.
A busca da excelncia no deve ser
objetivo, mas sim um hbito
Desse pensamento que surge o Kaizen e o
Seis Sigma atuais.
Aristteles 384 322 AC
50
Tipos de dados
Varivel Quantitativa (numrica)

Tipo Caracterstica Exemplo Mtodo de Obteno
Contnua Representada por
nmeros, podendo
assumir valores
dentro de um
valor especificado,
e com o uso da
diviso
indeterminada da
medida
Massa
Volume
Tempo
Grandezas
lineares
Temperatura
Medio
51
Tipos de dados
Varivel Quantitativa (numrica)
Discreta Representada por
nmeros inteiros
1, 2, 3, 4, ...
Produtos
Pessoas
Mquinas
Contagem
52
Tipos de dados
Varivel Qualitativa

Atributos Resultado de uma
classificao
tomada a partir de
critrios
especficos
Sexo
Tipo de no
conformidade
Tamanho de
roupa/sapatos
Grau de
satisfao
Classificao
53
Tipos de dados
Varivel Qualitativa

Por postos Resultado de
classificao por
postos, usa
sempre nmeros
ordenais
1 colocado
1 grau
escolar
2 grau
escolar
Ordem
(Stevenson, 2001, p. 12)

54
Aplicao e preocupaes
Aplicao e preocupaes com os dados
levantados:
- Mostrar os dados sem distores (fidedignos)
- Ter objetivos bem definidos
- Revelar a substncia dos fatos
- Permitir a comparao entre dados diferentes
- Revelar os dados com vrios nveis de detalhes
- Estar integrado linguagem estatstica e verbal
55
Remdio para o Problema
Aps definir e organizar o projeto de
soluo de problemas, e realizar a
jornada de diagnstico para identificar
as causas primrias (fundamentais) do
problema, necessrio passar para a
prxima fase do mtodo:
- Jornada de remediao
56
Considerar Solues
Alternativas
Para cada causa primria identificada na
etapa de diagnstico podem haver diversas
alternativas que devem ser analisadas,
antes de se escolher aquela ou aquelas
que devem ser adotadas.
57
Com o conhecimento dos sintomas
(efeitos) e das causas primrias,
importante tambm conhecer as
diferenas entre os tipos de aes que
podem ser tomadas:
- Ao reativa
- Ao corretiva
- Ao preventiva

Considerar Solues
Alternativas
58
Ao reativa:
- Trata o efeito no assegura que ele
no possa re-ocorrer - Apenas dispe
sobre o que fazer com o efeito
indesejado
- Deciso tipicamente operacional, no
requerendo anlise por Times de
Trabalho
Tipos de Aes
59
Ao corretiva:
- Elimina a causa real ou minimiza a
influncia de uma causa isolada sobre o
efeito indesejado
- Atuao no processo com objetivo de
impedir a re-ocorrncia do problema ou
melhorar os ndices de desempenho
planejados
Tipos de Aes
60
Tipos de Aes
Ao preventiva:
- Leva em considerao todas as causas
potenciais que possam influenciar direta
ou indiretamente o efeito (problema),
em maior ou menor intensidade
- Atuao no sistema como um todo
para bloqueio das causas potenciais,
no apenas em um processo do sistema
61
Escolha da alternativa
Tempo para implementao

Segurana e impacto no meio ambiente
- Para considerar todos estes fatores
em relao s solues alternativas, a
utilizao da matriz de relao um
bom caminho
62
Designar Solues e Controles
Comparadas as alternativas de solues com os fatores
considerados relevantes, o Time de Trabalho deve designar os
remdios mais adequados para o atendimento misso recebida,
no que diz respeito ao problema, meta e ao prazo estabelecido
Para cada soluo determinada, necessria a identificao de
pessoas envolvidas e suas necessidades:
Aquelas que faro parte do remdio
Aquelas que revisaro os processos
Aqueles que sero servidos pelo remdio
3
63
necessrio, para a implantao da soluo, a
alocao de determinados recursos que devem ser
previstos: pessoal, material, tempo e dinheiro
Necessidades especficas:
Estabelecimento de novos Procedimentos Operacionais
Treinamento e educao para aqueles que iro participar do
processo de anlise e soluo de problemas e controle do
processo
64
necessrio estabelecer os procedimentos para assegurar o
controle do processo dentro das novas condies de operao:
Determinar itens de controle da qualidade e itens de verificao
Prover medies necessrias ao longo do processo
Tratar corretamente os dados e resultados do processo
Estabelecer novos padres para aferio dos itens de controle e
itens de verificao
Estabelecer de forma clara o que fazer caso o processo no esteja
sob controle ou no alcance o padro pr-definido
Estabelecer informaes necessrias s pessoas que iro aferir e
controlar o processo dentro das novas condies de operao

