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RECRUTAMENTO E SELEO

Material de apoio para estudo dos itens 2.1 at 2.18 do contedo
programtico

Referncia bibliogrfica:
1) BOHLANDER, George. Administrao de RH. (traduo 14 Edio
norte americana. Rio de Janeiro. Editora Cengage, 2010 caps. 5 e 6.

2) LACOMBE, Francisco. Principios e Tendncias. So Paulo. Ed.
Saraiva, 2011 Cap. 3.

Tecnolgico Gesto de Recursos Humanos
Prof. Eunice Aires
2 Semestre de 2012

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Outras importantes preocupaes relacionados
aos Talentos
Associando Pessoas a Cargos

As especificaes de cargo, em particular, ajudam a identificar
as competncias individuais que os funcionrios precisam ter
para alcanar o sucesso: CHA - conhecimentos, habilidades,
aptides e outros fatores que levam a um desempenho
superior. Identificando as competncias por meio da anlise de
cargos, os gerentes podem, ento, usar mtodos de seleo
como entrevistas, referncias, testes psicolgicos e outros para
medir os CHA dos candidatos com relao s competncias
exigidas para o cargo e as necessidades da organizao. As
pesquisas demonstraram que a especificao completa e no
ambgua das competncias exigidas (via anlise de cargo)
reduz a influncia de esteretipos raciais e de sexo e ajuda o
entrevistador a diferenciar entre candidatos qualificados e no
qualificados.
(pg. 208 Cap. 5 - Administrao de RH Editora Cengage Bohlander, George;)
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Preocupaes relacionadas identificao dos
Talentos de Pessoas com Deficincia e/ou
caractersticas diferenciadas
Quebra de mitos e paradigmas em relao PcD;
Ateno Lei de Cotas e Normas da OIT;
Procedimentos especficos para as atividades de
seleo e entrevista do candidato com deficincia;
Tipos de incapacidades: Deficincia intelectual;
Deficincia fsica e motora; Deficincia visual e
Deficincia auditiva;
Pessoas no atraentes. Ex.: desfigurao facial;
Tipo Fsico: Obesidade; magreza extrema; estatura;
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Fatores que merecem especial ateno e
grande responsabilidade do
Selecionador

Incluso: processo de integrao do funcionrio;
Acessibilidade: Sistemas de adaptao predial e
tecnolgica;
Profissionais de 3 Idade;
Profissionais Migrantes e Imigrantes;
Cultura de valorizao das mulheres para ocupar
determinados cargos;
Analfabetismo;
Apoio da alta administrao para as contrataes;
Utilizao de padres ticos e confidenciais nos
processos seletivos.




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Adequao Pessoas-Organizao e
definio de critrios seletivos

Escolha de candidatos sintonizados com os valores e a
cultura da organizao;
Obteno de informaes confiveis sobre o candidato;
Definio das ferramentas que garantiro padres de
validade de critrio seletivo;
Fontes de informao sobre os candidatos: curriculum;
formulrio de solicitao de emprego;
** Formulrios de Informaes Biogrficas (FIB);
** Investigao de Antecedentes;
** Verificao de Referncias;
** Relatrios sobre crdito SPC-SERASA;



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Critrios seletivos para Comparao de
Resultados
Validade de Critrio: Extenso em que uma ferramenta de
seleo prediz ou se correlaciona com elementos importantes
do comportamento de trabalho. Exemplo: comparao de
registros reais de produo; classificaes da superviso;
resultados de treinamento e outras medidas de sucesso que
sejam adequadas a cada tipo de funo (ex.: qualidade no
atendimento ao cliente);
H dois tipos de validade relacionadas aos critrios:
Validade simultnea: Extenso em que os resultados dos
testes e outras informaes sobre os candidatos podem ser
comparados aos dos funcionrios j contratados, quanto
quantidade e qualidade de seu desempenho,
simultaneamente.




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Critrios seletivos para Comparao de
Resultados
Validade de predio: Envolve testar e pontuar os
candidatos no ato da contratao e depois de terem sido
contratados e exercendo o cargo por um perodo
indeterminado. Exemplo: um funcionrio faz um teste de
aptido e este arquivado para ser posteriormente avaliado
por seu supervisor, sem que o mesmo tenha conhecimento
dos resultados; a finalizao feita a partir de comparao
dos resultados pelo RH, quanto quantidade e qualidade de
desempenho das atividades realizadas.

