Negociao

O que ?

 Amplo arcabouo
conceitual versus
experincias prticas
Negociamos
constantemente. Ex.:
Beb a chorar para
ser amamentado

1.1. Negociao de ambos os

lados envolvidos
Mentalidade no passado:
sentir-se com vantagem
Negociao ganha-perde
Poucas hipteses de se
manter
No leva a novas
negociaes
No ajuda os
relacionamentos, podendo
at destru-los.

1.2. Procura de um
Relacionamento Duradouro
Negociao Ganha-Ganha:
- identificao das
necessidades da outra parte;
- Interesses nem sempre so
conflituosos;
- Procura de maximizao dos
ganhos de ambas as partes.

1.3. Conceitos de Negociao

1.3.1 Negociao para obter
vantagem
Negociao - campo de
conhecimento e empenho
que visa conquista de
pessoas de quem se deseja
alguma coisa (Cohen,1980).
Busca apenas de interesses
pessoais;
Conquistar pessoas - ter sob
controle;
Tentativa de obter vantagem
Grandes hipteses de
negociao ganha- perde;

1.3.2 Uso da Informao e do

Poder

Negociao o uso da
informao e do poder,
com fim de influenciar o
comportamento dentro
de rede de tenso
(Cohen. 1980).
Importncia da
informao no
processo;
Comunicao - bsica e
fundamental num
processo de negociao

1.3.3 Importncia da
comunicao
Negociao - processo de comunicao
bilateral, com objetivo de chegar a
deciso conjunta (Fisher & Ury,1985)
Aspetos importantes para comunicao
bem sucedida:
*
*
*
*

escutar atentamente;
fale para ser entendido;
fale sobre si, no sobre o outro;
fale com um objetivo;

Comunicao bilateral
* tendncia maior de se encaminhar para
uma negociao ganha -ganha.

1.3.4. Busca de Acordo

Negociao - processo de
comunicao com propsito de
atingir um acordo agradvel sobre
diferentes ideias e necessidades
(Acuff, 1993)
Grande ligao com persuaso;
Comportamentos envolvem vendas,
comunicao, marketing,
psicologia, sociologia e resoluo
de conflitos;
Negociao tem muito a ver com
compreenso clara das motivaes;
Motivao - vital para o processo
(pessoas motivadas tm melhores
condies para negociar)

1.3.5. Negociao como instrumento

de satisfao das necessidades
Objetivo principal - ajudar a pessoa a
conseguir o que pretende (Acuff, 1993).
Negociao como instrumento para
satisfao das necessidades bsicas;
Pode levar a outros resultados e /ou
relacionamentos diferentes (subprodutos
do processo).
Negociao envolve um elemento de
negcio ou troca de um recurso valioso
para um lado para possibilitar ambas as
partes atingirem resultado satisfatrio.
(Hodgson,1996)

1.3.6. Negociao e o
relacionamento Humano

Negociao um negcio que pode afetar

profundamente qualquer tipo de relacionamento
humano e produzir benefcios duradouros para
todos os participantes
Nierenberg - o seu livro introduziu uma nova
disciplina e uma nova era;
No passado - sinnimo de relaes adversas;
Nada poderia ser to simples na definio ou to
amplo no objetivo como a negociao;
Todos os desejos que procuram satisfao (e
todas as necessidades para serem atingidas)
so uma OPORTUNIDADE para as pessoas
iniciarem o processo de negociao;
A negociao pode ser considerada como um

1.3.7. Procura de interesses

comuns

Negociao importa em acordo e

pressupe a existncia de
afinidades, base comum de
interesses que leve as pessoas a
conversarem (Matos, 1989)
Importncia do dilogo, do
relacionamento e da existncia de
interesses comuns;
Conversao, para ser eficaz, no se
improvisa, nasce do hbito;
O que rene pessoas mesa so
motivos comuns, que levam
convergncia de interesses (base
para as negociaes);

1.3.8. Importncia da
participao no processo
Negociao como filosofia
implica a aceitao dos valores
que se baseiam numa
administrao participativa, os
ideais de direitos humanos e
justia social, bem como os
pressupostos de
corresponsabilizao dos
resultados (Matos, 1989)
A negociao um dos atos
mais democrticos que podemos
executar (OPORTUNIDADE de
participao ampla, geral e

1.3.9. Todos negociamos

sempre
Todos ns negociamos, pois a negociao
simplesmente um modo muito eficiente de
conseguir aquilo que queremos (Mills, 1993)
Negociamos para resolver as nossas diferenas
e satisfazer as nossas necessidades;
Os dois lados tm interesses comuns e em
conflito;
-Mills afirma que negociamos somente quando
h alternativa para a negociao, ou seja,
nenhum acordo pior
Ex: sindicatos fazem greve, em vez de negociar
por acreditar que resultar em maiores ganhos
do que as conversaes.