preciso incorporar o remdio na nova forma de fazer
para se alcanar a eficincia necessria
3
65
Identificar as Resistncias s
Mudanas
Falta de vontade do usurio para modificar as
rotinas; a lei da inrcia, natural em todos os
sistemas
Falta de habilidades especficas para atender s
novas condies; pode ser difcil, trabalhoso
Falta de vontade de adotar o remdio por no ter
sido gerado aqui; ameaa ao poder estabelecido
Negao ao reconhecer que o problema existe
Custos elevados para a soluo
3
66
Identificar as Resistncias s
Mudanas
Identificar as barreiras e os facilitadores da soluo
do problema anlise de campo de fora:
A necessidade de participao a implantao sem acordo
no gera implementao
A necessidade de tempo suficiente a pressa inimiga da
perfeio
A eliminao dos excessos contidos nas propostas de
solues
O tratamento das pessoas com dignidade, respeitando as
variveis tcnicas, polticas e culturais
A negociao constante e a reviso de posies para
obteno de acordos
A forma de lidar com as resistncias de forma direta, sria e
profissional, baseado em fatos
3
67
Implementar Solues e
Controles
A implementao de uma soluo requer
planejamento. A regra bsica :
Toda soluo deve ser validada antes de ser
implementada, para comprovar sua eficcia
A participao da gerncia fundamental para auxiliar o
Time de Trabalho nas seguintes decises:
Qual o teste ou ensaio a ser desenvolvido?
Quanto tempo deve durar o teste?
Como o teste deve ser aplicado?
Quais as limitaes existentes?
3
68
Controles
Comprovada a eficcia dos resultados, em relao s metas
estabelecidas na misso, deve ento ser estabelecido um plano de
ao para implementao definitiva da soluo
O plano deve prever as definies ligadas aos 5W + 2H, e deve ser
tanto mais detalhado quanto maior for o risco envolvido
O plano tambm deve prever as aes de continuidade que
devero ser desenvolvidas aps a implementao definitiva da
soluo:
Como manter o controle do processo
Como medir novos indicadores
Como assegurar o cumprimento dos novos procedimentos
3
69
Controles
Para atender a implementao definitiva da soluo:
Conscientizar, envolver e educar as pessoas ligadas aos
problema
Estabelecer com clareza os novos padres atravs de
documentao que se torne base para avaliao confivel
Definir com clareza autoridade e responsabilidade daqueles
envolvidos no processo
Identificar a adequao dos equipamentos, dos materiais,
do ambiente de trabalho
Monitorar os resultados
3
70
Verificar o Desempenho
H necessidade de aplicao de controles
efetivos, com o objetivo de verificar se:

O desempenho esperado est sendo alcanado
Est sendo feita a coisa certa de forma certa,
conforme os novos padres estabelecidos
Esto sendo tomadas aes corretivas, em funo
de no conformidades ou desvios observadas no
processo
4
71
Padronizar as Atividades
Confirmada a eficcia da soluo, deve-se buscar a
reteno dos ganhos e benefcios alcanados.
Consegue-se isto com a elaborao de
Procedimentos Operacionais Padro Padronizao
Os padres de produo devem conter:
Nveis de autoridade e responsabilidade
Descrio clara das atividades
Conter novos itens de controle e de verificao
Atividades necessrias para monitoramento do processo nos
nveis planejados
4
72
Monitorar o Sistema de Controle
Tem por objetivo assegurar o controle efetivo, em
tempo real, permitindo ao imediata caso
ocorram desvios
O processo deve ser re-avaliado constantemente
para anlise de problemas remanescentes ou
verificao da possibilidade de obteno de nveis de
desempenho mais audaciosos
preciso buscar sempre o aprimoramento a melhoria
contnua atravs da prtica do Kaizen
4
73
Desenvolver Controles de
Processo
Transferir para Operaes
Suplemento
74
Propsito
Como desenvolver os controles necessrios
para se manter um processo em estado
estvel, para que ele continue operando de
forma a alcanar as metas da qualidade para
o produto e para as operaes