Validade cruzada: essencial em qualquer um dos dois
modelos anteriormente adotados. Trata-se de um processo em
que um teste ou uma bateria de testes aplicada a uma
amostra diferente, extrada da mesma populao, para
estudar a validao dos testes desenvolvidos originalmente.





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Definio e classificao de instrumentos
avaliativos
Especiais e/ou menos
utilizados no Brasil:

Polgrafo ou detector de
mentiras;
Testes psicolgicos para
avaliar honestidade e
integridade;
Grafologia;
Aplicao de Testes de
Drogas;
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Dinmica de Grupo:
em geral, efetuada colocando-se os candidatos numa
situao simulada de trabalho cotidiano e observando
suas atitudes e reaes diante de problemas que
surgem no tipo de trabalho que devero executar;
As informaes obtidas costumam contribuir bastante
para complementar as obtidas nos testes. Podem ser
feitos muitos tipos de simulaes que indicam as
aptides e as caractersticas dos candidatos;
importante que os candidatos no sejam obrigados a
participar se assim no desejarem;
fundamental anotar coletivamente os resultados do
grupo e individualmente, a participao de cada
elemento do grupo;
Deve-se dar cincia dos objetivos e feedback dos
resultados aos participantes.

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Testes de Admisso:
de responsabilidade da equipe de RH conduzir
estudos de validao dos testes antes de utiliz-los;
Devem levar em considerao: custo, tempo,
facilidade de administrao e contagem de pontos;
relevncia para os indivduos que esto sendo
testados e validade para a empresa que est
contratando.
Classificao dos Testes de Admisso:
Testes de aptido: Medem a capacidade de uma
pessoa para aprender ou adquirir habilidades;
Testes de Realizao: Medem o que uma pessoa
sabe ou pode fazer naquele momento.

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Testes de Capacidade Cognitiva:
Medem capacidades mentais e so timos para
identificar prontido e proficincia tcnica: como a
inteligncia geral, a fluncia verbal, a capacidade
numrica e a capacidade de raciocnio. Exemplos de
testes que so aplicados por psiclogos: GATB
(General Aptitude Test Battery); SAT (Scholastic
Aptitude Test); GMAT (Graduate Management
Aptitude Test) e o Bennett Mechanical Comprehension
Test); obs.: exemplos prticos na pgina 226 da
apostila: Administrao de RH Editora Cengage.


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Inventrio de Interesses e de
Personalidade:
Medem disposio, temperamento, motivao e
personalidade; podem tambm auxiliar na identificao
de potencialidades tais como: iniciativa, liderana e
propenso para aderir regras estabelecidas.
Estudos mostram que esses testes podem sintetizar os
traos de personalidade em cinco fatores: Extroverso;
Receptividade; Conscincia; Estabilidade Emocional e
Abertura para experincias;
Tipos de testes mais utilizados: CPI (California
Psychological Inventory); MTBI (Myers-Brigg Type
Indicator) e o Caliper.
Obs.: os resultados quando inadvertidamente avaliados
podem induzir a erros de preciso em caractersticas
relacionadas ao cargo e/ou configurar invaso de
privacidade.

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Inventrio de Interesses e de
Personalidade:
Medem disposio, temperamento, motivao e
personalidade; podem tambm auxiliar na
identificao de potencialidades tais como: iniciativa,
liderana e propenso para aderir regras
estabelecidas.
Estudos mostram que esses testes podem sintetizar
os traos de personalidade em cinco fatores:
Extroverso (falante, socivel, ativo, agressivo e
excitvel);
Receptividade (confivel, amvel, generoso,
tolerante, honesto, cooperativo e flexvel);
Conscincia (confiana, organizado e perseverante
nas tarefas);
Estabilidade Emocional


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5 fatores identificveis nos Testes de
Personalidade:
Extroverso (falante, socivel, ativo, agressivo e
excitvel);
Receptividade (confivel, amvel, generoso,
tolerante, honesto, cooperativo e flexvel);
Conscincia (confiana, organizado e perseverante
nas tarefas);
Estabilidade Emocional (grau em que algum
seguro, calmo, independente e autnomo);
Abertura para Experincias (grau em que algum
intelectual, filosfico, cheio de idias, criativo,
artstico e curioso);

