Professional Documents
Culture Documents
Trminos
Facilitador.Es el rol de facilitador de recursos, experiencias,
informacin, procesos y elementos que soportan el
funcionamiento de un colaborador, con miras al
cumplimiento de sus objetivos y de su propio desarrollo.
Mentor.Es el rol de convertirse en el maestro, tutor, gua,
instructor de algn aspecto para el colaborador. Como
parte del proceso de induccin, capacitacin o desarrollo.
2
Porqu?
Porque el coaching es un elemento indispensable para las
personas que trabajan en la empresa, desarrollen
eficientemente las funciones y roles que tengan
asignados.
El coaching efectivo modifica la actitud del empleado
desde la perspectiva de Qu logramos todos?
El trmino coaching se refiere a entrenar, adiestrar,
asesorar, o ejercitar a alguien en sus funciones dentro de
la organizacin.
4
Jefes
Vs
*hablar mucuho
*Dice
*Arregla
*Presume
* Busca control
*Ordena
*trabaja en base en
coach
escuchar mucho
pregunta
previene
analiza
busca compromisos
desafia
busca resultado
JEFE
Habla mucho
Dice
Arregla
Presume
Busca el control
Ordena
Trabaja con base en
Quiere razones
Asigna la culpa
Conserva su distancia
COACH
Escucha mucho
Pregunta
Previene
Analiza
Busca el compromiso
Desafa
Trabaja con
Busca resultados
Asume responsabilidad
Hace contacto
Guiar
Entrenar/apoyar
Confrontar/participar
Aconsejar
10
Aproximacin Positiva,
Trabajador= problema,
Jefe= latoso
Gerente
Entrenando
Relacin
Guiando
Proceso de
Desarrollo
Coaching
Colaborador
Aconsejando
Confrontando
Autoestima
Empleado
15
Desarrollo de
capacidades y
destrezas
Desarrollo
Humano
Desarrollando
personas
Dignificando a
familias
Resultados de Negocio
Asegurar resultados
Cumplimiento o metas
16
Proceso de Coaching
Formas de Actuacin del Coach.
Un buen coach necesita conocer a su gente y tener habilidad para
identificar situaciones de las personas y del equipo a quin dirige y su
desempeo efectivo como coach depender de su habilidad para
actuar en consecuencia:
En:
17
de
Aconsejando.
Orienta al colaborador sobre las diferentes formas de
solucionar problemas que an siendo de tipo personal
afectan el desempeo de su funcin.
Incluye
orientacin
habilidades.
consejo
para
18
desarrollar
conveniente
24
Cmo se hace?
25
Reunin de Coaching
La reunin deber ser en privado propiciando un ambiente de
cordialidad y apertura.
Anlisis de la Situacin.- Permitiendo una comunicacin en
dos direcciones, resaltando aspectos positivos y su percepcin
de los negativos. Es importante que el coach haga preguntas
sobre motivos o situaciones que pudiesen estar involucradas en
los resultados negativos.
Ejemplo: Qu consideras que est ocasionando las quejas de
los clientes?
Identificar necesidades de cambio, tomar en cuenta la
opinin y sugerencia del colaborador, sintetizar
situaciones que requieren cambio y analizar beneficios
de los mismos.
26
Reunin de Coaching
Compromisos.- Lo ms importante de la reunin es el
establecimiento de objetivos o resultados que se traducen en
compromisos del y con el colaborador, considerando que sean:
Progresivos.- Que refuercen paulatinamente la eficacia del
colaborador. No es posible pedirle un cambio total en una sola
reunin.
Adaptados y alcanzables.- Es importante que al plantear el
resultado esperado se consideren recursos y prioridades,
adems de las condiciones de desarrollo o situacin del
colaborador.
Concretos.- Especificando por escrito de manera especfica los
objetivos y acciones a desarrollar.
27
Reunin de Coaching
Medibles.- Definiendo claramente la forma en que ambas
partes conocern el grado en que se alcanzaron los objetivos o
resultados.
Transparentes.Los
acuerdos,
responsabilidades
compromisos debern ser claros para ambas partes.
28
29
30
Evaluacin y Seguimiento
Respetando los acuerdos con el colaborador relacionados a la
medicin de avances, es recomendable que el coach se
mantenga atento a la actuacin del colaborador y registre
aspectos positivos y negativos en la hoja de eventos relevantes
a fin de facilitar la objetividad en el anlisis de resultados.
31
32
Perfil Coach
APTITUDES
1. Capacidad Tcnica
2. Escucha
3. Empata
4. Liderazgo
5. Toma de decisiones
6. Negociacin
7. Retroalimentacin
8. Documentacin
9. Confrontacin
10. Observacin lenguaje
no verbal
ACTITUDES
1. Congruencia
2. Mejora continua
3. Respeto
4. Orientacin a servicio
5. Desapego
6. Honestidad
7. tica profesional
8. Apertura y flexibilidad
9. Sensibilidad
10. Actitud positiva
33
Retroalimentacin
En el terreno de las organizaciones o grupos, el proceso de
retroalimentacin se refiere al proceso de reflejar formal y
sistemticamente (por escrito o verbalmente) el desempeo
que se observa de un colaborador.
34
Retroalimentacin
Es darle al otro toda la informacin pertinente para que
conozca cmo est comportndose, cmo estn sus actitudes
y resultados. Es describirle su desempeo, es enfrentarlo
con la informacin de su labor, es exponerlo a la informacin
acerca de la opinin que se tiene de el o de ella, segn
sus compaeros de grupo.
Es hacer de su conocimiento nuestras observaciones y
opiniones acerca de algo que hizo o dej de hacer. Es
sealarle fortalezas y debilidades. Es describir su desempeo
de manera formal y constructiva.
35
Acepciones de la retroalimentacin
Darle retroalimentacin a alguien presupone siempre una serie
de implicaciones al respecto:
1.- Que contamos con la informacin, real, validada y presentable
de manera formal ante la otra persona.
2.-
Que hay la
informacin.
disposicin
mutua
de
intercambiar
dicha
Ventajas y alcances
Rompe con el modelo paternal-dominante del pasado.
Los sistemas de capacitacin y desarrollo encuentran
un soporte autogestivo.
Los procesos de mejora se estimulan ya que la gente
se enfrenta a la evaluacin y reflejo de su desempeo.
Se confirma el liderazgo ya que la toma de decisiones
madura.
Creamos auto-conocimiento en nuestra gente.
Desarrollamos auto-responsabilidad.
Generamos asertividad en nuestros procesos.
37
38
39