75
Projetar o Controle do Processo
Controle do processo consiste nas seguintes
atividades:
Avaliar o desempenho real do processo
Comparar o desempenho real com as metas
Tomar providncias a respeito das providncias
Estas atividades ocorrem em uma seqncia
sistemtica chamada ala de feedback
PROCESSO SENSOR META
COMPARADOR ACIONADOR
2
3
4
5
1
PROCESSO SENSOR META
COMPARADOR ACIONADOR
2
3
4
5
1
76
Estgios do Controle do Processo
Controle de partida
Controle de operao
Controle do produto
Controle das instalaes

77
Controle de Partida
Tem por objetivo fornecer informaes para a
tomada de deciso de se apertar ou no o boto de
partida
Contagem regressiva listando os passos necessrios para
deixar o processo pronto para produzir
Avaliao das caractersticas do processo para verificar se,
aps seu incio, este conseguir alcanar as metas pr-
estabelecidas
Critrios a serem satisfeitos pelas avaliaes
Verificao para saber se os critrios foram satisfeitos
Atribuio de responsabilidade
78
Controle da Operao
Esta forma de controle ocorre periodicamente
durante a operao do processo

Tem por finalidade fornecer informaes sobre
tocar ou parar se o processo deve continuar
produzindo ou deve ser interrompido

Caso haja uma no conformidade ou mudana significativa
(mudana real), ento deve ser tomada uma medida
corretiva
79
Controle do Produto
Ocorre aps algum quantidade do produto
ser produzida.
Possui finalidade de decidir se o produto est ou
no em conformidade com as metas da qualidade
do produto (especificaes)
Os tomadores de deciso devero estar treinados
de forma que:
Compreendam as metas da qualidade
Avaliem a qualidade real
Decidam se existe ou no conformidade
80
Controle das Instalaes
A maior parte dos processos inclui vrias instalaes fsicas:
equipamentos, instrumentos e ferramentas. A tendncia de
utilizao de processos automatizados, computadores, robs e
assemelhados. Esta tendncia torna a qualidade do produto cada
vez mais dependente da manuteno das instalaes
Para assegurar o controle e a qualidade das instalaes,
necessrio:
Estabelecer uma programao para a realizao da manuteno das
instalaes
Estabelecer uma lista de verificao uma lista de tarefas a serem
executadas durante uma ao de manuteno
Treinar as foras de manuteno para executar as tarefas
Designar responsabilidades claras para a obedincia programao
81
Projeto para avaliao do
Desempenho
Em todos esses estgios de controle de processos,
existe a necessidade de se seguir e analisar dados
para avaliao do desempenho do produto e do
processo. Esta necessidade d origem a ainda outras
reas de planejamento do processo:
Inspeo e teste: metodologia de amostragem
Controle da medio: definio dos sensores e nveis
de atuao
Anlise e interpretao de dados: conhecer o que
realmente est acontecendo com o processo
Controle Estatstico do Processo e conhecer a significncia
estatstica
82
Autocontrole
Idealmente, a responsabilidade pelo
controle deve ser entregue a indivduos
Objetos do Controle
Caractersticas do produto
Caractersticas do processo
Caractersticas do efeitos secundrios
83
Planilha de Controle
O
b
j
e
t
o