Exemplo de comportamentos aferidos nos testes de personalidade: ver quadro
na pg. 228 da apostila Edm de RH Editora Cengage
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Testes de Capacidade Fsica:
Adequado para identificar as capacidades fsicas de
um candidato a emprego, amplamente utilizado para
atividades potencialmente perigosas e que exigem
mais capacidade fsica, fora, resistncia e menor
propenso a acidentes e leses. Exemplo: testes para
Bombeiros.
Desvantagens: tendem a colocar em desvantagens
mulheres e deficientes fsicos e por isso, precisam ser
coerentemente adequados s funes essenciais do
cargo.
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Testes de Conhecimento e Provas
Prticas
Testes de Conhecimento: Amplamente utilizado por
empresas pblicas e rgos que realizam exames
para conceder licenas para o exerccio de certas
profisses;
Destina-se a medir o nvel de entendimento de uma
pessoa para a sua colocao no emprego sem
treinamentos adicionais;

Provas Prticas (Exames ou testes simulados):
Exigem que o candidato desempenhe tarefas que
fazem parte das atividades requeridas no emprego.
So amplamente utilizados em seleo baseada em
competncias para diferentes tipos de cargos e
funes; podem ser auxiliados por simulaes
computadorizadas, principalmente quando a atividade
envolve risco para o candidato.

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Mtodos de Entrevista
Entrevista no diretiva: o candidato tem o
mximo de liberdade para encaminhar a discusso,
enquanto o entrevistador evita cuidadosamente
interferir nas respostas;
O entrevistador geralmente faz perguntas gerais e de
follow-up para que o candidato d respostas breves e
objetivas, mas que traga tona informaes, atitudes
e sentimentos que poderiam ser ocultados por
perguntas mais estruturadas;
A confiabilidade e a validade da entrevista no-diretiva
so mnimas;
um mtodo mais adequada para entrevistar
candidatos s posies de alto nvel e aconselhamento.
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Entrevista Estruturada
Utiliza um conjunto de perguntas e respostas padronizadas.
Exemplo de perguntas desenvolvidas pela equipe de RH da
Weyrhaeuser Company:
1. As perguntas baseiam-se exclusivamente nos deveres e
requisitos do cargo, fundamentais ao trabalho;
2. Usa 4 tipos de perguntas: situacionais, de conhecimento de
cargo, de simulao de uma situao real de trabalho e de
requisitos do trabalhador;
3. H respostas padro (benchmark) determinadas previamente
pelo entrevistador e avaliadas em escalar de 0 a 5 pontos;
4. O processo envolve uma comisso de entrevista de modo que
as respostas sejam avaliadas por vrios classificadores;
5. Segue os mesmos procedimentos em todas as situaes, para
assegurar oportunidades iguais aos candidatos;
6. O entrevistador faz anotaes e documenta a entrevista para
futura referncia e no caso de um processo judicial.


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Entrevista Situacional
aquela na qual se apresenta uma situao hipottica a um candidato,
e este deve dizer como reagiria a ela:
As respostas do candidato so avaliadas com relao a padres pr-
estabelecidos de comparao. Exemplo: Pergunta: Na noite anterior
s suas frias programadas, voc est preparado para ir viajar.
Pouco antes de deitar-se, recebe um telefone da fbrica. Surgiu
um problema e s voc pode resolv-lo. Pedem-lhe para se
encarregar do imprevisto. O que voc faria nessa situao?

Guia para atribuio de pontos:
Bom: Eu iria trabalhar e ficaria l at ter certeza de que tudo estaria
bem, Ento, viajaria.
Bom: No existem problemas que somente eu consiga resolver. Vou me
certificar de que algum qualificado esteja em condies de resolver
possveis imprevistos;
Razovel: Vou tentar encontrar algum para lidar com o problema ou
Vou sair de frias.

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Treinamento do Entrevistador
importante que seja feito periodicamente e deve
incluir a prtica de entrevistas conduzidas sob
orientao;
A prtica pode ser gravada para um trabalho em
grupo;
A aparente simplicidade de uma entrevista no deve
levar ningum a subestimar sua importncia e os 4
fatores a seguir:
1. Contexto:
Propsito da Entrevista;
Leis e regulamentaes;
Questes econmicas;
Aspectos fsicos
Estrutura da entrevista

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Continuao...
2. Candidato
CHA e outros fatores;
Formao, experincia profissional, idade, sexo, etc.;
Indicaes no verbais, interesses e percepes;

3. Entrevistador
Experincia /treinamento;
Idade, sexo, raa etc.
Percepes, Indicaes no verbais;
Objetivos;
Maturidade.

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Continuao...
2. Candidato
CHA e outros fatores;
Formao, experincia profissional, idade, sexo, etc.;
Indicaes no verbais, interesses e percepes;

