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UNIVERSIDAD NACIONAL DE ASUNCIN

Facultad de Ciencias Econmicas


Filial San Estanislao

Integracin vertical, diversificacin y


alianzas estratgicas

Integrantes
Heriberto Gonzlez
Nimia Duarte
Olga Diaz
Heber Alvarez
Nidia Benitez

- ESTRATEGIA CORPORATIVA
La estrategia a nivel corporativo esta relacionada a
establecer en que reas de negocios deber participar la
compaa de manera que maximice su utilidad a largo plazo. Al
escoger reas de negocios donde pueda competir, una
compaa tiene varias opciones. Las principales consisten en
integrarse verticalmente
en negocios adyacentes o
diversificarse en diferentes reas de negocios. En este captulo
se analizarn sus pro y sus contras. Tambin se abordarn las
alianzas estratgicas como alternativas para la integracin
vertical y la diversificacin.
Las estrategias a nivel corporativo de una compaa de uno a
ms negocios debe ayudar en el proceso de agregar valor y de
establecer una habilidad distintiva y una ventaja competitiva a
nivel de negocios.

- TIPOS DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS


INTEGRACION VERTICAL
La integracin vertical significa que una compaa produce
sus propios insumos (integracin hacia atrs o descendente)
integrndose hacia el proveedor, o se integra hacia el consumidor
final (integracin hacia delante o ascendente).

- ETAPAS EN LA CADENA, MATERIA PRIMACONSUMIDOR


Esta figura ilustra cuatro etapas importantes en una tpica
cadena de produccin materia prima-consumidor, en cada etapa de
la cadena se agrega valor al producto. La diferencia entre el precio
pagado por los insumos y el precio al cual se vende el producto es
una medida del valor agregado en cada etapa de la cadena de
produccin. Como ejemplo del concepto
del valor agregado
considrese la cadena de produccin en la industria del computador
personal ilustrada en la siguiente figura.

Visto el proceso, la integracin vertical implica una seleccin acerca


de que etapas de valor agregado de la cadena materia primaconsumidor se debe competir.
Adems de la integracin hacia delante y hacia atrs, tambin es
posible distinguir entre integracin completa e integracin
combinada como se observa en la siguiente figura.

INTEGRACION COMPLETA

INTEGRACION COMPLETA Y COMBINADA


POR QU INTEGRARSE VERTICALMENTE?
Para generar barreras de ingreso para la nueva competencia
Facilitar inversiones en activos especializados que incrementen la
eficiencia
Asegurarse oferta y demanda
Proteccin de la calidad del producto
Planeacin, coordinacin y programacin ms fcil: Sistema de
inventarios (JIT)
Compensar el poder de negociacin.

Ingreso a un negocio de rentabilidad mayor.


INTEGRACION COMPLETA
Una empresa produce todos los insumos necesarios o distribuye
todo sus bienes a travs de sus operaciones.

- INTEGRACION COMBINADA
Una empresa compra a proveedores independientes adems
de contar con organizaciones proveedores propios, o distribuye sus
productos a travs de empresas independientes adems de contar
con distribuidores propios.
LIMITACIONES DE LA INTEGRACION VERTICAL

- DESVENTAJAS EN COSTOS
La integracin vertical puede generar costos si una compaa
se compromete en la compra de insumos a empresas proveedores
propias cuando existen fuentes externas de suministro a bajo costo.

- CAMBIO TECNOLOGICO
Cuando la tecnologa cambia en forma rpida, la integracin vertical presenta el riesgo de
obsolescencia tecnolgica.

- INCERTIDUMBRE EN LA DEMANDA
Cuando la demanda es impredecible es difcil lograr una coordinacin estrecha entre las
actividades verticalmente integrados. La ineficiencia puede dar lugar a altos costos.
INCREMENTO EN EL APALANCAMIENTO OPERATIVO
El incremento de los costos burocrticos establece un lmite en la cantidad de integracin
vertical.

- ALIANZA ESTRATEGICA COMO ALTERNATIVA


PARA LA INTEGRACION VERTICAL
Una empresa puede obtener los beneficios de una integracin vertical a travs de alianzas
estratgicas con socios comerciales las cuales se logran estableciendo una relacin de
cooperacin de largo plazo.
Una compaa se compromete a proveer a la otra parte, y la otra organizacin a su vez se
responsabiliza a continuar comprndole a ese proveedor.

