Origem da Metodologia Seis Sigma

Desenvolvido pela Motorola no final da década de 80

Industrias que adotam a metodologia:

• Motorola
• Hewllet Packard
• Texas Instruments
• General Electric
• Allied Signals
• Multibrás
• Sony
• Nokia
• Alcan
Excelência de Processos Através da
Metodologia Seis Sigma

LSL USL
 Um processo 3 Sigmas. . .

Perdas ou Output Variação

Entrega de
defeituosos

Parametro
Medido
LIE LSE

. . . Produz 67.000 de defeitos

 Usar as ferramentas Seis Sigma para reduzir a variabilidade. . .

Ganhos no Custo
da Má Qualidade,
Melhorias na
entrega

LIE LSE
. . . Para diminuir defeitos e melhorar o produto entregue ao cliente
….(3,4 PPM)
 Por que Precisamos do Seis Sigma?
Custos dos
Defeitos
No Cliente
-Custos de Garantia
-Custos Administrativos
-Clientes Descontentes
No Final -Perda de Mercado
da Linha

Na Fonte
-Retrabalho/Refugo
-Aumento Custo Inspeção
Menores -Atraso na Entrega
Atrasos na
Produção

Local de
Detecção
 Padrão Atual x Padrão Seis Sigma

QuatroSigma
Quatro Sigma(99,38%
(99,38%conforme)
conforme) SeisSigma
Seis Sigma(99,99966%
(99,99966%conforme)
conforme)

Sete horas de falta de energia Uma hora de falta de energia

elétrica por mês elétrica a cada 34 anos

5.000 operações cirúrgicas

1,7 operação cirúrgica incorreta por semana
incorretas por semana

3.000 falhas a cada 300.000

Uma falha para cada 300.000 viagens
viagens

Quinze minutos de fornecimento de água Um minuto de fornecimento de água não

não potável por dia potável a cada sete meses.

1 erro / todos os livros de uma

1 erro a cada 30 páginas
pequena biblioteca
 Seis Sigma x Falhas
Sigma Qualidade (%) Defeitos (PPM)

2 69,14630 308.537

3 93,33000 66.807
(Visão histórica)
4 99,37900 6.210
(Visão atual)

5 99,97600 233
6 99,99966 3,4
(Visão Industrial)
PPM - Partes Por Milhão
Nível de Qualidade x Custo da Não-Qualidade

NÍVELSIGMA
NÍVEL SIGMA DEFEITOSPOR
DEFEITOS POR CUSTONÃO
CUSTO NÃO
MILHÃO(ppm)
MILHÃO(ppm) QUALIDADE
QUALIDADE

66Sigma
Sigma 3,4
3,4 <<1%
1%

55Sigma
Sigma 233
233 05aa15%
05 15%

44Sigma
Sigma 6.210
6.210 15aa25%
15 25%

33Sigma
Sigma 66.807
66.807 25aa40%
25 40%

22Sigma
Sigma 308.537
308.537 Nãose
Não seaplica
aplica

11Sigma
Sigma 690.000
690.000 Nãose
Não seaplica
aplica
 História do Seis Sigma

Grupo Ganho superiores a R$ 20

Brasmotor milhões em 1999

General Ganho obtidos em 1999:

Eletric US$ 1,5 bilhões

AlliedSignal Ganho obtidos até maio

de 1998: US$ 1,2 bilhões

ABB Ganho médio de US$ 890 milhões/ano em um período de 2 anos.

Motorola Ganho de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início de 90.

87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02
Início do Seis Sigma Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil
 Metodologia
A metodologia Seis Sigma aplica-se na melhoria de processos já
existentes e pode ser aplicada a qualquer processo operacional,
administrativo ou de serviços com o objetivo de:

• Aumentar a satisfação do cliente

• Diminuir os ciclos de tempos

• Diminuir falhas, erros e defeitos de produtos e/ou serviços

• Aumentar a produtividade

• Reduzir os custos (impactar na margem operacional - reduzir os custos

fixos)
 Aplicações do Seis Sigma

••Marketing
Marketing Compras//Importação
Compras Importação

••Vendas
Vendas Jurídico
Jurídico

••Assistência
AssistênciaTécnica
Técnica RecursosHumanos
Recursos Humanos

••Exportação
Exportação Produção/Manufatura
Produção/Manufatura

••Administrativo
Administrativo E-Business
E-Business

••Financeiro
Financeiro Tecnologiade
Tecnologia deInformação
Informação
Motorola, GE, Nokia, Gerdau, Belgo Mineira, Multibrás, outros
 O que há de novo no Seis Sigma?

