ADMINISTRAO DE CONFLITOS

O conflito a especiaria da vida.

Renato
Nunes

lDEFINIO

CONFLITO
Definio

Latim: conflictus. Verbo confligo, confligere.

Choque entre duas coisas, embate de pessoas.
Radical grego: flag - flagelar. Embate violento
entre duas foras contrrias.
Processo: que ocorre quando uma pessoa ou
um grupo acredita que os outros vo tomar aes
que prejudicam seus interesses ou objetivos;
um processo chave
do funcionamento
organizacional afetivo.

HISTRICO

HISTRICO
Incio da humanidade - evoluo dos seres humanos
Necessrios para o desenvolvimento e evoluo dos
sistemas: familiar, social, poltico e organizacional.
Alternativas para gerenciamento de conflitos:
ignorados
abafados
sanados
transformados num elemento auxiliar

GESTO DE CONFLITOS
Alternativas para as solues dos conflitos so os
modelos que esto relacionados com a natureza, a
situao, o grau de assertividade das partes e a
habilidade do mediador. Os recursos para gerenciar
os conflitos so:

omisso,
uso da autoridade,
manipulao,
voto,
unanimidade,
consenso,
negociao e
confrontao,

CONFLITOS E A
PSICOLOGIA
FREUD E A PSICANLISE

DEFINIO
PSICANALTICA
DE CONFLITO

A verdadeira viagem de
descoberta
consiste em no procurar novas
paisagens, mas em ter
novos olhos.
Marcel Proust

Sugesto de Filme:

A formiguinha Z

Sugesto de Texto:

A Lio

CONFLITO E PSICANLISE
Fundamentos Bsicos de Psicanlise
Definio Psicanaltica
Princpio do Prazer
Princpio da Realidade

TEORIA E
CONCEITOS

N
C
O
N
S
C
I
E
N
T
E

INCONSCIENTE
Inconsciente, do latim inconscius1 (s vezes chamado tambm
SUBSCONCIENTE. E um termo psicolgico com dois
significados distintos. Em um sentido amplo, mais genrico,
o conjunto dos processos mentais que se desenvolvem
sem interveno da conscincia. O segundo significado,
mais especfico, provm da teoria psicanaltica e designa
uma forma especfica de como o inconsciente (em sentido
amplo) funciona. Pesquisadores empricos: existncia de
processos mentais inconscientes (ou seja, do inconsciente
em sentido amplo);
Psicanlise: Psicologia cognitiva. Para evitar a confuso entre
os significados, alguns autores preferem utilizar o adjetivo
"no-consciente" no primeiro significado, reservando o
adjetivo "inconsciente" para o significado psicanaltico.

C
O
N
S
C
I
E
N
T
E

CONSCIENTE
A conscincia uma qualidade da mente, considerando abranger
qualificaes tais como subjetividade, auto-conscincia, sentincia,
sapincia, e a capacidade de perceber a relao entre si e um
ambiente. um assunto muito pesquisado na filosofia da mente, na
psicologia, neurologia, e cincia cognitiva.
Representao grfica de conscincia do sculo XVII.
Filsofos dividem conscincia em:
conscincia fenomenal= a experincia propriamente dita,"estou ciente"
conscincia de acesso= processamento das coisas que vivenciamos
durante a experincia (Block 2004).

ID

ID
Em alemo= "ele, isso")
Na teoria psicanaltica: uma das trs estruturas do modelo tridico do
aparelho psiquic. a fonte da energia psquica (libido). formado
pelas puldes- instintos, impulsos orgnicos e desejos inconsciente .
Funciona segundo o princpio do prazer (al. Lustprinzip), ou seja, busca
sempre o que produz prazer e evita o que aversivo.
O id no faz planos, no espera, busca uma soluo imediata para as
tenses, no aceita frustraes e no conhece inibio. Ele no tem
contato com a realidade, e uma satisfao na fantasia pode ter o
mesmo efeito de atingir o objetivo atravs de uma ao concreta. O id
desconhece juizo, lgica, valores, tica ou moral, sendo exigente,
impulsivo, cego, irracional, antissocial, egosta e dirigido ao prazer.
De acordo com os autores, o id seria completamente inconsciente.