3. Entrevistador
Experincia /treinamento;
Idade, sexo, raa etc.
Percepes, Indicaes no verbais;
Objetivos;
Maturidade.

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10 regras bsicas para uma boa
entrevista
1. Estabelea um plano de entrevista;
2. Estabelea e mantenha um rapport (quebra-gelo)
positivo;
3. Seja um ouvinte ativo;
4. Preste ateno a pistas no verbais;
5. Fornea informaes da maneira mais aberta e
honesta possvel;
6. Use as perguntas com eficincia;
7. Separe fatos de inferncias;
8. Reconhea vieses e esteretipos;
9. Controle o curso da entrevista;
10. Padronize as perguntas a serem feitas (roteiro).
Obs.: Exemplos de perguntas apropriadas e inapropriadas na pg.238
da apostila Administ. de RH Editora Cengage.
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Deciso de seleo
Todas as etapas do processo seletivo so importantes, porm, a
mais decisiva Aceitar ou Rejeitar os candidatos. H alguns
fatores que auxiliam na tomada de deciso e devem ser
considerados. Abaixo, esto alguns questionamentos cujas
respostas auxiliam na deciso:
1. Os indivduos devem ser contratados de acordo com seu maior
potencial ou conforme as necessidades da organizao?
2. Em que estgio ou nvel de salrio o contratado dever iniciar?
3. A escolha inicial dever se concentrar principalmente na
adequao ideal do funcionrio com o trabalho ou no potencial de
progresso do funcionrio na organizao?
4. At que ponto devem ser considerados os candidatos que no so
qualificados, mas que podem se tornar qualificados?
5. Os candidatos que forem mais qualificados do que o necessrio
devero ser considerados?


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Deciso de seleo

Alm das respostas aos fatores, os Gerentes precisam considerar a
existncia de duas abordagens bsicas para a seleo: uma clnica
(julgamento pessoal) e uma estatstica

Abordagem Clnica:
Os responsveis pela deciso analisam todos os dados do
candidato e, com base em seu entendimento, tomam uma deciso.
Nessa abordagem, cada avaliador atribui diferentes valores aos
pontos fortes e fracos do candidato;
As tendncias e os esteretipos pessoais geralmente so
encobertos pelo que parece ser uma base racional para a rejeio
ou aceitao de um candidato.
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Deciso de seleo
Abordagem Estatstica:

mais objetiva do que a abordagem clnica, pois implica identificar e
avaliar os fatores de previso por mtodos estatsticos, facilitando a
seleo dos candidatos mais pontuados. Embora reconhecido por sua
superioridade, ainda se faz mais abordagens clnicas do que
estatsticas. A abordagem estatstica adota alguns critrios:
Modelo Compensatrio: Ex.: o candidato tem alta pontuao
nos testes de habilidade cognitiva e baixa pontuao na entrevista;
Modelo de cortes mltiplos: somente se considera aqueles
candidatos que tiverem obtido pontuao acima do mnimo para
serem eliminados, em todas dimenses da avaliao. A deciso
sobre a seleo ser feita a partir desse subconjunto de candidatos;
Modelo de obstculos mltiplos: a estratgia da deciso
sequencial; os candidatos passam de um estgio para outro se
tiverem boa pontuao, at chegar ltima avaliao. Esse modelo
indicado quando os procedimentos de teste so demorados e
dispendiosos.
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Desligamento
A importncia do desligamento:
To importante quanto admitir as pessoas certas nos momentos
certos demitir as pessoas no momento em que se torna
necessrio;
A maneira como as demisses so decididas e a forma como so
comunicadas afeta o moral e a motivao dos que ficam, tanto
quanto as decises e a forma de comunicao sobre os admitidos;
importante que no haja receios para se demitir; no se deve
mentir na hora da demisso, pois a verdade sempre acaba
aflorando. Se necessrio, pode-se aparar algumas arestas e omitir
alguns detalhes mais duros.
Muitas empresas tem receio de que pessoas demitidas levem consigo
informaes vitais para a empresa (mala direta de clientes e
fornecedores, especificaes de processos e produtos, etc.) No
adianta impedir o acesso do demitido a seus arquivos e
computadores, pois quase sempre, os demitidos j sabiam que
seriam desligados e j se apoderaram das informaes antes da
demisso. prefervel criar um clima de confiana do que
piorar as coisas ao trat-lo mal.
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Demisses de bons empregados
A demisso de um bom empregado uma tarefa ingrata. A
demisso na maioria das vezes, um processo traumtico no s
para quem demitido, como tambm, para aquele que toma a
deciso de demitir.
Muitas demisses comeam com ms contrataes ou com
promoes indevidas;
A demisso de um funcionrio no deve ficar ao arbtrio de uma
nica pessoa. Embora o chefe imediato tenha parcela importante no
processo decisrio, outras pessoas devem ser ouvidas e mesmo
participar da deciso;
de bom tom que ao dispensar um empregado dedicado e leal, a
empresa considere a contratao de uma agncia de outplacement
(ou recolocao) para o empregado, beneficiando sua imagem junto
aos demais funcionrios;
Empresas que necessitam que o ex-funcionrio no trabalhem para o
seu concorrente, podem fazer o chamado pacto restritivo .
Trata-se de um contrato em que a empresa efetua um pagamento
em troca do compromisso dele no trabalhar para a concorrncia.
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Comportamento dos demitidos
As atitudes dos demitidos tendem a ser fortemente influenciadas
pela emoo e por vezes, precisam evitar armadilhas psicolgicas
que os levem a ter problemas pessoais. As principais armadilhas a
serem evitadas so:
1. Perda de identidade: as pessoas se confundem com o seu cargo;
2. A perda da famlia: as pessoas consideram seus companheiros de
trabalho como se fossem parte de sua famlia;
3. A perda do ego: pessoas introvertidas podem se retrair e cair em
depresso;