d
e

C
o
n
t
r
o
l
e
U
n
i
d
a
d
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Condies de
soldagem:
temperatura
de solda
C Termopar 262C Contnua Irrelevante 260 a 265C Operador
Pureza da liga
% de
impurezas
anlise em
laboratrio
qumico
1,5%
mximo
1/ms 15 gramas
ao atingir 1,5%,
drenar o banho
e substituir a
solda
Engenheir
o do
Processo
Velocidade do
transportador
mts/min velocmetro
4,5
mts/min
1/hora Irrelevante 4 a 5 mts/min Operador
84
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.
Descrever o problema do projeto e
definir a meta.
Project Charter
SIPOC
Voz do Cliente - VOC
( ) Voice of the Customer
Definir os participantes da equipe e suas
responsabilidades, as possveis restries e
suposies e o cronograma preliminar.
Definir o principal processo envolvido
no projeto.
Identificar as necessidades dos principais
clientes do projeto.
Avaliar : histrico do problema, retorno
econmico, impacto sobre clientes/
consumidores e estratgias da empresa.
Avaliar se o projeto prioritrio para a
unidade de negcio e se ser patrocinado
pelos gestores envolvidos.
Atividades Ferramentas
SIM
NO
Selecionar
novo
projeto.
Project Charter
Mapa de Raciocnio
(Manter atualizado durante
todas as etapas do ) DMAIC.
Project Charter
Mtricas do Seis Sigma
Grfico Seqencial
Car ta de Controle
Anlise de Sries
Temporais
Anlise Econmica
(Supor te do depar tamento
financeiro/controladoria)
?
O projeto
deve ser
desenvolvido?
Planejar a coleta de dados.
Preparar e testar os Sistemas de
Medio/Inspeo.
Coletar dados.
Estabelecer a meta de cada problema prioritrio.
Grfico Seqencial
Car ta de Controle
Anlise de Sries
Temporais
Histograma
ndices de Capacidade
Anlise Multivariada
Boxplot
Clculo Matemtico
M Atividades Ferramentas
SIM
NO
Plano para Coleta de
Dados
Folha de Verificao
Amostragem
Plano p/ Coleta de Dados
Folha de Verificao
Amostragem
Estratificao
Diagrama de Pareto
Avaliao de Sistemas de
Medio/Inspeo ( ) MSE
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.
Decidir entre as alternativas de coletar novos
dados ou usar dados j existentes na empresa.
Identificar a forma de estratificao para o
problema.
Estratificao
Analisar o impacto das vrias partes do
problema e identificar os problemas prioritrios.
Estudar as variaes dos problemas
prioritrios identificados.
?
A meta
pertence rea
de atuao da
equipe?
Atribuir rea
responsvel e
acompanhar o
projeto para o
alcance da meta.
Elaborar e executar um plano para a
implementao das solues em larga escala.
Atividades Ferramentas I
Brainstorming
Diagrama de Causa
e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relaes
Matriz de Priorizao
Diagrama de Matriz
FMEA
Stakeholder Analysis
Testes na Operao
Testes de Mercado
Simulao
Operao Evolutiva
( )
Testes de Hipteses
EVOP
5W2H
PERT/CPM
PDPC
Diagrama de r vore
Diagrama de Gantt
Diagrama do Processo
Decisrio ( )
Retornar etapa
M ou implementar
o