E
G
O

EGO
Em alemo ichh: "eu")
Designa na teoria psicanaltica uma das trs estruturas do modelo tridico
do aparelho psquico. O ego desenvolve-se a partir do ID com o objetivo
de permitir que seus impulsos sejam eficientes, ou seja, levando em
conta o mundo externo: o chamado princpio da realidade. esse
princpio que introduz a razo, o planejamento e a espera no
comportamento humano. A satisfao das pulses retardada at o
momento em que a realidade permita satisfaz-las com um mximo de
prazer e um mnimo de consequncias negativas.
A principal funo do Ego buscar uma harmonizao inicialmente entre os
desejos e o id e a realidade e, posteriormente, entre esses e as
exigncias do superego.
O Ego no completamente consciente, os mecanismos de defesa fazem
parte de um nvel inconsciente.

SUPER-EGO

SUPEREGO
Superego (al. berich, "supereu") designa na teoria psicanaltica uma
das trs instncias dinmicas do aparelho psiquico. a parte moral
da mente humana e representa os valores da sociedade.
O superego divide-se em dois subsistemas: o ego ideal (bem
procurado) e a conscincia moral (mal a ser evitado) .
O superego tem trs objetivos:
inibir (atravs de punio ou sentimento de culpa) qualquer impulso
contrrio s regras e ideais por ele ditados (conscincia moral);
forar o ego a se comportar de maneira moral (mesmo que irracional) e
conduzir o indivduo perfeio - em gestos, pensamentos e palavras
(ego ideal).

SUPEREGO
O superego forma-se aps o ego, durante o esforo da criana de
introjetar os valores recebidos dos pais e da sociedade a fim de
receber amor e afeio. Ele pode funcionar de uma maneira bastante
primitiva, punindo o indivduo no apenas por aes praticadas, mas
tambm por pensamentos; outra caracterstica sua o pensamento
dualista (tudo ou nada, certo ou errado, sem meio-termo
O superego nem sempre consciente, muitos valores e ideais podem
ser despercebidos pelo eu consciente.

CONFLITOS
ORGANIZACIONAIS
MODELOS NEOCLSSICOS
OU PS-MODERNOS

"Dizem que o que

procuramos um sentido
para a vida. Penso que o
que procuramos so
experincias que nos
faam sentir que estamos
Joseph Campbell
vivos."

GESTO DE COFLITOS NAS ORGANIZAES

ADMINISTRAO DE CONFLITOS
Nas Organizaes
Solidez e diferencial so as pessoas.
Diferenciadas pelo compartilhamento da vida,
misso e objetivos da empresa, tarefas distintas,
interaes no ambiente, personalidade, idias,
sentimentos, valores, objetivos e metas distintos
Administrao de conflitos:
escolha e
implementao de estratgias adequadas
para lidar com cada tipo de situao, na vida
pessoal ou na organizao.

ADMINISTRAO DE
CONFLITOS
Estratgias

Lidar com o conflito consiste em trabalhar com grupos

e tentar romper alguns esteretipos vigentes na
organizao.
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por
grupos diferentes uma forma de garantir que seu
cumprimento seja reconhecido pelo trabalho dos grupos.
Escolher um mediador para mobilizar as partes em
conflito na busca de um acordo, ajudar os segmentos
envolvidos a discutir e resolver as situaes de conflito.
Ser o facilitador do processo.
A soluo de conflitos ocorre mediante quatro formas
de conduta: Adiar Evitar Enfrentar - Negociar

ADMINISTRAO DE
CONFLITOS
Estratgias

Adiar - Protelar a situao, at que a situao se resfria.

Resulta em sentimentos de insatisfao e insegurana
acerca do futuro.
Evitar - H a represso das reaes emocionais e a procura
de outros caminhos, ou mesmo o abandono da situao.
Deixam dvidas e medos acerca do mesmo tipo de situao no
futuro.
Enfrentar - Confronto com as situaes e pessoas em
conflito, sejam individuais, familiares, sociais ou profissionais.
Negociar - Negociar o processo de alcanar objetivos
atravs de um acordo nas situaes em que existam
interesses comuns conflitante, sendo a comunicao e o
feedback instrumentos de enorme importncia para o sucesso
nesta forma de gesto de conflitos.

COMUNICAO

ADMINISTRAO DE
CONFLITO
Intrumentos

Comunicao - As comunicaes so o centro

gravitacional de todas as atividades humanas. Literalmente

nada acontece sem que haja prvia comunicao. Um grande
nmero de problemas pode ser ligado falta de comunicao saber qual o problema j ter meia soluo. Comunicar bem
no s transmitir ou s receber bem. COMUNICACO
troca de ENTENDIMENTO, e ningum entende ningum sem
considerar alm das palavras, as emoes e a situao em que
fazemos a tentativa de tornar comuns conhecimentos, idias,
instrues ou qualquer outra mensagem, seja ela verbal,
escrita ou corporal.

