Indicadores para Gesto de

Recursos Humanos
Patricia Flres
Curso ministrado na
www.domgraphein.com.br
Em 2010

Sem um eficaz sistema de

medio, a rea de RH segue
implementando suas
polticas e
processos sem saber se est
ou
no na direo correta.

Os 5 Recursos das Organizaes

1- Financeiros
2- Tecnolgicos
3- Materiais
4- Patrimoniais
5- Humanos

Medir o Desempenho

Comparar Resultados

Identificar Potencial de Melhoria

Empreender Aes de
Transformaes

Nmeros de Empregados
O nmero de empregados por si s j importante.
O Formulrio que agrupa este indicador o QLP ou
Headcount, separado por filial, rea, seo e
departamento e carga horria.

Nmeros de Empregados
Ajustados
H empresas que adotam o regime de
quatro, seis ou oito horas dirias de
trabalho.
Ajustaremos com o seguinte clculo:
(N Empregados de 4h x 120)+ (N Empregados de 6h x 180)+ (N
Empregados de 8h x 220)
220h

Nmeros de Empregados
Ajustados
EXEMPLO
(25 de 4h x 120)+ (25 de 6h x 180)+ (50 de 8h x
220)
220h

3000 + 4500 + 11000 =

18.500 = 84,0909
220

Absentesmo Total
O Absentesmo demonstra o nvel de absteno do empregado ao
trabalho, considerando-se como absteno tanto as faltas como os
atrasos.
Absentesmo afetam o andamento do trabalho e principalmente o
processo produtivo.
Mas podemos analisar, enquanto Gestores de Pessoas, o nvel de
satisfao dos empregados, principalmente quando envolve
relacionamento com a chefia.

Absentesmo Total
N de dias no trabalhados (convertido por horas)
X 100
N de empregados x N de dias teis

Absentesmo Total
80 (convertido por horas)
100 x 22
X 100

80
2200

80/2200 = 0,036 x 100 = 3,63

X 100

Absentesmo Com
Justificativa

N de dias no trabalhados - N de dias

abonados
N de empregados x N de dias teis

X 100

Absentesmo Com
Justificativa
80h 30h
100 x 22

Ex.:

50
2200

X 100

X 100
50/2200 = 0,02 x 100 = 2,27

Absentesmo
Variaes de Pontos Percentuais
= (Absentesmo c/justificativa) (Absentesmo
Total)
Variao: = 2,27 3,63= 1,36

Pesquisas feitas nos Estados Unidos

a respeito do absentesmo os
seguintes aspectos:

O absentesmo maior nas segundas-feiras e

menor nas quartas e quintas-feiras.
A taxa de absentesmo cresce nos dias
anteriores e posteriores aos feriados.
O tempo e a distncia da residncia ao local
de trabalho pouco influem no absentesmo.
O absentesmo menor nos dias de calor e
maior nos dias de inverno.
As enfermidades respiratrias (resfriados,
gripes, etc) causam 50% das ausncias e so
responsveis por 30% do tempo total perdido.

Continua...

Os empregados que faltam muito no primeiro

ano de trabalho geralmente continuam
faltando muito nos anos subseqentes.
Os ndices de absentesmo variavam de 1,30 a
6,70 com um ndice mdio de 2,70.
H uma correlao elevada entre os ndices de
absentesmo e as atitudes dos funcionrios em
relao administrao, a seus superiores
imediatos e aos colegas de trabalho.
Geralmente aos seguintes problemas:

Continua...

A) falta de liberdade para falar com o supervisor;

B) falta de sentimento de solidariedade do
grupo;
C) insatisfao quanto s oportunidades de
promoo;
D) insatisfao quanto ao salrio;
E) falta de reconhecimento pelo bom
desempenho;
F) insatisfao com a mdia administrao
(superviso e gerncia).

ndice de Entrada
A rotatividade faz parte da vida e do mundo dos
negcios. Pessoas vm e vo, em um movimento
natural de mudanas, de oxigenao e de
transformao das empresas.
As pessoas so os ativos essenciais e os
diferenciadores de qualquer negcio,
portanto, devem ser geridas, assim como
devem ser geridos todos os demais ativos!

ndice de Entrada
N de Admisses no ms
X 100
N de empregados
(Ms anterior)

4
100

X 100

= 4%

ndice de Sada
O elevado ndice de perda de pessoas revela
problemas e desafios a serem superados. A
perda de pessoas significa perda de
conhecimento, de capital intelectual, de
inteligncia empresarial, de entendimento e de
domnio dos processos, perda de conexes
com os clientes, de mercado e de negcios.

ndice de Sada
N de Demisses no ms

N de empregados X 100
(Ms anterior)

7
100

X 100

= 7%

Turnover
Turnover a mdia dos indicadores de
entrada (admisso) e de sada
(demisso).