Design for Six
Sigma (DFSS)
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Gerar idias de solues potenciais para a
eliminao das causas fundamentais do
Priorizar as solues potenciais.
Avaliar e minimizar os riscos das solues
prioritrias.
Testar em pequena escala as solues
selecionadas (teste piloto).
Identificar e implementar melhorias ou
ajustes para as solues selecionadas,
caso necessrio.
A meta foi
alcanada?
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C Atividades Ferramentas
Avaliar o alcance da meta em larga escala.
Medio/Inspeo ( )
Diagrama de Pareto
Carta de Controle
Histograma
MSE
Retornar etapa
M ou implementar
o
.
Design for Six
Sigma (DFSS)
A meta foi
alcanada?
Padronizar as alteraes realizadas no
processo em conseqncia das solues
adotadas.
Procedimentos Padro
Poka-Yoke
(Mistake-Proofing)
Transmitir os novos padres a todos
os envolvidos.
Manuais
Reunies
Palestras
( ) OJT On the Job Training
Medio/Inspeo ( )
Folha de Verificao
Amostragem
Carta de Controle
Histograma
Aud. do Uso dos Padres
MSE
Sumarizar o que foi aprendido e fazer
recomendaes para trabalhos futuros.
Definir e implementar um plano para tomada
de aes corretivas caso surjam problemas
no processo.
Definir e implementar um plano para
monitoramento da performance do processo
e do alcance da meta.
Relatrios de Anomalias
OCAP
( ) Out of Control Action Plan
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Priorizar as causas potenciais do problema
prioritrio.
A Atividades Ferramentas
Analisar o processo gerador do problema
prioritrio ( ). Process Door
Fluxograma
Mapa de Processo
Mapa de Produto
Anlise do Tempo
de Ciclo
FMEA
FTA
Analisar dados do problema prioritrio e
de seu processo gerador ( ). Data Door
Medio/Inspeo ( )
Histograma
Estratificao
Cartas "Multi-Vari"
MSE
Boxplot
Identificar e organizar as causas potenciais
do problema prioritrio.
Brainstorming
Diagrama de Causa
e Efeito
Diagrama de Relaes
Quantificar a importncia das causas
potenciais prioritrias
(determinar as causas fundamentais).
Medio/Inspeo ( )
Carta de Controle
Anlise de Regresso
Testes de Hipteses
Anlise de Varincia
Planejamento de
Experimentos
Anlise de Tempos
de Falhas
Testes de Vida
Acelerados
MSE
Matriz de Priorizao
Diagrama de Matriz
Integrao das ferramentas Seis Sigma ao DMAIC
FIGURA 1.6
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definir a meta.
Project Charter
SIPOC
no projeto.
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Selecionar
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projeto.
Project Charter
Mapa de Raciocnio
Project Charter
Grfico Seqencial
Car ta de Controle
Anlise de Sries
Temporais
Anlise Econmica
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O projeto
deve ser
desenvolvido?
Medio/Inspeo.
Coletar dados.
Grfico Seqencial
Car ta de Controle
Anlise de Sries
Temporais
Histograma
Anlise Multivariada
Boxplot
Clculo Matemtico
SIM
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Dados
Folha de Verificao
Amostragem
Folha de Verificao
Amostragem
Estratificao
Diagrama de Pareto
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problema.
Estratificao
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A meta
pertence rea
de atuao da
equipe?
Atribuir rea
responsvel e
acompanhar o
projeto para o
alcance da meta.
Brainstorming
Diagrama de Causa
e Efeito
Diagrama de Relaes
Matriz de Priorizao
Diagrama de Matriz
FMEA
Testes na Operao
Testes de Mercado
Simulao
Operao Evolutiva
( )
Testes de Hipteses
EVOP
5W2H
PERT/CPM
PDPC
Diagrama de r vore
Diagrama de Gantt
Decisrio ( )
Retornar etapa
M ou implementar
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Design for Six
Sigma (DFSS)
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A meta foi
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Medio/Inspeo ( )
Diagrama de Pareto
Carta de Controle
Histograma
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Retornar etapa
M ou implementar
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.
Design for Six
Sigma (DFSS)
A meta foi
alcanada?
adotadas.
Procedimentos Padro
Poka-Yoke
(Mistake-Proofing)
os envolvidos.
Manuais
Reunies
Palestras
Medio/Inspeo ( )
Folha de Verificao
Amostragem
Carta de Controle
Histograma
MSE
no processo.
OCAP
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prioritrio.
Fluxograma
Mapa de Processo
Mapa de Produto
Anlise do Tempo
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FMEA
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Medio/Inspeo ( )
Histograma
Estratificao
Cartas "Multi-Vari"
MSE
Boxplot
Brainstorming
Diagrama de Causa
e Efeito
Diagrama de Relaes
Medio/Inspeo ( )
Carta de Controle
Anlise de Regresso
Testes de Hipteses
Anlise de Varincia
Planejamento de
Experimentos
Anlise de Tempos
de Falhas
Testes de Vida
Acelerados
MSE
Matriz de Priorizao
Diagrama de Matriz
FIGURA 1.6
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Grfico Seqencial
Car ta de Controle
Anlise de Sries
Temporais
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O projeto
deve ser
desenvolvido?
Medio/Inspeo.
Coletar dados.
Grfico Seqencial
Car ta de Controle
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Temporais
Histograma
Anlise Multivariada
Boxplot
Clculo Matemtico
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problema.
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A meta
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Atribuir rea
responsvel e
acompanhar o
projeto para o
alcance da meta.
Brainstorming
Diagrama de Causa
e Efeito
Diagrama de Relaes
Matriz de Priorizao
Diagrama de Matriz
FMEA
Testes na Operao
Testes de Mercado
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( )
Testes de Hipteses
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PERT/CPM
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Decisrio ( )
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Design for Six
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A meta foi
alcanada?
adotadas.
Procedimentos Padro
Poka-Yoke
(Mistake-Proofing)
os envolvidos.
Manuais
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Palestras
Medio/Inspeo ( )
Folha de Verificao
Amostragem
Carta de Controle
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no processo.
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prioritrio.
Fluxograma
Mapa de Processo
Mapa de Produto
Anlise do Tempo
de Ciclo
FMEA
FTA
Medio/Inspeo ( )
Histograma
Estratificao
Cartas "Multi-Vari"
MSE
Boxplot
Brainstorming
Diagrama de Causa
e Efeito
Diagrama de Relaes
Medio/Inspeo ( )
Carta de Controle
Anlise de Regresso
Testes de Hipteses
Anlise de Varincia
Planejamento de
Experimentos
Anlise de Tempos
de Falhas
Testes de Vida
Acelerados
MSE
Matriz de Priorizao
Diagrama de Matriz
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definir a meta.
Project Charter
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novo
projeto.
Project Charter
Mapa de Raciocnio
Project Charter
Grfico Seqencial
Car ta de Controle
Anlise de Sries
Temporais
Anlise Econmica
?
O projeto
deve ser
desenvolvido?
Medio/Inspeo.
Coletar dados.
Grfico Seqencial
Car ta de Controle
Anlise de Sries
Temporais
Histograma
Anlise Multivariada
Boxplot
Clculo Matemtico
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Folha de Verificao
Amostragem
Folha de Verificao
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problema.
Estratificao
?
A meta
pertence rea
de atuao da
equipe?
Atribuir rea
responsvel e
acompanhar o
projeto para o
alcance da meta.
Brainstorming
Diagrama de Causa
e Efeito
Diagrama de Relaes
Matriz de Priorizao
Diagrama de Matriz
FMEA
Testes na Operao
Testes de Mercado
Simulao
Operao Evolutiva
( )
Testes de Hipteses
EVOP
5W2H
PERT/CPM
PDPC
Diagrama de r vore
Diagrama de Gantt
Decisrio ( )
Retornar etapa
M ou implementar
o