comum no Brasil, um comportamento de viso mope: um empregado
que imagina que possa ser demitido ter atitudes que favoream tal
ao, para receber as verbas rescisrias e levantar o FGTS.
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Planos de demisso voluntria
So feitos quando uma empresa tem necessidade de reduzir grande
nmero de pessoas para adaptar seu quadro s suas necessidades
ou possibilidades.
Nesse plano a empresa oferece diversas compensaes para
estimular os empregados a pedirem demisso, como um pagamento
adicional, a prorrogao do plano de sade por determinado perodo
e outros benefcios, como a continuao do pagamento da
contribuio para um fundo de penso ou outras vantagens.
Trata-se de um mtodo discutvel pois os que tendem a aceitar a
oferta so muitas vezes os melhores, isto , os que tm
possibilidade de conseguir outro emprego sem grande dificuldade.
Os que tm mais iniciativa e sabem aproveitar oportunidades podem
ser exatamente aqueles que convm reter na empresa;
A empresa pode tambm limitar a oferta aos que podem se
aposentar ou aos grupos que no interessa muito manter na
organizao;
Em perodos de baixo desemprego, pode haver demisses
voluntrias sem estmulo por parte da empresa.

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Entrevista de desligamento
Uma atividade que complementa o desligamento a entrevista de
desligamento ou entrevista de sada.
A entrevista consiste numa conversa em particular, entre um Gestor
de RH ou psiclogo e um empregado cuja sada, tenha sido por
iniciativa prpria ou desligamento involuntrio, geralmente, no
perodo de at dez dias aps a comunicao de sada e a
homologao;
A tendncia a de uma avaliao negativa da empresa e das chefias
por algum que est saindo descontente muito grande e
individualmente, no configuram nada, porm, quando vrias
pessoas expressam a mesma opinio, o RH deve tomar providncias
para identificar o que est ocorrendo no setor;
Uma das vantagens da entrevista que o empregado tem a
liberdade de expor tudo o que pensa, pois no tem mais nada a
perder.
importante que as entrevistas de desligamento sejam feitas pelo
servio de recrutamento e seleo, pois as respostas serviro como
feedback para futuras selees.
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Entrevista de desligamento
fundamental que o entrevistador prepare cuidadosamente a
entrevista de forma estruturada, pois os resultados devero ser
comparados, tabulados para avaliaes futuras;
O Entrevistador deve ouvir o funcionrio demitido com at4eno,
respeito e evitar comentrios sobre desempenhos negativos. Deve
ouvir o demitido e procurar demonstrar que compreende seu ponto
de vista, porm, sem lhe dar razo. Deve se manter calmo e focado
na entrevista estruturada.

Obs.: H exemplo de entrevista de desligamento na apostila RH Princpios e Tendncia
Editora Saraiva Francisco Lacombe, fig. 3.7 cap. 3 pg. 102.



SUCESSO, FUTUROS GESTORES!!