CMO MANTENER ALIANZAS ESTRATEGICAS DE


LARGO PLAZO
Los contratos a largo plazo pueden sustituir la integracin vertical,
evitando as tener que enfrentar los incrementados costos burocrticos, la falta
de confianza ocasionado por el temor de riesgo de retraso, es decir, cuando un
socio comercial saque ventaja luego de realizada la inversin en activos
especializados; todos estos aspectos, eventualmente pueden llevar a la
compaa a perder su ventaja competitiva.
Las compaas pueden tomar las siguientes medidas para asegurar que la
relacin de cooperacin de largo plazo puedan funcionar y disminuyan las
oportunidades de que un socio no cumpla un acuerdo:

GARANTIA DE MUTUA DEPENDENCIA:

Cuando dos
compaas establecen una alianza estratgica, se pueden convertir en
proveedores mutuamente dependiente de suministros importantes. Cada
compaa mantiene una garanta que se puede utilizar como seguro en contra
del incumplimiento unilateral frente a previos acuerdos en precios por parte de
la otra empresa.

- CONTRATO ASEGURADO: Acuerdo de aseguramiento para


apoyar una relacin de largo plazo. Se firma un contrato por varios aos.
General Electric tiene un contrato con IBM donde sta se compromete a
comprar sus chips hasta el ao 2000.

- MANTENER LA DISCIPLINA DE MERCADO:


Una empresa que establece una relacin a largo plazo puede aplicar
sanciones al socio si ste no cumple la parte de la negociacin.

- ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION
Una empresa decide incursionar en negocios diferentes a los actuales. Existen
dos tipos importantes de diversificacin: La diversificacin relacionada y la
diversificacin no relacionada.

- DIVERSIFICACION RELACIONADA
Nuevas operaciones de negocios con algunas relacin comn entre uno
o ms eslabones o componentes de la cadena de valor. Normalmente estos
vnculos estn fundamentados en las relaciones comunes de fabricacin,
marketing o tecnolgicas.
Ejemplo: La diversificacin de Phillip Morris en la industria de la
cerveza con la adquisicin de Miller Brewin. Ya que existen relaciones comunes
de marketing entre el negocio cervecero y el tabacalero.

DIVERSIFICACION NO RELACIONADA:
Nuevas reas de negocios que no poseen una conexin evidente con
ninguna de las reas existentes de la compaa.

CMO
CREAR
VALOR
MEDIANTE
LA
DIVERSIFICACION
La compaa diversificada puede crear valor mediante
tres formas importantes.
Adquisicin y Reestructuracin
Adquiriendo y restaurando empresas que funcionen en
forma deficiente.
Transferencia de habilidades
Adquirir negocios donde se tenga la oportunidad de
crear valor a travs de utilizar las habilidades distintivas
del negocios actual.
Ejemplo: La transferencia de habilidades de marketing
de Phillip Morris a Miller Lite.

Economas de Alcance
Las economas de alcance surgen cuando dos o ms
unidades de negocios comparten recursos como
instalaciones de fabricacin, canales de distribucin,
campaas de publicidad, costos de I&D y otros. Por Ej.:
Cuando se comparte una planta de fabricacin, esta
puede operar a mayor capacidad, obteniendo de esta
manera economas de escala junto con las economas
de alcance, contribuyendo de esta manera a la
estrategia de bajo costo.
Ejemplo: El negocio de paales desechables y toallas
de papel Procter&Gamble comparten los costos de
adquisicin de materia prima as como el mismo sistema
de distribucin que utilizan

COSTOS BUROCRATICOS Y LIMITACIONES DE LA


DIVERSIFICACION
La estrategia de diversificacin muchas veces fracasan
debido a que los costos burocrticos de la
diversificacin exceden el valor creado por la estrategia.
El nivel de costos burocrticos en una organizacin
diversificada est en funcin de dos factores: 1)
Cantidad de negocios en el portafolio de una compaa
y 2) el grado de coordinacin requerido entre los
diferentes negocios de la empresa.
CANTIDAD DE NEGOCIOS: Cuando mayor sea la
cantidad de negocios en el portafolio de una compaa
ser ms difcil para la gerencia corporativa mantenerse
informada acerca de las complejidades de cada
negocio. La toma de decisiones importantes pueden

basarse en anlisis superficiales de cada unidad de


negocios.
COORDINACION ENTRE NEGOCIOS:
La coordinacin requerida para obtener valor entre
unidades de negocios diversificadas pueden resultar
costosa.

LIMITES DE LA DIVERSIFICACIONES:
La diversificacin es una ventaja siempre y cuando el
valor creado exceda los costos asociados a la
expansin. Cuando no sucede esto, se logra un lmite
rentable de diversificacin de la empresa.

GRACIAS

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