Administracin

dcima edicin

Stephen P. Robbins

Captulo

Mary Coulter

Los gerentes como

tomadores de
decisiones

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

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TOMA DE DECISIONES
La forma en que los individuos toman decisiones
en las organizaciones y la calidad de las opciones
que eligen estn influidas principalmente por sus
percepciones, por sus creencias y por sus valores.
Los procesos de decisin en las organizaciones
son muy importantes porque generalmente
afectan todos los procesos humanos dentro de las
mismas: La comunicacin, la motivacin, el
liderazgo, el manejo de conflictos, y otros ms.

La primera causa que es el temor a tomar decisiones, se debe a que en toda decisin se
involucran las Tres "R" que dificultan la toma de decisiones y producen un conflicto psicolgico
en el que tiene que decidir, situacin que algunas personas no han aprendido a manejar:

6.1 La toma de decisiones

Decisin
Eleccin entre dos o ms alternativas.

El proceso de toma de decisiones

Identificar un problema y los criterios de decisin, y
ponderar dichos criterios.
Desarrollar, analizar y seleccionar una alternativa que
pueda resolver el problema.
Implementar la alternativa seleccionada.
Evaluar la efectividad de la decisin.

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TOMA DE DECISIONES
Aplicando el modelo expuesto piense en el
proceso de toma de decisiones que se debe
llevar a cabo cuando se necesita un
computador.
Caso:
Mis representantes de ventas debe mejorar
el manejo de la informacin de la oficina, se
cree que la adquisicin de un computador
los puede ayudar.
CMO SE TOMARA LA DECISION?

Figura 6-1
Proceso de toma de
decisiones

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Etapa 1: Identificacin del problema

Problema
Una discrepancia entre una condicin existente y una
deseada.

Caractersticas de los problemas

Un problema es un problema cuando un gerente
toma conciencia de l.
Hay presin para resolver el problema.
El gerente debe tener la autoridad, la informacin y
los recursos necesarios para resolver el problema.

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Etapa 2: Identificacin de los criterios

de decisin
Los criterios de decisin son los factores importantes
(relevantes) para resolver un problema, como:
Los costos en los que se incurrir (inversiones requeridas).
Los riesgos que es probable encontrar (posibilidad de fracaso).
Los resultados que se desean (crecimiento de la empresa).

Etapa 3: Ponderacin de criterios

Los criterios de decisin no tienen la misma
importancia:
Ponderar cada uno los ordena segn su importancia
en el proceso de toma de decisiones.
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Figura 6-2 Criterios y ponderaciones para decidir sobre el

reemplazo de unas computadoras

Criterio

Valor

Memoria y almacenaje

10

Vida de la batera

Peso para transportarla

Garanta

Calidad de la pantalla

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Etapa 4: Desarrollo de alternativas

Identificar las alternativas viables
Se hace una lista de las alternativas que pueden
resolver el problema (sin evaluarlas).

Etapa 5: Anlisis de alternativas

Valorar las fortalezas y debilidades de cada
alternativa
La evaluacin de una alternativa se basa en su
capacidad de resolver los puntos identificados en las
etapas 2 y 3.

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Figura 6-3 Valores calculados de computadoras porttiles

utilizando los criterios de decisin

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Etapa 6: Seleccin de una

alternativa
Eleccin de la mejor alternativa
Se elige la alternativa con el peso total ms elevado.

Etapa 7: Implementacin de la
alternativa
Llevar a cabo la alternativa elegida
Comunicar la decisin y lograr el compromiso de
quienes deben llevarla a cabo.

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Figura 6-4 Evaluacin de las alternativas de computadoras

porttiles frente a criterios sopesados

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Etapa 8: Evaluacin de la
efectividad de la decisin
La solidez de la decisin se juzga por sus
resultados.
Qu tan eficazmente se solucion el problema
segn los resultados de las alternativas elegidas?
Si el problema no se resolvi, qu sali mal?