ADMINISTRAO DE
CONFLITO
Intrumentos
Comunicao - As comunicaes so como uma
rua de duas mos, e a tarefa de comunicar-se no
est concluda at que haja compreenso, aceitao e
ao resultante. A finalidade da comunicao
afetar comportamentos. Um erro comum o de
emitir instrues por escrito e acreditar que sua
interpretao ser, assim, mais precisa e que no
haver possibilidade de problemas. Temos plena
necessidade de tanto verificar a receptividade de
uma instruo escrita como a de examinar o
entendimento de instrues verbais. A isso
chamamos Feedback.

FEEDBACK

ADMINISTRAO DE
CONFLITO
Intrumentos
Feedback - o processo de fornecer dados a uma
pessoa ou grupo ajudando-o a melhorar seu desempenho
no sentido de atingir seus objetivos.
Para que haja xito na comunicao do feedback as
barreiras devem ser rompidas e estabelecida uma
relao de confiana e segurana.
FEEDBACK uma forma de comunicao que auxilia
uma pessoa ou grupo a entender como sua atuao est
afetando outras pessoas ou grupos.

ADMINISTRAO DE
CONFLITO
Intrumentos
Feedback - O feedback pode ser de dois tipos:
aberto - bvio e direto. Obtido atravs de perguntas
e de observao, durante a realizao de exerccios e
testes. Mostra o que o ouvinte captou e o que no captou.
Pode ser falsificado.
velado - obtido atravs da prtica de observar a
reao do ouvinte a estmulos externos. Pode ser obtido
na sua expresso, posio, movimentos e atitude. Como
expressado inconscientemente, diz a verdade.

ABORDAGEM DOS
CONFLITOS
Modelo - Alan Rondeau

O que torna um conflito bom ou ruim a

sua natureza. O autor prope os seguintes
modelos na abordagem dos conflitos:
Modelo Racional
Modelo Poltico
Modelo de Relaes Humanas
Modelo Sistmico

ABORDAGEM DOS
CONFLITOS
Modelo

Modelo Racional: Sustentam que a tomada

de deciso organizacional deve ser racional, mas
reconhecem que se trata de uma racionalidade
limitada pelas capacidades do gestor. Nessa
perspectiva, o conflito aparece como inevitvel,
mas o carter emotivo e subjetivo que prejudica
a organizao.
Modelo Poltico: Nessa perspectiva, o conflito
aparece como uma coisa natural nas
organizaes, reconhece a importncia para a
organizao de relatar mecanismos de gesto de
conflito.

ABORDAGEM DOS
CONFLITOS
Modelo

Modelo de Relaes Humanas: Nessa

perspectiva, reconhece a possibilidade de desacordos
organizacionais, porque pode a existir divergncia
entre os objetivos individuais e os objetivos
organizacionais.
Modelo Sistmico: Nesse modelo, o conflito
aparece ao mesmo tempo como inevitvel e
plenamente funcional, pois a organizao
submetida a um processo constante de adaptao.

CUSTOS E BENEFCIOS
CUSTOS

Emoes negativas e
estresse
Esteretipos
Tomada de decises
inadequadas

BENEFCIOS

Discusso de problemas
Base para mudanas
Aumento da motivao e
lealdade

FASES DE CONFLITOS
Fases de Conflitos

Todos as formas de frustraes, insatisfaes, mgoas,

ressentimentos, antipatias, medos, desentendimentos,
sejam eles pessoais, familiares, sociais ou profissionais ,
para serem diagnosticados como um conflito precisam
passar por algumas fases, at como manifestao de que
se faz necessrio alguma mudana de atitude e que
esse(s) conflito(s) se transforme num intrumento de
deselvolvimento e crescimento para as partes envolvidas.
So elas: frustrao, conceitualizao, comportamento,
interao, resultados.

CONFLITO ORGANIZACIONAL
1 Fase - Frustrao
Os conflitos parecem mover-se atravs da percepo de uma das partes de
que a outra ir frustrar a satisfao de uma de suas preocupaes.
2 Fase - Conceitualizao:
As partes definem os conflitos em termos das suas preocupaes e dos
possveis resultados.
3 Fase Comportamento:
Compreende a orientao para diferentes modos de gesto de conflitos,
objetivos estratgicos e tticas.
4 Fase Interao:
A seqncia de atitudes entre as partes em conflito que conduzem
escalada ou desescalada dos fatores que encorajam a espiral.
5 Fase Resultados:
As conquistas aps os conflitos administrados a curto e a longo prazo.