• O Seis Sigma utiliza ferramentas estatísticas

conhecidas há anos na busca de eliminação de defeitos
em todos os processos da empresa.

• A abordagem e a forma de implementação das

ferramentas são únicas e muito mais poderosas.
 O Segredo do Sucesso do Seis Sigma

Sucesso do Seis Sigma

Alta Administração
(DMAIC / PDCA)
Método
$$$

$$$ - Mensuração direta dos benefícios do programa pelo aumento da lucratividade

da empresa
DMAIC - Método estruturado para alcance de metas utilizado no Seis Sigma
AA - Elevado comprometimento da alta administração da empresa
 Objetivo Seis Sigma
INFORMAÇÕES
INFORMAÇÕES

FATOS==Informações
FATOS InformaçõesQualitativas
Qualitativas DADOS==Informações
DADOS InformaçõesNuméricas
Numéricas

COLETA

ANÁLISE

SITUAÇÃO ATUAL
CONHECIMENTO DOS CONHECIMENTO TÉCNICO
FATORES ATUAIS DO ACUMULADO
PROBLEMA
• Engenharia
• O que? Quem? Como? • Qualidade
• Onde? Quantos? Quando? • Administração, outros.

META ANÁLISE DO ANÁLISE PLANOS ATINGIR

PROBLEMA FENÔMENO PROCESSO DE AÇÃO METAS
Transformar informações em conhecimento
 Metodologia Seis Sigma

•• DMAIC
DMAIC(Definir,
(Definir, Medir,
Medir, Analisar,
Analisar, Melhorar
Melhoraree
Controlar)
Controlar)
•• PDCA
PDCA
•• MEIC
MEIC(Medir,
(Medir, Avaliar,
Avaliar, Melhorar
Melhoraree Controlar)
Controlar)
DMAIC
Define, Measure, Analyze Improve, Control
••Define
Define(Definir
(DefinirDD
Processos,características
Processos, característicasde
dequalidade
qualidade(cliente).
(cliente).

••(Mesure)
(Mesure)Medir
MedirM
M
Elaborarpopulação
Elaborar populaçãoeeidentificar
identificarsituação
situaçãoatual.
atual.

••(Analyze)
(Analyze)Analisar
AnalisarAA
Oportunidadesde
Oportunidades demelhoria
melhoria--ganhos.
ganhos.

••(Improve)
(Improve)Melhorar
MelhorarII
Implementarmelhorias
Implementar melhorias--projeto/reprojeto.
projeto/reprojeto.

••(Control)
(Control)Controlar
ControlarCC
Organizareesistematizar
Organizar sistematizaracompanhamento.
acompanhamento.
 Metodologia e Ferramentas

• Estabelecer os CTQ’s dos • Dados internos do negócio 1. Definir

clientes • Pesquisa / entrevista com o cliente
• Definir projeto a ser • Relatórios financeiros, dados competidores
desenvolvido • QFD, Brainstorming
• Análise, custo benefício, Mapa de processos (macro)
• Dashboard (matriz de projetos, metas e indicadores estratégicos)

• Coletar dados de desempenho do • Estatística básica - Histograma 2. Medição

processo • Análise normal, Excel/Software estatístico
• Análise do sistema de medição
• Cálculo da capabilidade • Definição operacional
• Análise do sistema de medição por atributos