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Figura 6-5 Decisiones en las funciones de la administracin

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6.2 Toma de decisiones

Racionalidad
Los gerentes toman elecciones consistentes que
maximizan el valor, con limitaciones especficas.
Las suposiciones dicen que quienes toman
decisiones:

Son racionales, objetivos y lgicos.

Han definido cuidadosamente el problema e identificado

todas las alternativas viables.

Tienen un objetivo claro y especfico.

Seleccionarn la alternativa que maximice los resultados en

favor de los intereses de la organizacin, en lugar de sus
intereses personales.

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Toma de decisiones (cont.)

Racionalidad limitada
Los gerentes toman decisiones racionalmente, pero estn
limitados por su capacidad de procesar informacin.
Las suposiciones dicen que quienes toman decisiones:

No buscarn o conocern todas las alternativas.

Satisfacern: elegirn la alternativa que resuelva

satisfactoriamente el problema, en lugar de maximizar el resultado
de su decisin.

Influencia en la toma de decisiones:

Intensificacin del compromiso: un mayor compromiso con una

decisin anterior a pesar de la evidencia de que tal vez no fue
buena.

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El papel de la intuicin
Toma de decisiones intuitiva
Tomar decisiones basndose en la experiencia, las
sensaciones y las opiniones acumuladas.
http://www.youtube.com/watch?v=6fjMd63ULf8

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Figura 6-6 Qu es la intuicin?

Fuente: Basado en L. A. Burke y M. K. Miller, Taking the Mystery Out of Intuitive

Decision Making, Academy of Management Executive, octubre de 1999, pp. 91-99.

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6.3 Tipos de problemas y

decisiones
Problemas estructurados
Supone que los objetivos son claros.
Son conocidos (han ocurrido antes).
Se definen fcil y completamente: la informacin
sobre el problema est disponible y completa.

Decisin programada
Una decisin repetitiva que puede manejarse por
medio de un mtodo de rutina.

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Tipos de decisiones programadas

Procedimiento
Serie de etapas interrelacionadas que utiliza un
gerente para responder (aplicar una poltica) a un
problema estructurado.

Regla
Afirmacin explcita que limita lo que un gerente o
empleado puede o no hacer.

Poltica
Pautas generales para tomar una decisin sobre un
problema estructurado.

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Ejemplos de poltica, procedimiento

y regla
Poltica
Aceptar toda la mercanca que devuelve un cliente.

Procedimiento
Seguir todas las etapas para completar la
documentacin de devolucin de mercanca.

Reglas
Los gerentes deben aprobar todos los reembolsos de
ms de $50.
Las compras a crdito no se reembolsan en efectivo.
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Problemas y decisiones (cont.)

Problemas no estructurados
Problemas que son nuevos o inusuales, para los
cuales la informacin es ambigua o incompleta.
Problemas que requerirn soluciones a la medida.

Decisiones no programadas
Decisiones que son nicas y no recurrentes.
Decisiones que generan respuestas nicas.

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Figura 6-7 Decisiones programadas frente a no programadas

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Condiciones para la toma de

decisiones
Certidumbre
Situacin en la que un gerente puede tomar
decisiones precisas debido a que conoce el resultado
de cada alternativa.

Riesgo
Situacin en la que el gerente puede prever los
resultados que ocurrirn al elegir alternativas
concretas.

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Figura 6-8 Valor esperado de los ingresos adicionales de un

nuevo telesqu

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Condiciones para la toma de

decisiones
Incertidumbre
La informacin limitada impide la estimacin de los
resultados para las alternativas del problema, y tal
vez obligue a los gerentes a depender de la intuicin,
las corazonadas y el instinto.

Maximax: la eleccin del gerente optimista maximizar el

rendimiento mximo.

Maximin: la eleccin del gerente pesimista maximizar el

rendimiento mnimo.

Minimax: la eleccin del gerente para reducir al mnimo sus

resultados inevitables.