RESULTADO APS ADMINISTRAO DE CONFLITOS

ASSERTIVIDADE

Afirmao de si

ASSERTIVIDADE
Assertividade vem de "assero"
que significa afirmar.
Ateno: afirmar no acertar!
Portanto, no se trata de acertar,
mas de saber SE firmar e afirmar.

ASSERTIVIDADE
Comportamento Assertivo

Situaes Vivenciais

Quando preciso dizer qualquer coisa de desagradvel a algum;

Quando se tem que pedir qualquer coisa fora do habitual
com probabilidade de receber uma resposta negativa;
Quando preciso dizer no ao que nos pedem,
com risco de desagradar;
Quando preciso fazer face a crticas;
Quando se tem queixas a apresentar;
Quando preciso desmascarar uma manipulao;
Quando se tem que fazer face a pequenas frases
humilhantes ou rebaixantes

ASSERTIVIDADE
Comportamento Assertivo
Afirmao de si mesmo:

Os medos de rejeio - avaliao pelos outros, esto na

origem de numerosos comportamentos de passividade,
agressividade e manipulao. Estes medos levam, muitas
vezes, a que, consoante o meio em que me encontro,
subordine meus sentimentos s finalidades do "corpo
social" (reprimindo-os sobretudo em contextos mais
formais, onde coloco a personalidade entre parntesis);
necessrio, ento, deixar de praticar a cultura do
avestruz". A assertividade ou afirmao de si um
treino sistemtico, em que o indivduo tem de
reaprender a autenticidade atravs de uma prtica
gradual e regular;

Comportamento Assertivo produz resultados positivos e

gratificantes !

ASSERTIVIDADE
Comportamento Assertivo

Afirmao de si mesmo:
Para que isto seja possvel, necessrio reconhecermos
que temos direito a ter uma escala de valores pessoal e
agirmos de acordo com esse princpio, sem que isso
implique eliminar a escala de valores do outro, por mais
diferente que seja da nossa.
Ser assertivo implica lutar contra uma srie de medos e
inquietaes, como a ansiedade, o medo da avaliao e o
medo de rejeio. necessrio, ento, aprender a defender
nossos pontos de vista; sermos capazes de exprimir o
desacordo face a qualquer pessoa, controlar a nossa
imagem e reconhecer que os outros tambm possuem
talentos, idias e sentimentos diferentes dos nossos.

ASSERTIVIDADE
Comportamento Assertivo
Afirmao de si mesmo:

Ser verdadeiro no consiste em "dizer tudo o que me vem

cabea", mas sim, me exprimir eficazmente, tendo como
objetivo a evoluo satisfatria e realista da situao;
necessrio, ento, saber que tipo de comportamento
provoca em mim esta reao; evitar a mmica e a entoao
contrria s palavras; tentar descrever as prprias
reaes, em vez de avaliar as aes dos outros; exprimirme de forma positiva em vez de desvalorizar, julgar,
criticar, ridicularizar ou fazer interpretaes, facilitando a
expresso dos sentimentos dos outros.

ASSERTIVIDADE
EM GRUPO

ASSERTIVIDADE
Comportamento Assertivo

Afirmao de si mesmo em grupo:

Perceber e aceitar os direitos de cada um;

Exprimir os seus prprios gostos, sentimentos,
opinies e reaes;
Reconhecer e aceitar os gostos, sentimentos,
opinies e reaes dos outros;
Ser responsvel pelo seu prprio comportamento;
Exprimir as prprias fraquezas ou limites;
Exprimir as prprias preferncias em grupo;
Tomar decises interiores que podem ser vistas
como atos ntimos de libertao.

ASSERTIVIDADE

Esse um comportamento assertivo?

ASSERTIVIDADE
12 Sugestes Assertivas

01. Procure sugestes, no culpados;

02. Analise a situao;
03. Mantenha um clima de respeito;
04. Aperfeioe a habilidade de ouvir e falar;
05. Seja construtivo ao fazer uma crtica;
06. Procure a soluo Ganha-ganha;
07. Aja sempre no sentido de eliminar os conflitos;
08. Evite preconceitos;
09. Mantenha a calma;
10. Quando estiver errado, reconhea;
11. No varra os problemas para debaixo do tapete;
12. Nunca deixe de treinar um comportamento assertivo.

ADMINISTRAO DE CONFLITOS
CONCLUSO
O manejo de situaes de conflito essencial
para as pessoas e as organizaes como fonte
geradora de mudanas, pois das tenses
conflitivas, dos diferentes interesses das partes
envolvidas, das diferentes formas de administrlos que nascem as oportunidades de
crescimento mtuo.