• Levantamento de potenciais causas • Análise do sistema de medição por variáveis

básicas (X’s) de variação • Mapa do processo, gráficos, mapa de raciocínio, Pareto, outros
 Metodologia e Ferramentas
• Identificar os X’s
fundamentais (Crítico)
• Identificar os X’s influentes
(Ruído)
• Tomar ações sobre o
processo
• Controlar os poucos X’s
fundamentais
• Passar o projeto para os
donos do processo
• FMEA 3. Análise
• Análises de variações e outras
• Gráficos, Software estatístico, Excel, outros
• Testes de hipóteses
• Análise de dispersão, testes e experimentos
• Brainstorming, planos de ação 4. Melhoria
• Mapa otimizado do processo
• Cálculo da nova capabilidade / confirmação da melhora
• CEP - Controle estatístico do processo 5. Controle
• Procedimentos e instruções de trabalho
• - check lists
• Análise crítica do Dashboard
• Plano de controle
• Procedimentos e instruções de trabalho
 Ciclo PDCA

1. Em caso de sucesso, 1. Identificar o problema

padronizar as contramedidas 2. Analisar as causas
efetivas para impedir a
recorrência do problema. A P 3. Formular as contramedidas

2 . Em caso de insucesso, PLAN

iniciar novamente o giro do
ACT
PDCA.
3 . Em caso de sucesso
parcial realizar 1 e 2.
C D 1. Elaborar um plano para
CHECK DO implementar as contramedidas
2. Divulgar o plano
3. Executar o plano

1. Monitorar o progresso da
implementação do plano
2. Monitorar e avaliar os
resultados das contramedidas
DMAIC x PDCA

••Definir
Definir(P
(P--Plan)
Plan)
Processos,características
Processos, característicasde
dequalidade
qualidade(cliente).
(cliente).

••Medir
Medir(P
(P--Plan)
Plan)
Elaborarpopulação
Elaborar populaçãoeeidentificar
identificarsituação
situaçãoatual.
atual.

••Analisar
Analisar(P
(P--Plan)
Plan)
Oportunidadesde
Oportunidades demelhoria
melhoria--ganhos.
ganhos.

••Inovar
Inovar(D
(D--Do)
Do)
Implementarmelhorias
Implementar melhorias--projeto/reprojeto.
projeto/reprojeto.

••Controlar
Controlar(C
(C--Check
Check//AA--Action)
Action)
Organizareesistematizar
Organizar sistematizaracompanhamento.
acompanhamento.
Metodologia de 4 etapas para
melhoria de processos

Measure
Caracterizar o processo

Evaluate Control
Entender o processo Manter o novo processo

Improve
Melhorar e verificar o processo

Ciclo
Ciclo para
para aa excelência
excelência da
da Performance
Performance
Metodologia de 4 etapas para
melhoria de processos
Caracterização do Processo Otimização do Processo

1) Measure (Medir) 3) Improvement (melhoria)

• Identificar o escopo/objetivo do projeto • Desenvolver um plano de
• Definir os elementos chaves do processo melhoria
• Estabelecer a capacidade do processo • Entender/Otimizar os
• Validar o sistema de medição elementos vitais do
processo
2) Evaluate (avaliar) • Reduzir a variação /
• Comparar com Measure Defeitos
processos benchmark • Verificar o impacto
• Analisar os dados
Evaluate

Control
• Determinar os 4) Control (Controlar)
fatores críticos • Implementar um plano de
controle de longo prazo
• Documentar e pradronizar

Improvement
 Processo do Dashboard Execução

1. Escutar a “Voz do Cliente” 2. Criação do Dashboard

CVRD DIFN - Diretoria de Ferrosos Sistema Norte
Título :
MATRIZ DE PROJETOS, METAS E INDICADORES
Plano Diretor 2002 - 2004

Performance 3. Ident. Prioridades

RESULTADO PESQUISA DE
PRODUTIVIDADE MINÉRIO

CUSTO CASH MINÉRIO DE

BENEFICIAMENTO (+3%),
FERROVIÁRIOS (+3%),
Objetivos

CLIMA - (MÍNIMO 70%)

DE FERRO MERCADO

CLASSIFICAÇÃO
PORTUÁRIOS (+3%)

Nº ACIDENTES CPT
MINERAÇÃO (+3%),
FERRO US$/t (-2%)

(ZERO ACIDENTES)
EXTERNO (+10%)

CONFIABILIDADE
EQUIPAMENTOS:

PRIORIDADE
OBTENÇÃO DE RESULTADOS

TRATAMENTO E
e

4. Decidir
Metas ITENS DE CONTROLE
Projetos

OUTROS
2003
2001

2002

2004
PESSOAL

Identificação
Cliente

1. Projeto Mantenedor Produtividade

0 ? Nº Mantenedores Formados
(administrativo e operacional)

Nº Projetos Implantados
X
2. Work-Out 0 ?

de
Nº Projetos Propostos
/ segmento / ano

Projeto
3. Formação de Liderança 0 ? % aproveitamento

Necessidades 4. Black Belts e Green Belts 0 ?