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Figura 6-9 Matriz de rendimientos

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Figura 6-10 Matriz de resultados inevitables

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6.4 Estilos de toma de decisiones

Estilo de pensamiento lineal
La preferencia de una persona por utilizar datos
externos y hechos, y procesar esta informacin por
medio de un pensamiento racional y lgico.

Estilo de pensamiento no lineal

La preferencia de una persona por fuentes de
informacin internas, y procesar esta informacin con
intuiciones, sensaciones y corazonadas.

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Figura 6-11 Errores y prejuicios en la toma de decisiones

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Prejuicios y errores en la toma de

decisiones
Heurstica
Usar reglas empricas para simplificar la toma de
decisiones.

Errores de exceso de confianza

Mantener visiones positivas no realistas de uno
mismo y de su desempeo.

Errores de la satisfaccin inmediata

Elegir alternativas que ofrezcan beneficios inmediatos
para evitar costos inmediatos.
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Prejuicios y errores en la toma de

decisiones (cont.)
Efecto ancla
Obsesionarse con la informacin inicial e ignorar la
posterior.

Prejuicio de percepcin selectiva

Cuando quienes toman las decisiones organizan
selectivamente e interpretan situaciones basadas en
sus percepciones equivocadas.

Prejuicio de confirmacin
Buscar informacin que reafirma las decisiones
pasadas y desechar la que las contradice.
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Prejuicios y errores en la toma de

decisiones (cont.)
Prejuicio de contextualizacin
Seleccionar y resaltar ciertos aspectos de una
situacin y excluir otros.

Prejuicio de disponibilidad
Perder la objetividad en la toma de decisiones al
concentrarse en los eventos ms recientes.

Error de representacin
Encontrar analogas y ver situaciones idnticas donde
no existen.

Error de casualidad
Intentar dar sentido a eventos casuales.
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Prejuicios y errores en la toma de

decisiones (cont.)
Error de los costos irrecuperables
Olvidar que las acciones actuales no pueden influir
en las situaciones pasadas y referirse slo a las
consecuencias a futuro.

Prejuicio egosta
Tomar rpidamente el crdito por los triunfos propios
y culpar a factores externos por los fracasos.

Predisposicin a la retrospectiva
Creer falsamente que un evento pudo haberse
previsto, luego de saber su resultado (despus del
hecho).
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Figura 6-12 Panorama general de la toma de decisiones

gerencial

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6.5 Toma de decisiones en el mundo

actual
Pautas para tomar decisiones eficaces
Comprender las diferencias culturales.
Saber cundo rendirse.
Utilizar un proceso efectivo de toma de decisiones.

Hbitos de las organizaciones altamente confiables

No se dejan engaar por su xito.
Confan en los expertos de primera lnea.
Dejan que las circunstancias inesperadas proporcionen la
solucin.
Aceptan la complejidad.
Anticipan, pero tambin reconocen sus lmites.

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Caractersticas de un proceso
efectivo de toma de decisiones
Se enfoca en lo que es importante.
Es lgico y consistente.
Reconoce tanto el pensamiento subjetivo como el
objetivo, y combina el pensamiento analtico con el
intuitivo.
Slo requiere la informacin y el anlisis necesarios
para resolver un problema en particular.
Fomenta y gua la acumulacin de informacin y
opiniones informadas importantes.
Es sencillo, confiable, fcil de utilizar y flexible.

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Trminos que conocer

decisin
proceso de toma de decisiones
problema
criterios de decisin
toma de decisin racional
racionalidad limitada
satisfacer
intensificacin del compromiso
toma de decisiones intuitiva
problemas estructurados
decisin programada
procedimiento
regla

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poltica
problemas no estructurados
decisiones no programadas
certidumbre
riesgo
incertidumbre
estilo directivo
estilo analtico
estilo conceptual
estilo conductual
heursticas
software de administracin de
desempeo de negocios (BPM)

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