1.3.10. Negociao X Soluo

de Conflitos
Quase sempre confundimos
negociao com outras formas de
soluo de conflitos (Robinson,
1996);
As negociaes, na sua essncia,
envolvem concesses;
Negociao muito mais do que
simplesmente persuaso;
O importante transformar um
conflito em entendimento, pois a
negociao estar encaminhada,
com grandes chances de levar a
ganhos para ambas as partes.

1.3.11. Importncia da
Flexibilidade na Negociao
No preciso seguir rigidamente a
agenda prevista (Gibbons &
McGovern, 1994).
possvel criar momentos
especiais atravs de possveis
acordos que podero surgir;
Isso no impede que se faa um
planeamento, estabelecendo
aquilo que se pretende atingir;
A abertura para novas situaes e
opes que possam surgir durante
o processo dar novas alternativas

1.3.12. Negociao como um movimento

de Posies Divergentes para um acordo
Negociao o processo atravs
do qual as partes se movem das
suas posies iniciais divergentes
at um ponto no qual o acordo
pode ser obtido (Steele et alii,
1989)
Uma negociao envolve sempre
movimento;
As partes movem-se das suas
posies divergentes em resposta
a um ou mais dos possveis
enfoques em negociao:
compromisso, troca, coero,

1.3.13. Uso da troca no

Processo de Negociao
Negociao envolve a tentativa, por parte
de duas ou mais partes, de completar uma
transao atravs do uso da
barganha(Steele et alii, 1989)
Dar alguma coisa em troca de outra;
Todas as definies da negociao mostram
apenas uma viso do problema (so
parciais, ao apresentarem um problema
apenas sob um determinado ponto de
vista);
importante pensar sobre diferentes
enfoques e pontos de vista possveis numa
negociao;
Isso dar um tratamento mais abrangente
ao processo.

1.3.14. Negociao
Estratgica
Importncia de se pensar nas
negociaes sob um ponto de
vista estratgico (Lewicki et Alii,
1996).
O tratamento estratgico nas
negociaes exige uma srie de
passos para identificar as quatro
questes estratgicas bsicas:
*metas tangveis;
* metas emocionais e simblicas;
* resultados desejados;

 Passos para a Anlise do Processo de

Negociao Sob um Ponto de Vista
Estratgico (Lewicki et Alii 1996)

1) Definir as questes;
2) Agrupar os assuntos e definir a
agenda;
3) Analisar o outro lado;
4) Definir os interesses bsicos;
5) Consultar os outros envolvidos;
6) Estabelecer metas para o
processo e os resultados
esperados;
7) Identificar os seus prprios
limites;
8) Desenvolver argumentos de
apoio.

Regras para um processo de

negociao estratgica
1) Calma! Faa-o com cuidado! Preocupe-se em planear
antes de agir.
2) Defina a sua amplitude de troca.
3) Defina os seus prprios interesses.
4) Persiga e proteja as suas necessidades, no a sua
posio.
5) Siga os oito passos do planeamento da negociao.
6) A outra parte tem a chave para seu sucesso.
7) O poder d-lhe uma alavancagem tanto sobre os
resultados como sobre os relacionamentos.
8) A estratgia equivocada traz uma certeza de erros.
9) No entre numa competio, a menos que esteja
preparado para perder.
10) Corresponda satisfatoriamente.
11) A confiana mais fcil de ser destruda do que

1.4. Negociao como uma

habilidade bsica
a) Muitas pessoas simplesmente
no sabem como negociar, j que
ningum nos ensina a negociar,
quer seja na escola ou em casa;
b) As pessoas no acreditam que
seja possvel aprender como
negociar, visto que, como isso
no nos ensinado, acredita-se
que o mesmo no possa ser
feito;
c) A terceira razo, e
provavelmente a mais forte, o
medo.

1.5. O Problema
Identificar qual o
problema a ser
resolvido, ou seja,
identificar o
objetivo da
negociao, ou
aquilo que se
pretende
efetivamente
solucionar.