Design for Six
Sigma (DFSS)
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Medio/Inspeo ( )
Diagrama de Pareto
Carta de Controle
Histograma
MSE
Retornar etapa
M ou implementar
o
.
Design for Six
Sigma (DFSS)
A meta foi
alcanada?
adotadas.
Procedimentos Padro
Poka-Yoke
(Mistake-Proofing)
os envolvidos.
Manuais
Reunies
Palestras
Medio/Inspeo ( )
Folha de Verificao
Amostragem
Carta de Controle
Histograma
MSE
no processo.
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prioritrio.
Fluxograma
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Mapa de Produto
Anlise do Tempo
de Ciclo
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Medio/Inspeo ( )
Histograma
Estratificao
Cartas "Multi-Vari"
MSE
Boxplot
Brainstorming
Diagrama de Causa
e Efeito
Diagrama de Relaes
Medio/Inspeo ( )
Carta de Controle
Anlise de Regresso
Testes de Hipteses
Anlise de Varincia
Planejamento de
Experimentos
Anlise de Tempos
de Falhas
Testes de Vida
Acelerados
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Project Charter
Mapa de Raciocnio
Project Charter
Grfico Seqencial
Car ta de Controle
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O projeto
deve ser
desenvolvido?
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Matriz de Priorizao
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Simulao
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Medio/Inspeo ( )
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Carta de Controle
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M ou implementar
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Design for Six
Sigma (DFSS)
A meta foi
alcanada?
adotadas.
Procedimentos Padro
Poka-Yoke
(Mistake-Proofing)
os envolvidos.
Manuais
Reunies
Palestras
Medio/Inspeo ( )
Folha de Verificao
Amostragem
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no processo.
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prioritrio.
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Mapa de Processo
Mapa de Produto
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Medio/Inspeo ( )
Histograma
Estratificao
Cartas "Multi-Vari"
MSE
Boxplot
Brainstorming
Diagrama de Causa
e Efeito
Diagrama de Relaes
Medio/Inspeo ( )
Carta de Controle
Anlise de Regresso
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Anlise de Varincia
Planejamento de
Experimentos
Anlise de Tempos
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Ferramentas utilizadas:
Environment
Measurements
Methods
Material
Machines
Personnel
Treinamento
Variao de temperatura na torre
Variao da temperatura no molde
Umidade do fio tramado
Resina lquida
Baixa temp. de impregnao
Curso de degasagem
Tempo de degasagem
Parmetros de moldagem
Nmero de degasagem
Excesso de desmoldante
Secagem do fio
Take-up alto
Viscosidade alta
Velocidade de impregnao alta
Controle de umidade na Torre
Umidade na fbrica
Cause-and-Effect Diagram
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Environment
Measurements
Methods
Material
Machines
Personnel
Treinamento
Variao de temperatura na torre
Variao da temperatura no molde
Umidade do fio tramado
Resina lquida
Baixa temp. de impregnao
Curso de degasagem
Tempo de degasagem
Parmetros de moldagem
Nmero de degasagem
Excesso de desmoldante
Secagem do fio
Take-up alto
Viscosidade alta
Velocidade de impregnao alta
Controle de umidade na Torre
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Reported by:
Name of product:
Misc:
Assessment Agreement
Within Appraisers Appraiser vs Standard
REPETIBILIDADE REPETIBILIDADE
REPRODUTIBILIDADE REPRODUTIBILIDADE
Diagrama FEPSC
Brainstorming Diagrama Ishikawa
Fluxograma
Grficos de Linha
Estudos de R&R
90