Turnover
O alto turnover sinnimo de perda de
produtividade, de lucratividade e de sade
organizacional. Impacta na motivao das pessoas,
no comprometimento, que acaba gerando ainda mais
absentesmo, mais rotatividade, interferindo na
credibilidade junto aos clientes
Rugenia Pomi

Turnover
O custo da rotatividade um desafio dos que atuam
na gesto de recursos humanos. H experincias que
caminham na direo de que tal valor pode ser
resultado de uma combinao de variveis.
Ex.: Custo de Demisso (Resciso), reposio,
custos dos exames mdicos de admisso e demisso,
tempo mdio de reposio da vaga, treinamento
introdutrio, ambientao, perda de produtividade,
perda do conhecimento, perda do processo, aumento
de acidentes de trabalho, processos trabalhistas,entre
outros.

Custos da Rotatividade de
Pessoal

Custos Primrios:
R&S
Admisso
Integrao
Desligamento

Custos da Rotatividade de
Pessoal

Custos Secundrio:
Reflexos na produo
Reflexos na atitude do pessoal
Custo Extralaboral
Custo extra-operacional

Custos da Rotatividade de
Pessoal

Custos Tercirios:

Custo extra-investimento
Perda nos negcios

Turnover
A Gesto do Turnover preserva o capital intelectual,
o ambiente e a imagem da empresa.

Turnover Global
N de admisses + N de demisses
(no ms)
2
N de empregados (ms anterior)

4+7
2

100

11
2

X 100

5.5/100 = 0,05
x 100 = 5.5%

Turnover por Substituio

N de admisses + N de demisses
(no ms)
Por substituio
com substituio
2
N de empregados (ms anterior)

(4-2) + (7-3)
2

100

6
2

X 100

3/100 = 0,03 x
100 = 3%

Suporte de RH
A expresso Suporte de RH para indicar a
relao entre funcionrios da rea de RH e dos
demais segmentos da empresa.
O objetivo identificar quantos empregados so
atendidos, na mdia, considerando-se cada
funcionrios de RH.

Suporte de RH
N Empregados Total - N Empregados RH
NEmpregados RH
100 3
3

= 97/3 = 32

Remunerao Mdia por

Empregado
O salrio mdio por empregado pode auxiliar na
compreenso do salrio que, em mdia, pago
aos empregados de uma empresa.
Neste caso, as empresas acompanham
a disperso dos salrios, a freqncia
de empregados por mltiplos do
salrio mnimo, entre outros.

Remunerao Mdia por

Empregado
Salrio Mdio = Somatrio dos Salrios
Nmero de Empregados
Remunerao Mdia =
Somatrio da folha de pagto (Bruto)
Nmero de Empregados

ROI
Alguns
empresas
dedicam
faturamento para
programas de treinamento,
melhoria
organizacional.

4%

de

mudanas

seu
e

muito investimento para ficar sem retorno

definido!

ROI
1)

Modelo baseado no Aprendiz.

2)

Modelo baseado no Gerente.

3)

Modelo baseado no Analista

ROI
Para Kirkpatrick, a
mensurao
dos resultados do
treinamento
pode situar-se em cinco
nveis:

ROI
1) Nvel 1 Reao e/ou
Satisfao e ao
Planejada.
( o nvel mais superficial de
resultados de treinamento)

ROI
2) Nvel 2 Aprendizado de
novas habilidades
(constroem novas
habilidades e melhoram
seu desempenho
individual)

ROI
3) Nvel 3 Aplicao no
trabalho das habilidades
aprendidas.
(atravs de avaliao de
360 graus)

ROI
4) Nvel 4 Impacto nos
resultados do negcio.
(foco no aumento da
produtividade)

ROI
5) Nvel 5 Retorno do
Investimento.
(Impacto monetrio o
treinamento traz retorno
financeiro empresa)

ROI
Valor
Impacto nos resultados do negcio
Aprendizado de Novas Habilidades
Satisfao/Reao e ao planejada
Aprendizado de Novas Habilidades

Retorno do Investimento em
Treinamento

(Receita Bruta (Despesas Totais Despesas com T&D)

Despesas em T&D

Custo de T&D por Empregado

Custo total de T&D
N de empregados

ROI

Percentual da Rotatividade do pessoal

antes do treinamento.
Percentual da Rotatividade do pessoal
DEPOIS do treinamento.
Melhoria percentual atribuda
interveno do treinamento.
Economias atribudas interveno do
Treinamento.
Investimento do Treinamento

Retorno do Investimento em
Treinamento

ndice de Empregados em Programas de T&D

N de empregados em eventos de T&D
N de empregados

x 100

Ex.: 10/100 x 100 = 0,1 x100 = 10%

Mtricas para o
Recrutamento
1)

2)

3)

4)

Quantidade de candidatos que se

apresentam
Qualidade de candidatos que se
apresentam
Rapidez na apresentao dos
candidatos
Custo do recrutamento

Mtricas para a Seleo

1)

2)

3)

4)

Quantidade de candidatos
selecionados
Qualidade dos candidatos
selecionados
Rapidez na seleo dos
candidatos
Custo da seleo

Mtricas para a Seleo

a)

b)

c)
d)
e)
f)
g)

Adequao do candidato selecionado ao

cargo
Tempo de adequao do candidato ao
cargo
Maior permanncia na empresa
Melhor aprendizado
Maior sucesso do funcionrio
Valor agregado
Retorno do investimento feito em seleo.