1.5.1. Separar as pessoas

dos problemas
Concentrar-se efetivamente no objetivo da
negociao
Introduzindo-se emoes, tem-se dificuldade
para avaliar os reais mritos da questo
O facto de sermos seres humanos leva-nos a
emoes fortes, percees radicalmente
diferentes e dificuldades para nos comunicarmos
com clareza e preciso (Fisher & Ury, 1985)
Quando se assumem posies, os egos das
pessoas passam a identificar-se com as suas
posies
Devemos atacar o problema juntos e no
atacarmo-nos uns aos outros.

1.5.2. Concentrar-se nos

Interesses
Concentrar-se
especificamente nos
interesses a serem
resolvidos, ou seja, nos
objetivos a serem
atingidos atravs da
negociao;
Fundamental concentrarse nos interesses bsicos

1.5.3. Buscar o Maior Nmero

Possvel de Alternativas
Frequentemente pensamos que existe apenas uma
nica alternativa para a soluo de um problema;
Seguir nesse sentido, embora conscientes de que
a soluo no agrada plenamente um erro:
* acomodao quando se tem soluo para o problema;
* ausncia de criatividade para buscar outras
alternativas;
* certa falta de hbito de se trabalhar para procurar
diferentes solues;
* receio de experimentar diferentes alternativas;
* ter muita coisa em jogo inibe a criatividade;
* acaba-se optando por no correr maiores riscos;
* deixar de lado alternativas mais atraente.

 Mtodos para buscar o

maior nmero possvel de
alternativas e depois
escolher entre elas:
BRAINSTORMING: tcnica
na qual se faz um trabalho
inicial, libertando os
participantes de possveis
bloqueios, para depois
incentiv-los a sugerir
alternativas para resolver o
problema;
BRAINWRITTING: no qual os
participantes, ao invs de
falarem, escrevem as suas
alternativas, de modo a
evitar possveis bloqueios

1.5.4. Encontrar critrios

objetivos

Devem-se buscar opes que

proporcionem benefcios mtuos;
O acordo deve refletir algum padro
razovel e que seja um consenso
entre as partes envolvidas;
Esses critrios devem ser
claramente definidos, na medida do
possvel, inclusive quantificados;
Ao discutir as solues, nenhum dos
lados precisa ceder; devem aceitar
uma soluo justa, baseada em
critrios previamente discutidos e
aceites.

1.5.5. Etapas da Negociao

baseada em princpios
Negociao Baseada em Princpios (Fisher
& Ury, 1985) - as quatro proposies
fundamentais da negociao baseada em
princpios so importantes:
Perodo at se chegar ao acordo pode ser
dividido em trs etapas: anlise,
planeamento e discusso:
Anlise: tenta-se diagnosticar a situao,
recolhendo-se informaes, organizando-se
e ponderando-se sobre elas.
Planeamento: procura-se gerar ideias e
decidir o que fazer, lidando sempre com os
quatro elementos bsicos.
Discusso: as partes procuram comunicar
entre si para tentar atingir um acordo

1.5.6. Evitar negociao

posicional
Negociao baseada em posies
chamada de negociao
posicional, na qual cada um dos
lados toma uma posio, defendea e faz concesses para chegar a
uma soluo de compromisso.
Quando os negociadores discutem
posies, tendem a fechar-se
nelas medida que se prende s
posies, menos tempo se dedica

 Deve-se procurar uma soluo

cuidadosamente elaborada para atender
os interesses legtimos das partes;
O resultado , com frequncia, um
acordo menos satisfatrio do que
poderia ter sido para cada um dos lados;
Discutir posies pe em risco a
manuteno do relacionamento, pois
converte a negociao numa disputa de
vontades;
A negociao posicional tende a criar
tenso e, por vezes, destruir
relacionamentos entre as partes.

1.5.7. A Negociao Posicional

com Vrias Partes Envolvidas
Embora normalmente se discuta a
negociao em funo de apenas duas
partes envolvidas, na verdade quase todas
as negociaes envolvem mais de duas
partes.
Quanto maior o nmero de pessoas
envolvidas numa negociao, mais graves
sero os inconvenientes da negociao
posicional.

 Em negociaes entre vrios pases,

como acontece, por exemplo, nas
conferncias da ONU, a negociao
posicional torna-se praticamente
inevitvel.
Muitos acordos bilaterais tendem a
ficar aqum de possveis acordos
multilaterais, pois a negociao
posicional leva, frequentemente,
formao de alianas entre partes cujos
interesses comuns, muitas vezes, so
mais simblicos do que substantivos.