Nº Problemas Solucionados
Nº Empregados Formados

5. Cursos e Seminários
6 Sigma
Resultado da Pesquisa de
6. Eventos e Missões 0 ? Clima

MÉTODO

Nº de Processos em nível
Seis Sigma

Projeto
MTBF Processos Operacionais
7. Seis Sigma 0 ? MTBF Processos
Administrativos, de Serviços e
de Transações

5. Comunicação do Processo DFSS

Ações
Realimentação do Dashboard
Planejamento Estratégico Rápidas
CLIENTE

Execução pelas
Áreas

A execução é a chave para mudar os “Dashboards”

Como Implementar o Seis Sigma

O programa é conduzido conforme a seqüência abaixo:

• Identificação das principais ‘lacunas” (oportunidades de ganho) da cadeia de

valores da Empresa;
• Identificação dos gerentes relacionados a estas lacunas e realização de um
Workshop gerencial para que os mesmos entendam o programa;
• Após o Workshop gerencial os gerentes devem estabelecer os projetos (com
metas claras), ou seja, o objetivo gerencial, o valor a ser alcançado e o prazo para
conclusão do trabalho e identificar os candidatos a Black Belt que que irão
conduzir os projetos (cada gerente escolhe seus candidatos baseado em
recomendações do perfil)
• Os candidatos farão o curso de Black Belt e cada candidato conduzirá três
projetos.

Os gerentes devem ser cobrados pelo atingimento das metas e conclusão dos
projetos. Os Black Belts trabalharão para os gerentes e serão cobrados por este.
Treinamento
Estrutura Sigma

• Champion - representante da alta direção que deve demonstrar

o alto comprometimento da empresa com o processo de
implementação. É o papel básico da alta gerência para: definir
projetos alinhados ao planejamento estratégico, definir o grupo
(black belts/green belts), prover os recursos necessários e cobrar
os resultados;

• Master Black Belt - especialista em estatística com

conhecimento profundo do próprio negócio, que oferece
consultoria interna aos líderes de projeto, os black belt. Atuando
como multiplicador, o MBB fornece suporte estatístico quando o
os projetos apresentam complicações técnicas.
Estrutura Sigma
• Black Belt - é o líder de grandes projetos dentro de uma
determinada área na empresa. O BB geralmente é um funcionário
com grande experiência na área em questão, tendo passado por
muitas funções. Tal formação profissional permite que ele
enxergue os projetos de seis sigma de uma maneira global.
Funcionário com dedicação exclusiva, ou seja, 100% de seu
tempo deve ser dedicado aos projetos que lidera.

• Green Belt - os GB são os membros das equipes

multifuncionais, com dedicação não integral aos projetos. São
funcionários especializados em suas tarefas e que também
recebem treinamento nas técnicas estatísticas e da qualidade
associadas ao seis sigmas.
Fontes de Oportunidades de Alto Impacto

• Fábricaoculta, escritório oculto (não agregam valor),e

mercado oculto(geram receitas);
• Custos da qualidade elevados;
• Fontes de desperdícios como sucatas e garantia;
• Produtos com grandes volumes, pequenos aprimoramentos
geram grande impacto;
• Inspeções, testes e ensaios (qual o valor para o cliente?);
• Estoque e logística tem sempre grandes oportunidades;
• Problemas que necessitam ser resolvidos para atender ao
plano operacional.
FORNEC. PROCESSO PRODUTO
+ =

MATERIAL + MÁQUINAS PROCESSO MEDIÇÃO

+ +

+ +

+ + +
Seis Sigma só funciona com
Rigor e Disciplina!