Recrutamento & Seleo

Tempo Mdio de Preenchimento de Vagas
O tempo mdio de preenchimento de vagas
pode ser um indicador essencial no processo
de seleo.

Recrutamento & Seleo

Tempo Processo 1 + Tempo Processo 2 + Tempo Processo n
Nmero de vagas preenchidas (no ms)

Exemplo
1+3+10+15+22+4+1
8
56/8 x 100 = 7 x 100 = 70%

Recrutamento & Seleo

Nmero de Preenchimento de Vagas no Prazo
nde preenchimento no prazo
n de vagas preenchidas
Exemplo
4/8 x 100 = 0,5 x 100 = 50%

x 100

Quociente de Seleo
QS = N de candidatos atendidosX 100
N de candidatos examinados

Quociente de Seleo
O quociente de seleo (selection ratio) o
resultado da proporo entre o nmero de
empregados admitidos e o nmero de
candidatos submetidos s tcnicas de seleo.
medida que o quociente de seleo diminui,
aumentam sua eficincia e sua seletividade.
Em
geral, o quociente de seleo sofre alteraes
provocadas pela situao de oferta e procura
do mercado de RH.

Adequao
O ndice de adequao do empregado vaga um
indicador to importante quanto complexo.
Iremos realizar no perodo de experincia (3 meses)

Adequao
N de A e E
N de vagas preenchidas

x 100
A= Atende
E= Excede

Este indicador nos dar a dimenso do ndice de

empregados que permanecem na empresa aps os trs
meses, alinhado a um processo de entrevista de
desligamento um excelente material para analisar o
motivo da no reteno.

ndice de Reteno
Podemos estabelecer um nvel de reteno
considerando-se, por exemplo, um perodo de
seis, nove ou doze meses.

100 - n de desligamentos entre 9 e 12 meses

n de vagas preenchidas

x100

ndice de Reteno
=100-

1
15

x 100

Ex.: 100 (0,06 x 100) = 100 6,66 = 93%

Recrutamento, Seleo,
Reteno, Desligamento e
Aposentadoria

INDICADORES DO RELATRIO:

Custo de Recrutamento e Seleo por vaga fechada;

Variedade de Formas de Recrutamento de Pessoal;
Plano de Sucesso e Aproveitamento Interno;
Utilizao do Aproveitamento Interno;
Variedade de Formas na Seleo de Pessoal;
Tempo Mdio para o Preenchimento das Vagas;
Requisitos Mnimos;
Entrevista de Desligamento;
Tempo Mdio de Servio;
Pesquisa de Clima
Definio de Misso, Viso e Valores;
Turn-Over (rotatividade geral);
Taxa de Admisso;
Taxa de Demisso.

Remunerao, Benefcios e
Gerenciamento do
Desempenho
INDICADORES DO RELATRIO:

Formas de Remunerao;
Programa de Participao nos Lucros e Resultados;
Participao Acionria;
Definio de Regras de Movimentao, Ascenso e Promoo;
Gerenciamento de Performance;
Poltica de Reconhecimento;
Pacote de Benefcios.

Treinamento, Desenvolvimento
e Gerenciamento da Carreira

INDICADORES DO RELATRIO:

Tipos de Treinamento;
Levantamento de Necessidades;
Horas de Treinamento;
Avaliao dos Treinamentos;
Gastos com Treinamento;
Programa de Integrao;
Gerenciamento de Carreira;
Avaliao de Desempenho;
Planejamento de Carreira.

Viabilizadores de Capital Humano

INDICADORES DO RELATRIO:

Posio da rea de Recursos Humanos;

Subordinao do Responsvel pela rea de Recursos Humanos;
Modelo Organizacional Adotado pela rea de RH;
Atividades executadas internamente pela rea de RH em relao
s atividades terceirizadas;
Nvel de satisfao com o resultado das atividades terceirizadas;
Empregados Efetivos na rea de RH;
Segurana do Trabalho;
Sade Ocupacional;
Relaes Trabalhistas;
Sistemas de Informao;
Comunicao Interna.

BIBLIOGRAFIA
ASSIS, Marcelino Tadeu de. Indicadores de
Gesto de Recursos Humanos Rio de
Janeiro: Edies Arquimedes, 2004.
ASSIS, Marcelino Tadeu de. Indicadores de
Gesto de Recursos Humanos Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2005
CHIAVENATO, Idalberto. O Capital Humano
das Organizaes Rio de Janeiro: Editora
Campos, 2004

Patricia Flres
pflores@oi.com.br