Welcome to Minitab, press F1 for help.

Results for: Qui-Quadrado.MTW

Chi-Square Test: Cavidade, Tnel, Wickert

Expected counts are printed below observed counts
Chi-Square contributions are printed below expected counts

Cavidade Tnel Wickert Total
1 165 2 1 168
165.00 2.00 1.00
0.000 0.000 0.000

2 165 2 1 168
165.00 2.00 1.00
0.000 0.000 0.000

Total 330 4 2 336

Chi-Sq = 0.000, DF = 2, P-Value = 1.000
4 cells with expected counts less than 5.
QUI QUI - - QUADRADO QUADRADO
Welcome to Minitab, press F1 for help.

Results for: Qui-Quadrado.MTW

Chi-Square Test: Cavidade, Tnel, Wickert

Expected counts are printed below observed counts
Chi-Square contributions are printed below expected counts

Cavidade Tnel Wickert Total
1 165 2 1 168
165.00 2.00 1.00
0.000 0.000 0.000

2 165 2 1 168
165.00 2.00 1.00
0.000 0.000 0.000

Total 330 4 2 336

Chi-Sq = 0.000, DF = 2, P-Value = 1.000
4 cells with expected counts less than 5.
QUI QUI - - QUADRADO QUADRADO 5 Porqus Chi-Quadrado
Correlao
DOE
Benchmarking
CEP
91

SBR Date: 13/12/2004 Title: Reduo de Despesas com
Manuteno de Mquinas e
Equipamentos
62 Dept.: OPM
Frente de
Trabalho
What (O que) Why (Por que) Where (Onde)
When
(Quando)
Who
(Quem)
How (Como)
Fornos NKW- 6772 fev-04 Savassa
Fornos PKW- 6754 fev-04 Carlos
Torno Dorries - 7702 fev-04 Schanz
Torno Petra - 7426 fev-04 Schanz
Prensa Dupla - 6502 fev-04 Mrio
Jato de Granalha c/ coletor
de p - 6287
fev-04 Larcio
Manuteno SBC dez-04 Larcio
Manuteno ARA dez-04 Schanz
Auxiliar
Mantenedores
na identificao
de causas
atravs da
ferramenta da
qualidade
Utilizando
conhecimento
do Black Belt
5W1H - Plano de Ao - Reduo de Despesas comManuteno emMquinas e Equipamentos
Atuao sobre
Mquinas e
Equipamentos
Anlisar
criticamente
mquinas do top
ten de depesas e
atuar sobre
principais causas
Reduzir os
gastos com
manuteno
A partir da
estratificao do
histrico das
mquinas,
levantar as
principais falhas,
formar time de
apoio (interno/
externo),
identificar
causas raiz e
elimin-la.
Treinar
mantenedores em
mtodos para
identificao de
causas (Ex:
Ishikawa / 5
Porqus)
ANOVA
FMEA 5Ws 2Hs
92
Referncias
A Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas.
Equipe Grifo. 2.ed. So Paulo: Pioneira, 1997.
SHIBA, Shoji. TQM: quatro revolues na gesto da
qualidade. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1997.
SLACK, Nigel et al. Administrao da Produo. So
Paulo: Atlas, 1999.
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos
passos para o planejamento da qualidade em
produtos e servios. 1.ed. So Paulo: Pioneira,
2001

93

Obrigado

Danilo de Andrade
Eng. Black Belt Lean Six Sigma
deandrade.dr@gmail.com

94

Treinamento MASP - Metodologia de Análise e Solução de Problemas

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