Em Busca do Significado

Viktor Frankl (trecho do livro)

Em Busca do Significado
O homem essencialmente
autodeterminante. Ele se transforma no
que fez de si mesmo. Nos campos de
concentrao, por exemplo, nesse
laboratrio vivo e nesse solo de testes,
ns presenciamos e testemunhamos
alguns de nossos companheiros
comportarem-se como porcos,
enquanto outros comportavam-se como
santos. O homem tem ambas as
potencialidades dentro de si mesmo: a
que se efetiva depende das decises,

Em Busca do Significado
Nossa gerao realista porque passamos
a conhecer o homem como realmente . Alm
do mais, o homem esse ser que inventou as
cmaras de gs de Auschwitz; entretanto, ele
tambm aquele ser que entrou nessas
cmaras de gs de p, com a orao do Senhor
nos lbios."
Olha que magnfica mudana de paradigma!
Imagine um genuno determinista dizendo: "O
homem essencialmente autodeterminante, ele
se transformou no que fez de si mesmo", ou,
ento, de que o modo de ser das pessoas
"depende das decises, mas no das
condies". Incrvel!

"O que est atrs de ns e

o que est nossa frente
so apenas questes
pequeninas se comparadas
ao que est dentro de
ns.

Ralph Waldo Emerson

Sugesto de Filmes
Freud
O

Alm da Alma

Sorriso de Monalisa

Escritores
Kate

da Liberdade

& Leopoldo

Invases

Brbaras

Mente

Brilhante

Gnio

indomvel

Anna

e o Rei

Em

Algum Lugar do
Passado
Amadeus
Uma

Lio de Amor

Doce

Novembro

Espera de Um Milagre

Stigmata
O

Terceiro Milagre

Sugesto de Filmes
Matrix (1)

Cdigo de Honra

O Dirio da Princesa

Casamento Grego

Uma Linda Mulher

Inteligncia Artificial

Algum Tem Que

Ceder

Penetras Bom de Bico

O Guarda-Costas

Armageddon

O Paizo

Independence Day

O Pagamento

Doze E Demais (1)

16 Quadras

SUGESTO PARA LEITURA

O

Caador de Pipas Kaled Housseini

Menina Que Roubava Livros Markus

Zusak

Sonhos

de Rob Isaac Asimov

Cinco Pessoas Que Voc Encontra No

Cu - Mitch Albom

O Segredo Rhonda Byrne

Anjos e Demnios Dan Brown

As

Por

Mais Um Dia Mitch Albom

Maior Vendedor do Mundo O. G.

Mandino

Ultima

Grande Lio, A Mitch Albom

Cdigo da Vinci - Dan Brown

Iluses

Richard Bach

O Dirio De Um Mago - Paulo Coelho

Ferno

Capelo Gaivota Richard Bach

O Alquimista Paulo Coelho

O Monte Cinco Paulo Coelho

Pequeno Prncipe - Antoine de SaitExupry

O

Diamante de Jerusalm Noah Gordon

SUGESTO PARA LEITURA

O Manual do Guerreiro da Luz
Paulo Coelho

Veronika Decide Morrer - Paulo Coelho

As Margens do Rio Piedras Eu Sentei

e Chorei Paulo Coelho

O Monge e O Executivo - James C.

Hunter

Complexo de Cinderela Colette

Dowling

Sndrome de Peter Pan Dan Kiley

O Dilema de Wendy

BIBLIOGRAFIA
Referncias
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Psicolgicas Completas. Rio de Janeiro, Imago, v. 13

BIBLIOGRAFIA
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Graa, l.; Graa, J. O conflito nas organizaes de sade. Lisboa: Grupo de
Disciplinas de Sade Ocupacional Escola Nacional de Sade Pblica. Universidade
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Jesuno J. C. - A negociao: estratgias e prticas. Lisboa: Texto Editora. 1992.
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Pereira, O. G. (1999). Fundamentos de comportamento organizacional. Lisboa:
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__________. O Indivduo na Organizao: Dimenses Esquecidas. V. III. So
Paulo: Atlas, 1996. (Artigo A Gesto dos Conflitos Nas Organizaes de Alain
Rondeau)

No devemos julgar a
vida dos outros, porque
cada um de ns sabe de
sua prpria dor e renncia.
Uma coisa voc ACHAR
que est no caminho certo,
outra ACHAR que seu
caminho o nico! Paulo
Coelho